至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系领导人，对他们的私斗严加斥责。并重申如情况得不到改善，一定将各派领导人撤职。
如果是第四项的话，则更加简单。若发觉真的是该主管办事不力，处事不公，可以把他撤换。一来可以平息民愤，二来可以反映出公司领导知人善任，对公司内每一环节都十分清楚。
滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不悦。这种心态如果不予改变，便会变成不做事、光捣蛋的滋扰份子，令人头痛不已。
3变被动为主动
当一名优秀员工离去时，领导应采取以下的步骤：
(1)取得辞职信
取得员工递上的辞职信后，可以借着信中内容判断员工求去的原因，但只有“部分”帮助。说有“部分”帮助是因为许多员工把离职的原因写在书面时，总会表达得比较婉转，许多员工甚至会将真正的理由隐瞒或只透露一小部分。但无论如何，员工的辞职信是离职人员给公司留下的永久记录，在管理上甚具价值，因为它对员工求去的情况提供了一个简明扼要的看法。
(2)与辞职员工进行面谈
在员工递上辞职信后，领导应平心静气地与他谈一谈求去的原因。由于辞职信可能未涵盖所有相关的原因，有意求去的员工应该欢迎有这样一个机会做出口头说明，谈一谈自己在这家公司内的经验。
面谈不是挽留人员的最后办法，挽留的行动不应等到最后一天才用，因为这对想按计划离去的员工来说会造成太大的压力，而且提出这种建议会破坏管理部门的风气及离职员工在其他人眼中的评价。
领导最好先考虑在面谈时说些什么，一项经过良好的策划的圆滑的面谈，很可能使公司在求去员工的心目中留下十分有利的印象，这一点是非常重要的。因为每一位离职员工，都可能在未来成为公司的宣传大使，他不但很可能影响将要到公司服务的人，并可对计划与公司做生意的对象多加美言，而他本人在以后还可能会有机会重返原公司效力呢！
(3)保持门户开放
让离职的员工知道公司的大门永远敞开，是面谈时应该提及的重点，因为虽然其他公司有更好的机会，但情况是随时改变的，这位员工在其他公司中得到的经验，在原公司有意再度借重时，可能使宾主再聚一堂。
一个聪明能干的员工，也应该保持开放门户，以及在未来考虑原公司邀约，这是一种理性的商业行为。
(4)避免对公司的管理有负面影响
当一名优秀员工离开公司，甚至大量员工流失的情况出现时，领导通常会被弄得乱了阵脚，因而对其余员工放松监管，这是管理不当的现象。正确的管理心态应该是：不论公司的员工制度有多完善，优秀的员工仍会经常另谋发展，不过大部分员工仍将固守岗位，保持原来的工作态度，优异人才也可随时聘得。
4切忌强制留人
企业领导强制留人，留得住下属的人，但却留不住下属的心。
现在企业经常遇到这样的事，某些企业需要的技术骨干或重要岗位上的员工要“跳槽”，到效益更好的单位(如“三资”企业)或大机关，这些员工都是企业的精华。一旦流失，企业损失很大。于是企业坚决不放，辞职也不允许，人走了也不给档案，还以退房等手段卡住不放人。想走的员工也托关系走后门，或者大吵大闹纠缠领导，有时甚至闹到剑拔弩张、水火不相容的地步。有这样一个典型案例：北京某厂技术科负责人郭某设计的产品曾多次获奖，对厂里贡献颇大，厂里奖励过郭某一套住房。后来厂里怀疑郭某私自为外厂干活，撤销其科长职务，调到与技术无关的岗位。郭某因为发挥不了特长，要求调到某三资企业。但厂里坚决不放，因为现在厂里经营十分困难，专业队伍不稳定，同意郭某调走会使更多的技术人员外流，而现在不安排郭某相应的工作只是暂时的，以后还是要用的。但郭某本人去意已决，说什么也不在厂里干了。最后经人才交流中心仲裁，郭某终于去了三资企业，但厂里一直不给转行政关系、组织关系。
再如，某三资企业好不容易招聘到的几名德语翻译突然提出辞职，中方管理人员坚决不同意，因为合同未到期，放走几个人会跟走一大批。问题反映给外方总经理，总经理批示很简单：“凡是要走的员工都应该同意他们走，强制留人，心情不舒畅，是做不好工作的。”走时总经理专门开个欢送会，送给每人100元，一张名片，表示以后有困难可以直接找他，愿意回来也可以。一席话说得大家热泪盈眶，以后果然大家又回到这家企业，并且还引荐了几个人。
如何处理这种事呢·首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势。人才流动是人事制度改革中的新事物，对传统的干部“部门所有制”“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥人的潜力。随着改革的深化，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的企业家也欢迎人才流动，一位求职大学生问一名着名企业家：“调入后还可以再出来吗·”他爽快地回答：“当然可以。”
