争论中没有赢家
在第二次世界大战刚结束不久的一个晚上，我在伦敦学到了一个极有价值的教训。当时，我担任罗斯？史密斯爵士的私人助理。在战争时期，罗斯？史密斯曾担任澳大利亚空军飞行员，被派往巴勒斯坦工作。而在欧洲战场取得胜利，宣布和平不久之后，他因为在30天之内飞行了半个地球而轰动了全世界。自从有史以来，还从来没有过如此惊人的壮举，那可真是一件轰动一时的大事。澳大利亚政府奖励他5000美元，英国国王封他为爵士，于是一时间他成了英国境内最受关注的人。有一天晚上，我参加了欢迎罗斯？史密斯爵士的宴会。在席间，有一位坐在我旁边的先生讲了一个幽默的故事，这故事正好应验了这样一句格言：“谋事在人，成事在天。”
这位讲故事的先生提到这句话出自《圣经》，但他记错了，我敢肯定，这一点毫无疑问。于是，为了显示我的博学，我纠正了他的错误说法。他坚持他的说法：“什么？出自莎士比亚？不可能！绝对不可能！那句话确实出自《圣经》。”他非常的自信。这位讲故事的先生坐在我的右边，而我的一位老朋友加蒙先生则坐在我的左边，加蒙先生潜心研究莎士比亚的着作已有多年了。所以，这位讲故事的先生和我同意请加蒙先生来作裁判。加蒙先生静静地听着，但暗中用脚在桌下踢我，然后说道：“戴尔，你错了。这位先生是对的。那句话确实出自《圣经》。”
那个晚上回家的时候，我对加蒙先生说：“说实话，你明明知道那句话是出自莎士比亚。”加蒙先生回答说：“是的，当然，是在《哈姆雷特》第5幕的第2场。但是亲爱的戴尔，我们只不过是参加一次盛会的客人，为什么非要证明一个人是错的呢？那样做难道就能使他喜欢你吗？为什么不给他留点面子呢？他并没有征求你的意见，而且也不需要你的意见。你为什么要和他争辩呢？应该永远都不要和别人正面冲突。”
“永远都不要和别人正面冲突。”说这句话的先生现在早已经长眠于地下了，但他给我的教训却难以磨灭。这个教训对我来说极其重要，因为我向来是一个非常固执的争论者。
在我的少年时期，我曾与我的哥哥就天下所有的事发生过争论。上了大学以后，我又选修了逻辑学和辩论术并参加了许多辩论赛。后来我又曾在纽约教授演讲与辩论课，不好意思的是，我还曾打算写一本辩论方面的书。从那时起，我曾听过、看过、评论过、参加过好几千次辩论赛，并注意它们的影响。通过这些活动，我得出一个结论：天底下只有一种能赢得辩论的方法，那就是避免争论，我们应该就像避免毒蛇和地震一样避免争论。
十之八九，争论的结果只会使争论的双方都比以前更加坚信自己是绝对正确的。你赢不了争论。要是输了，当然你也就输了；但是即使你胜了，你还是失败的。为什么？如果你胜了对方，把他驳得体无完肤或千疮百孔，证明他毫无是处，但那又能怎样？你也许会觉得很得意。但是他呢？你只会让他觉得受到了羞辱。既然你伤了他的自尊心，他自然会怨恨你的胜利，而且“一个人即使口头认输，但心里根本不服。”
伯恩互助人寿保险公司为他们的推销员定了一条不许违抗的规矩：“不要辩论！”真正的推销术不是辩论，哪怕是不露声色的辩论，因为人们的看法并不会因为争辩而有所改变。例如，多年以前，有一位争强好胜的爱尔兰人哈里先生参加了我的辅导班。他受过的教育虽然很少，但却非常喜欢与人争论！他曾给别人当过汽车司机。后来，他改行推销载重汽车，但是并不怎么成功，便到我这里来求助。我稍微询问了他几句，就可看出，他总是同他的顾客争辩，并冒犯他们。假如有某位买主对他推销的汽车有所挑剔，他就会怒火难耐，和对方大声强辩，直到把对方驳得哑口无言。那时他的确赢过不少次争论。后来他对我说：“每当我走出人家的办公室时，总对自己说：‘我总算把那家伙教训了一次。’我的确教训了他，可是我什么也没有推销出去。”
因此，我的第一个难题不只是教哈里如何与人交谈，现在我立即要做的是训练他如何克制自己不要讲话，避免与人发生争论。现在，哈里先生已经是纽约怀特汽车公司的一位明星推销员了。他是怎么取得成功的呢？下面是他自己叙述的经过：
“假如我现在走进一个顾客的办公室，而他却说：‘什么？怀特汽车？它们可不怎么样！你白白送给我，我都不要。我只买某某牌的汽车。’我说：‘请听我讲，老兄，那种汽车的确很不错，你买那种汽车绝对错不了。那家公司的汽车质量可靠，而且推销员也很优秀。’于是，他就无话可说了。他没有和我争辩的余地了。如果他说某某牌的汽车最好，我说确实不错，那么他就只好住嘴不说了。既然我同意了他的看法，他当然也就不能整个下午不停地说‘某某牌的汽车最好’了。于是，我们不再谈某某牌的汽车，我开始向他介绍怀特汽车的优点。“我若是在当年听到他那样的话，一定会大发脾气。我会立即和他吵起来，挑剔某某牌汽车。而我越是挑剔贬低它，我的顾客则会越卖力地辩护，他越这样辩护，就越坚信和喜欢我的竞争对手的产品。现在回想起来，我真的不知道自己过去是如何推销货物的。我把自己一生中的许多时间都耗费在与别人抬杠上了。现在我缄口克己，很是有效。”
