当时呼和浩特的广告路牌很多都处于闲置状态，经过谈判，蒙牛用成本价获得了300多块路牌广告3个月的发布权。1999年4月1日，呼和浩特人们一觉醒来，发现所有主干道两旁都是蒙牛的广告：红色的广告上写着金黄的大字——“蒙牛乳液，创造内蒙古乳业第二品牌”，下面还有一行注释——“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”
呼和浩特人还是第一次见到这么大规模的路牌广告，可以想象给市民们造成的视觉冲击。蒙牛的第一次出手完全实现了自己的目标，一下子从无数的牛奶产品中脱颖而出。
“80/20法则”使用后的效果很明显，下面的方法，可供管理者们参考。
●优先处理少数重要任务
日常管理工作中，显然所有的事情不是同等重要的。根据“80/20法则”，管理者应该优先处理对全局80％产生影响的约20％的重要问题，就能够有效地提高管理效率。但是，人们的时间和精力很容易花在那些不是很重要看上去却很紧迫的任务上。这也是导致管理效能低下、管理者处于忙碌却不见成效的重要原因。
●选拔人用好单位的骨干力量
通常情况下，组织的生存与发展是取决于20%甚至更少地关键性员工的。换言之，那些看起来忙忙碌碌的约80%人员对组织发展的贡献，远远小于那20％的少部分员工。运用“80/20法则”对关键的岗位的关键人员的工作管理成果与绩效进行全面分析，确定出为组织有着重大贡献的“关键少数”成员，给予充分的信任与奖励，也是取得管理成效的重要途径之一。
确定了组织中20％的关键成员后，管理者应该将他们牢牢控制住。首先要充分了解“关键少数”成员的优点和特长，把他们放在最合适的岗位上，提高他们对工作的认同感、成就感和满足感；其次要以这些“关键少数”骨干成员为核心，组成优秀的团队，将每个人的能力、经验、态度与价值整合在一起，实行动态管理，优胜劣汰，保持生活管理工作中的活力。
●培养员工顾客意识
与客户沟通的过程中，企业80％的意见反馈来自于20％的客户，所以，企业应培养员工的顾客意识，使他们在与众多客户打交道时，坚持“客户永远是对的”这一服务理念，重点做好少数好争辩、脾气大、常抱怨、爱挑剔、难对付的客户的工作，员工要尊重对方、彬彬有礼，在可能的情况下尽量满足对方的要求，沟通中不要与其争辩，更不能激怒他们，否则，他们也许会给企业带来一大堆麻烦。俗话说：嫌货者才是买货人。善待“刁客”或许要付出一些辛苦或代价，但是能为企业免除相当严重的麻烦，并可能给企业带来更多更大的商机。
15．金鱼缸法则
法则涵义：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。
“金鱼缸法则”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级管理者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。
“金鱼缸法则”的定义是这样的：因为金鱼缸是玻璃做的，透明度非常高，所以不论从那个角度观察，里面的情况都一清二楚。这只是一种比喻，也就是极高度透明的民主管理模式。
在现代企业的管理中，由于企业规模不断的扩大，企业的机构体制等也不断的壮大、复杂。员工和企业领导层之间进行信息传递需要经过层层关卡，交流十分困难，致使员工离领导层越来越远，企业领导层的战略思想、观点、思路等很难被员工理解，员工的想法也很难及时的反馈到领导层，久而久之，员工对企业的发展方向丧失了兴趣和信息，工作效率自然也不会高了。
管理者如果要把“金鱼缸法则”运用到企业管理中，就必须要增加规章制度和各项工作的透明度。只有各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为才能在员工的监督之下，才能有效地防止企业各级管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。而且员工在履行监督义务的时候，自身的主人翁意识和责任感也得到极大的提升，敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。
增加规章制度和各项工作的透明度不是一朝一夕就可以做好的，它是企业一项任重而道远的任。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的材料必须是透明的，另外就是要有清澈、通透的水质，所以，企业的管理者只有不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。所以，在企业管理工作中管理者一定要始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则，在这个条件下开展各项工作，做到了真正的公平、公正，就不怕公开，同时企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，这样企业就可以得到持续、良性的发展。
