“南风法则”要求企业对员工实行温情管理，所谓温情管理，就是要求领导要关心员工，以员工为本，少点官架子，尽量解决他们生活中的实际困难，从而激发他们工作的热情。温情管理对每个企业来说，都具有非常重要的意义，主要表现在以下几点。
●激发员工的工作热情和才智
人都是感情动物，“人非草木，孰能无情”就深刻的说明了这一点。企业管理者实施温情管理，处处关心员工，尊重员工，那么员工在工作中也会备感舒适温馨，就会以一种感恩的心态、饱满的工作热情和工作精力，充分发挥自己的聪明才智，为企业做出更大的贡献。
●满足员工的爱和尊重的需要
众所周知，人类最高层次的需求就是得到爱和尊重，每个人都希望自己得到他人的爱，得到他人的尊重、肯定以及欣赏。管理者实施温情管理刚好能够满足员工的这些需求。
●增加员工忠诚度
温情管理能让每个人的真正能力和工作都充分的表现出来，而且亲密无间的关系还带来了彼此之间的高度默契，这种默契能够排挤掉欺骗和欲望。所以，温情管理能够为员工创造出一种和谐的工作环境，让员工找到了归属感，增加了企业内部的相互信任和员工的忠诚度。
案例一
日本经济困难时期，索尼公司刚刚成立。那时候，孩子上学，父母想给孩子买个书包都是非常困难的事情。有一天，索尼公司的经理井深大在无意中听说有员工向亲属借旧书包给子女上学用，他的心里十分难过。经过一番静静地思考之后，井深大问助手公司职员的生活情况，确认答案后，他亲自到商场批发了一批书包，赠送给家里有孩子在上学的职员，全体员工感动不已。
通过一只书包井深大看到了书包所诱发的凝聚力，为了培养员工对公司的感情，他每年到要邀请员工的家属到公司参观，并且他亲自将一只只书包赠送给那些即将入学的孩子手上。
20实际70年代后，日本的经济飞速发展起来，国民的生活水平大大提高了，但是，索尼公司邀请员工家属到公司参观并赠送书包的做法却从来没有改变过。直到今日，索尼公司共向员工们赠送了八千多只书包。
索尼公司能够取得日后的辉煌成就，与公司全体员工的努力是分不开的。物质的激励不在多少，而是在于是否能够打动员工的心，小小的书包却起到了价值数倍于它的“红包”的作用。
案例二
日本的麦当劳公司为了鼓励员工，出了一个怪招——抓住员工太太的心。
每当有员工的太太过生日，她们肯定能够收到麦当劳公司特地订送的一束鲜花，虽然这束鲜花并不贵，但是在员工们的心里它却像无价之宝。经理常常会收到这样的感谢信：“总经理能够记得我的生日，真的是感激不尽啊！”
并且，除了几个节日外，日本麦当劳公司每5个月会发一次奖金，但是这个奖金原则上是不会发给员工本人的，而是交给员工的太太们，这些奖金是直接开在员工太太的户头上的，员工们都戏称这个奖金为“太太奖金”。
太太们在收到这个奖金的时候，都会收到公司的致函，上面是这样写的：“今天公司之所以这样赚钱，都是托各位太太的福气。虽然，在公司勤奋工作上班的是你们的先生，但不知道有百分之几十是太太的助力。因此，现奉上奖金归诸位太太所有，不必交给你们的先生。”
另外，日本麦当劳公司每年都会在一流的饭店举行一次聚餐，招待员工夫妇，并在宴席上郑重的向各位太太们拜托道：“各位太太，你们的先生在公司里工作都很认真，我想拜托你们的只有一件事，那就是有关各位先生健康管理的问题。我有心培养各位先生们成为世界一流的商人，可是他们的健康问题我确实是无能为力。所以，这件事只有恳求各位多操心了！”
当然，对员工们来说，自己的太太被重视，心里自然是十分开心。日本麦当劳深知员工的家人对员工的影响是巨大的，他们对员工的工作以及是否离职等方面都起着决定性的作用，关心员工的家人，赢得员工家人的心，也就赢得了更多的支持。
管理者想运用好“南风法则”，实施温情管理，就必须从以下几个方面入手，尊重、关心和信任员工，让员工感觉到企业的温暖和温情？
●尊重员工
管理者要想与员工建立合作与信任的关系，就要认识自己和尊重员工，实行温情管理，首先就是要尊重员工，详细地说，企业的工作安排、环境布置、制度设计以及管理者的语言态度方面都要坚持做到以人为本，既要尊重员工的人格尊严，维护员工的面子，还要尊重员工的劳动成果以及员工的合法权利。
●关心员工
关心员工是实行温情管理的重要途径，优秀的企业管理者不仅要关心员工的工作，还要关心员工的生活；并且还要关心员工的现状和未来的发展。在平时，要关心理解员工，更要在员工困难时帮助他们，必要的时候，还要关心员工的家属。比如说，员工过生日、结婚、生小孩、搬新家等，管理者就可以代表企业用各种方式表达关心；或者是员工生病时，领导应该及时关心探望，减轻员工的工作负荷。
●体察民情
管理者要真正做到关心下属，就需要真正的了解员工的需要，就要做到体察民情。管理者要多走动走动，一个整天忙忙碌碌，足不出户的领导是不可能知道员工的心声的，管理者要从办公室中解放出来，深入基层，才能了解员工的基本需要，才能够倾听到员工真实的心声，提高企业的凝聚力。