本杰明？富兰克林说：“如果你争强好胜，喜欢与人争执，以反驳他人为乐趣，或许能赢得一时的胜利，但这种胜利毫无意义和价值，因为你永远得不到对方的好感。”所以，你自己应该仔细考虑好：你宁愿要一个毫无实质意义的、表面上的胜利，还是希望得到一个人的好感？你不能两者兼得。在你与人争辩的时候，或许你是对的，甚至绝对正确，但你若想改变对方的想法，你可能会一无所得，正如你错了一样。
威廉？麦肯罗是威尔逊总统任内的财政部长，他从自己多年的政治生活中得到的一条教训是：“争论并不能降服无知者。”麦肯罗先生说得太保守了。根据我的经验，无论智力高低，任何人你都绝不能靠争辩来改变他的想法。
一位名叫巴森的所得税顾问，因为一项9000美元账目发生了问题，而与政府一位税收稽查员争论了一个小时。巴森先生认为这9000美元实际上是应收账款中的一笔呆账，永远不会收上来，所以不应该征税。那位稽查员反驳说：“呆账？胡说！这税非征不可。”
巴森先生在我班上讲述这经过时说：“这位稽查员非常的冷漠、傲慢，而且很固执，无论我如何与他讲道理，还是摆事实，都没有作用……我们越是辩论，他越是固执。所以，我决定不再和他辩论，而是改变话题，给他说些赞赏的动听话。我说：‘与你所要处理的其他重要而困难的事相比，我这件事简直微不足道。我也曾研究过税务问题，但那只不过是书本上的死知识。而你的经验和知识全都来自业务实践。有时我真希望能有一份你这样的工作，这种工作可以使我学到许多东西。请相信我的每句话都出自真心实意。’我说得非常认真。于是，那位税务稽查员在椅子上伸了伸腰，向椅背上一靠，开始兴奋地讲起他的工作来。他告诉我他发现过许多在税务上巧妙舞弊的鬼花招。他的口气逐渐变得友善起来；接着他又谈起他的孩子来。临走时，他告诉我说，他会再考虑考虑我的问题，并在几天之内给我结果。3天之后，他来我的办公室，告诉我说，他已经决定不征收那9000美元的税了。”
这位税务稽查员正表现出了一种人类最常见的弱点。他需要一种自重感；巴森先生越是和他辩论，他就越努力地强调他职务上的权威，以获得他的自重感。一旦巴森先生承认了他的权威，辩论立即偃旗息鼓。自重感得到了满足，他也就变成一个富有同情心的、和善的人。
有一次，林肯这样劝告一位总是与同事发生冲突的年轻军官：“凡是决意成大事的人，不能浪费自己的时间去和人家争论。争论的结果是让人难以承担的，包括无法控制自己的脾气、丧失自制力。在次要的事情上做一点让步，就能在重要的事情上多一些平等的机会。最好给狗让条路，而不要为了争夺行路权被狗咬上一口。如果被咬伤了，即使你把这只狗打死，也不能治好你的伤口。”
在一篇名为《块和条的区别》的文章中，有一些关于如何避免将不同意见升级为争论的建议：
1欢迎不同意见。
记住这句话：“当两个伙伴总是意见一致时，其中一个就没必要存在。”如果有些观点你没有考虑过，那么感谢别人提醒了你不同的主意。或许，不同意见正是你铸成大错之前的一次改正的机会。
2别相信你的本能冲动。
遭遇不同意见时，我们最初的本能反应是防御。要小心。保持安静，警惕你的第一反应。它可能是在你状态最差而不是最好时做出的反应。
3控制你的脾气。
记住，从一个人愤怒的原因可以衡量出他的心胸大小。
4先倾听。
给对方说话的机会。让他们把话说完。不要憎恨、抵抗或者辩驳。这只会平添障碍。试着架起理解的桥梁。不要让误解的篱笆越长越高。
5寻找相同点。
当你听完对方的发言后，首先找到你赞同的观点。
6要诚实。
寻找你自己的错误之处并勇于承认。为你的失误道歉。这会帮助你消除对方的敌意，减少防御。
7承诺会认真思考对方的观点，仔细地加以研究。
而且要确实这样做。对方可能是对的。同意考虑他们的观点，比起不假思索立刻反驳更容易一些，也可以避免自己陷入被对方嘲讽的境地：“看，我们试图说服你，可是你不听。”
8真心地感谢对方的关心。
任何一个肯花费时间和你争论的人和你一样关心相同的事。当人们确实想帮助你时，对他们表示感谢，就会化敌为友。