最后，企业管理者必须要记住的就是：管理制度和各项工作的透明、公开是提升管理水平、防止不正之风的法宝之一。
在一个办公室里，办公室座位的设置往往一定程度上反应着这家企业的文化和管理制度，一般情况下，企业会按照员工的职务级别，安排员工的办公室，级别高的职员的办公室往往比普通职员的大很多、舒适很多。
2001年2月，中国惠普完成了办公环境调整，真正实现了现代化的开放式办公。他们取消了所有经理的独立办公室，员工无论职务的高低，都在公共空间的隔断中办公，连总裁孙振耀都不例外，在他出差的时候，普通员工还可以在他的办公桌上办公。
在讲究等级观念的东方文化氛围下，在企业内推行越级沟通以及透明的开放化管理并不是件容易的事。但对中国惠普来说，开放式沟通的好处，不仅仅在企业文化建设本身。在发展迅速、变化繁复的中国市场，开放式沟通能够帮助企业领导人更好地了解企业和市场第一线的动态、把握机遇，并且能在一定程度上克服层层汇报制度可能导致的信息扭曲或衰减，避免闭门造车式的错误决定。在孙振耀的工作经历中，有过很多次，他都是从一线员工漫不经心的闲谈中，开始了解事情的征兆，了解不同岗位的员工对正在或可能发生的事情的态度和意见，所以在需要做出管理决策时，能够做出正确的决定。
对中国惠普下决心改革是源自孙振耀一次无意的聚餐，一个周末，他邀请了几名市场部员工一起吃饭，交流对惠普品牌发展的想法和创意。饭后，虽然天色已晚，但大家仍然意犹未尽，于是走进一家茶室继续品茗畅谈。就在这个时候，一名员工的手机响了，放下电话，她的脸上露出了既委屈又无奈的表情。孙振耀不由地细问缘由，原来是她的先生放心不下来电询问。当这位在另一家国际IT跨国公司任职的好丈夫得知夫人这么晚了还在茶馆和总裁聊天，感到大惑不解，“振耀和你差了不知道多少级，他怎么会跟你在一起喝茶聊天？这绝不可能！”听她这么一说，孙振耀的心中有些许歉意，但同时也更加坚定了对开放式沟通以及透明化管理的信心。
有一次与媒体朋友聊天时，他被开玩笑的问道：“振耀，你大概是全球500强企业中唯一一个没有独立办公室的中国总裁吧？”
身体力行地建设开放式沟通环境，不仅需要管理者对惠普企业价值观的理解和认同，而且需要在性格和生活方式上做出某种程度的调整，甚至可以称之为牺牲。很多旧时的老朋友，都说孙振耀的性情变化了很多，不像从前那么拘谨，变得开放和健谈。在孙振耀看来，很多符合他本性的行为，例如温暖轻松的家庭晚餐、读书沉思的个人时间、公事公办的同事关系，这几年都不得不做出调整。以轻松幽默、随时随地为特征的开放式沟通，并不符合他原来的性格，但这是惠普企业文化的重要内容，是惠普企业价值观的必然反应，作为必须为此负责的管理者，他不得不做出改变。
让孙振耀感到高兴的是，经过几年的坚持，多样化的开放式沟通以及透明化管理的效果正在逐步显现。中国惠普团队的凝聚力和归属感得到了加强，员工的很多好建议被公司决策层采纳，促进了公司的管理和企业文化建设。
管理者在企业内采取“金鱼缸法则”固然很重要，但是想要达到自己的目的，需要怎么做和注意些什么呢？
●公平
不管在东方还是西方，员工对自己是否受到公平的待遇是很敏感的。这一点在我国尤其明显，很多员工往往不喜欢与他人进行比较，并对是不是公平做出判断，如果这样做的话很容易挫伤员工工作的积极性。当组织中有人拉帮结派、照顾个人情面的问题出现时，员工就会觉得自己受到了不公平待遇，产生不公平感。管理者只有消除组织中这些不公平的现象，建立合理赏罚分明的制度，才能让广大员工感到真正的公平，“金鱼缸法则”的运用才不是一据空话。
●实话实说
有的管理者喜欢挑员工喜欢的话说，这样是不可取的，明智的管理者会对每个员工讲同样的话，不做任何粉饰。鼓励员工向管理者讲真话，虽然让级层较低的人向管理者讲真话很苦难，但往往这些话都是领导需要了解的真话，因为基层的员工掌握的负面信息很多都是领导所不知道的。
●奖励唱反调的人
如果管理者无法学会了解而继续质疑的话，那么企业就无法成功开展创新，管理者要做的就是找到这些能够帮助自己实现这一目标的同事，对其中优秀的人进行提拔，并感谢他们。
优秀的管理者知道该如何善意的告诉员工坏消息，避免对员工造成伤害。对员工中，认为自己有理由和自己唱反调的人，要给予奖励。
●勇于认错