其次，对企业来讲，人才流动也是好事。传统的由国家统一分配科室干部的方法实际上已满足不了企业的需要，企业可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动也会对企业产生较大的压力，要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长创造一个好环境。我们的工作重点要放在如何增加企业凝聚力上，而不是用种种行政措施阻止人才流动。有些人跳槽为了钱，但也有相当一部分人才跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到领导重视。当然，这里指的是人才的合理流动，如仅为高收入抛弃了技术专长，人才流向过分集中、涉及保护国有企业技术机密等问题时，权威部门要有相应的政策，从宏观上调控人才流动的方向。
再次，对于执意要走的员工还要搞清他走的动机。是因为和领导、同事关系不融洽，离家远，还是因为企业效益差·然后再做说服下属工作。如果企业在用人、关心人等方面确有失误，可以坦率地承认错误并立即改正。任何企业都不可能把所有事考虑得那么周到，承认失误，正好表示爱才的坦诚。可以劝告其眼光放长远点，着眼于企业远景，希望他增加点责任感、使命感，与厂同舟共济，共渡难关。总之要对症下药，但是千万不要说：“只要我在一天，你就别想调走！”之类伤感情的话，这只会激化矛盾，如果他只是还有点犹豫不决的话，这会儿也铁了心，因为他明白，即使不走，今后也没好果子吃了，甚至向极端方向发展。如果做了很多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行，因为强扭的瓜不甜。留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生副作用。一是个人不好好干，甚至吃里爬外，把单位技术资料外传；二是搅乱人心，影响其他人。有些企业，对要调离者降职、调换工作，企图“杀一儆百”最后发展到意气用事，企业为不放人而不放人，个人为调走而调走。其实这正好南辕北辙，要调走者后路已无，一心要走，舆论也会日渐同情他。因为干部一般对单位都做出过贡献，现在和单位闹僵被贬，大家心理上会感到为单位干了半辈子落到如此下场而寒心，害怕自己有一天因为调走或什么事得罪了领导，和他一样下场。这实际上也挫伤了留下者的积极性，损害了企业形象。如果我们像上述那位外方经理一样，效果恐怕会大不一样。开一个小范围的欢送会，肯定过去的成绩。给予实事求是的评价，表明忍痛割爱的心情，这样的好聚好散是有战略眼光的做法。调离者感恩戴德，留下者看到企业爱才，处理问题实事求是，充满了温馨和人情味，不是人走茶凉，无形中企业树立了良好的形象。
强制留人，不但对下属不利，对自己也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。
5解雇不称职的员工
如何解雇不称职的员工，是令领导者头痛的一个大问题。为了避免滥竽充数，你必须做到：牺牲个人，解雇没商量。
（1）怎样克服解雇人的为难情绪
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己的行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予任何回答或承诺，你在同情他们的处境之余，只能对他们说：我只能，而且必须这么做。
你还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次同样的痛苦。这种话可能不会被当做一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
有些在单位中造成不良影响的人应开除。但你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些出格的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系损坏了多少，而另外哪件事使人际关系又损坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明。要据此开除某个人更加困难，但是公司必须保持良好的人际关系，困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。