采取行动前，留给双方考虑问题的时间。建议推迟下次会议的时间，那时所有的情况可能会更清楚。在准备会议的时候，问问自己以下这些难以回答的问题：有没有对方正确的可能？部分正确？在他们的争论和立场里是否存在有价值的观点？我的反应有助于解决问题？还是仅仅为了减轻自己的挫败感？我的反应会把对方推得更远还是拉得更近？我的反应能否提升人们对我的评价？我会赢还是会输？如果我赢了我会付出什么代价？如果我保持沉默，不同意见会消失吗？这个困境对我来说是一次机会吗？
男高音歌唱家简？皮尔斯在他结婚近50年后，曾这样说道：“我的妻子和我很久以前有个约定，无论我们彼此之间怎样生气，我们都遵守了这个约定。当一个人发火时，另一个要听——因为当两个人都在喊叫时，就不会有交流，只有噪音和伤害。”
所以，如果你想要成功地说服别人，请记住改变自己的原则——永远不要与人争论！
没有人喜欢被指责
当西奥多？罗斯福在白宫的时候，他曾承认如果他每天有75％的时候是对的，那是他期望达到的最高标准了。如果这是20世纪一位最杰出的人希望达到的最高标准，那么你我又该如何呢？如果你能确定你一天中有55％的时候是对的，你就可以到华尔街，每天赚上百万元。如果你不能确定，你怎么能指责人家的错误呢？
你可以用神态、声调或是手势，告诉一个人他错了，就像我们用语言一样有效——而如果你告诉他错了，你以为他会赞同你？永远不会！因为你直接抨击了他的智力、判断、骄傲和自尊。这只会让他向你还击，而不会令他们改变想法。你可以运用柏拉图或是以马利？康德的逻辑来跟他理论，你还是不能改变他的观点，因为你已伤害了他的感情。
永远不要开口就说：“我要拿什么证明来给你看。”这很糟糕。这话等于在说：“我比你聪明，我要用一个或两个事实来纠正你的错误。”那是一种挑战，会引起对方的反感，不需要等你再开口，他已经做好了战斗的准备。
即使你用了最温和的语气，要改变别人的意志也是困难的。所以，为什么要让事情难办呢？为什么不阻止你自己呢？
300多年前，意大利着名天文学家伽利略说：“你不可能教会一个人所有的事情；你只能帮助他自己学会处理这种事情。”这正如英国19世纪的着名政治家查斯特菲尔德对他儿子所说的：“如果可能，应该比别人聪明；但绝不能对人说你比他聪明。”
苏格拉底在雅典一再告诫他的门徒说：“我只知道一件事，那就是我什么也不知道。”我可不敢奢望比苏格拉底更高明，所以，我也尽量避免告诉别人说他们错了。我发现这么做很有帮助。
如果一个人说了一句你认为错的话——是的，即使你能肯定那是错的——但你这样说也许更好：“噢，是这样的！不过我还有另一种想法，但我也许不对。我总是会出错的。如果我错了，还请你指正。且让我们来看看问题在哪里。”
用这类话，如“我也许不对”“我常常会出错”“且让我们来看看问题所在”，确实会收到神奇的功效。无论在什么地方，永远不会有人反对你说：“我也许不对，且让我们来看看问题所在。”
我班上有一位名叫哈尔德？伦克的学员，他在道奇汽车公司担任代理商。他就在自己的工作中采用了上面这种有效的方法。他说在汽车销售行业，压力非常之大，因此他以往在处理顾客抱怨和纠纷时，常常以自我为中心，不考虑顾客的利益，结果总是发生冲突，导致生意锐减，同时还会出现其他不愉快的事情。
于是，伦克开始改变策略。他在班上这样说道：“当我确信这样做对我并没有什么好处时，我就开始尝试另一种方法。我这样对顾客说：‘我们确实犯了许多错误，真是万分抱歉。关于你的问题，我们也可能有错误，请你告诉我。’这个办法在解除顾客的对立情绪方面很有效。而等他们平静下来之后，他们往往会很讲道理，于是问题也就容易解决了；甚至还有许多顾客来向我表示感谢，因为我这种态度让他们感到了自重感。其中还有两个人把他们的朋友介绍到我这里来购买新车。在这种竞争激烈的商场上，我们当然需要更多的这种顾客。我认为尊重顾客的所有意见，并且采取灵活的、有礼貌的方式来处理的话，就会有成功的希望。”
如果你能承认或许是你错了，那么你永远不会惹来麻烦。这样做，你不仅可以避免所有的争论，而且还能使对方和你一样地宽宏大度，承认他也难免会犯错。如果你确实肯定某人错了，你就直接地告诉他，那么结果会怎样呢？我可以举一个特殊的例子来说明。
S先生是纽约一位青年律师，最近参加了由美国最高法院审理的一个重要案件的辩论。这一案件涉及一大笔金钱与一项重要的法律问题。在辩论中，最高法院的一位法官对s先生说：“《海事法》的追诉期限是6年，是不是？”
S先生顿时有些吃惊，他注视该法官许久，然后直率地对他说：“审判长，《海事法》中没有关于追诉期的条文。”