虽然作为领导要在员工的面前承认自己的错误有时候会觉得很尴尬，但是必须知道的是，勇于认错为周围所有的员工都做了表率。领导在实现透明化管理的过程中，首先就要揭发那些保护弊端的人；其次是在聘用主管时，要看他过去在打造文化上的坦诚度而不是他过去是不是打败过哪个竞争对手。
●开放信息
人所拥有的一个共性就是容易被拉向黑暗的一面，因为同每个人的本性相比，环境的力量和群体的动态对人的影响起着很大的作用。一般情况下，组织内部出现问题不总是源于一小群“害群之马”，很多时候是源于管理者有意无意建立的一些容易让人误解的制度。管理者与其浪费大量的金钱精力对员工进行道德教育，不如建立一个开放透明的奖惩制度，开放信息，让信息流通，并创造一种组织环境让每个人都不害怕讲真话。透明化的管理能够拓宽管理者的思路，遏制狭隘的群体性思维。
16．柔性管理法则
法则涵义：以人为中心，对员工进行人格化管理。
“柔性管理”是相对于“刚性管理”而言的，“刚性管理”的含义是以“规章制度为中心”，用严格的规章制度约束管理员工；那么“柔性管理”则提倡“以人为中心”，对员工进行人格化管理。
从本质上说，“柔性管理”是一种针对“稳定和变化”进行管理的新方略，思维方式从线性到非线性的转变是“柔性管理”理念的确立的前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。柔性管理的任务就是，从表面现象上能够看出事物发展和演化的规律，洞悉下一步的发展方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化。
“人性化”是“柔性管理”的标志，它强调了跳跃和变化、灵敏与弹性、速度和反应，它注重平等和尊重、创造和直觉、远见和价值控制、主动和企业精神，它依据信息共享、竞争性合作、虚拟整合、虚拟实践社团、差异性互补等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。
“柔性管理”的最大特点是它不需要依靠外力。比如说发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在激烈市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。“柔性管理”的特征是内在重于外在、心理重于物理、肯定重于否定、身教重于言教、务实重于务虚、激励重于控制。很明显，在知识型企业“管理柔性”化之后，管理者更加看重的是员工的积极性、创造性、主动精神和自我约束。“柔性管理”在企业管理中具有以下几个方面的作用。
●激发员工的创造性
在当今知识经济时代，企业的主要财富来源于知识。根据知识存在的形式，能够分为显性知识和隐性知识，显性知识指的是以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，隐性知识指的是员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人民很容易掌握，但是隐性知识是存在于员工的头脑中难以掌握和控制的。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，只靠“刚性管理”不行，还是得“柔性管理”。
●快速适应外部环境
当今信息爆炸时代，企业外部环境复杂多变，管理者必须整合各类专业人员的智慧，同时又要战略决策快速出台。那么就只能打破严格部门分工的界限，实行职能的重新组合，每个员工或每个团队都必须具备独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，不需要层层请示。所以只靠规章制度很难有效地管理企业，利用“柔性管理”，就能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，在激烈的竞争中立于不败之地。
●更好地满足柔性生产需要
现如今，人们的消费观念、消费习惯等也不断地变化，满足“个性消费者”的需要，这是企业生产经营的基本要求。企业管理模式会随着企业生产组织上发生变化而变化，使“柔性管理”成为必然。
保罗·高尔文于1928年创办了摩托罗拉公司，过去它一直是美国主要的电子产品制造商。
20世纪70年代，电子工业蓬勃发展，畅销的电视机以及计算机芯片等产品中均可发现他们的产品。如今，摩托罗拉公司早已成为世界500强企业之一，并有着广阔的发展前景。
摩托罗拉公司的根本宗旨就是：尊重人性，为员工、客户和社会做有益的事情，并始终把这一理念作为指导企业发展的最高准则，摩托罗拉最有特色最重要的就是尊重人性的人格化管理。