●信任员工
信任的作用十分巨大，它是凝聚组织共同价值和共同愿景的纽带，一个缺乏信任的组织，成员之间必然不和谐，团队的力量也会因此耗损，那么就会耗费更多的成本。管理者一定要信任员工，给员工一个充分发挥的空间，鼓励员工按照自己的想法去做，这样反而会取得意想不到的胜利。“管得少”也就意味着“管得好”，这是管理的一种理想的境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立起的经营管理平台。
36．同仁法则
法则涵义：把员工当合伙人。
“同仁法则”的含义就是把员工当合伙人，它来源于美国的一个家庭用品公司。这家公司将自己的销售人员称作“同仁”，该公司非基层的职位有90%以上是人员填补的，公司一共有400名部门负责人中，只有17人是从外面招聘的，其他的全是内部提拔的。公司在股票购置计划也力图使员工都成为真正的“同仁”，只要愿意，公司的所有员工都可以用低于公司股票价格的15%购买。因此，公司人才流失比该行业平均水平低20%。所以，这种管理方法被人称为“同仁法则”。
在中国，“同仁”就是一起工作一起生活的伙伴，是一个整体。但是，目前国内的很多企业都是把员工当作“机器”，小部分企业将员工当作“人”，但是管理者能把员工当作“自己人”或者“同仁”的基本上没有。在这样的用人和管理的理念下，管理者和员工之间无法建立信任和共同进退的关系，员工迫于生存当了“机器”，如果员工表现得好，或者是具备了一定的实力后，就能够当“人”了，但是能成为管理者“同仁”的基本没有。
有句古语“二人齐心，利可断金”，企业员工如果有了共同的目标和使命感，就会风雨无阻，同舟共济，竞争力大大提高。其实，“同仁法则”的运用，就是一种激励管理员工的模式。现代企业的管理责任非常重，稍有不慎，就可能导致被市场淘汰，因此管理者管理员工的责任就十分大，就必须要谋求企业的发展目标和员工的个人目标相一致，这样双方之间就能确立共同的目标。
但是，共同目标的确定基础，却是在于企业上下利益的一致性。假如企业上下利益难以统一，那么就会导致上下同心协力的巨大合力难以形成。员工也是独立的社会人，也会追求个人的利益、个人的社会地位等物质条件，每个人都如此。很多时候，员工都不愿意只以雇佣的身份出卖自己的劳动力来赚取薪酬，只是被迫无奈才做出这样的选择。而企业管理者如果采取“同仁法则”的方法，让员工以公司合伙人的身份为公司工作，就能够在最大程度上激发员工的工作热情，以及员工的积极性、主动性和创造性。虽然这么做，企业很大部分的利润都将支付给员工，从表面上看，是增加了企业的成本，企业的赢利减少了。但是，因此而带来的凝聚力和向心力，却是能够将企业的利润最大化，同时，这也会成为企业制胜的法宝，是每个企业都追求的共同目标。
值得欣慰的是，越来越多的企业已经意识到激发员工工作热情、将员工当作合伙人的重要性了，“同仁法则”被更多的企业参考使用。
沃尔玛公司之所以取得辉煌的成绩，是和它的管理分不开的。在沃尔玛，管理者与员工之间有着良好的合作关系，这种合作关系在沃尔玛被称为全体成员的“合作关系”。
把员工当作“合伙人”是与沃尔玛的管理者沃尔顿的一次经历有关的，有一天，沃尔顿和妻子海伦在伦敦的一条街上散步、逛街时，无意中发现了一家商店，这个商店立即就吸引了沃尔顿的目光，他停了下来，目不转睛的盯着这家公司的招牌好一会儿，然后兴奋地对海伦大叫：“快来看啊，这个招牌写的多棒！”海伦走过来一看，原来，这家商店的招牌上写着所有员工的姓名，并且著名了管理者和这些员工之间的合伙关系。对此，沃尔顿赞叹不已，他跟海伦说：“沃尔玛也应该这么做。”在说这句话之前，沃尔顿心中早就有这样的想法了，那时候他还很年轻，还没有开零售店呢。现在，看到这个招牌，以及自己的这个想法让沃尔顿激动不已，他一定要做这样的改革。
沃尔顿一回到公司，就提出了这个决策——从此把沃尔玛商店员工称为“合伙人”，而不再是员工，尽量给员工平等的对待，建立起一种真正的合作关系，而不是像一般人那样只是想想，或者是只是在叫法上改变。
沃尔顿在1971年实施了这个计划的第一个步骤：实施一项由所有员工参与利润分享的计划，这个计划规定：每一个在沃尔玛公司待了一年以上，而且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年的利润。当员工们知道这个消息后，欢呼雀跃。员工们的积极性大大提高，在此基础上，沃尔顿更深一步的对改革做出有效地计划。
接下来，沃尔顿的计划是实行员工购股计划。这项计划是让员工通过扣除工资的方式，以低于市价15%的价格购买股票。这样，公司80%以上的员工持有了沃尔玛公司的股票。并且，还推行了很多其他的奖励和奖金计划，其中，最有效的一种计划就是损耗奖励计划，让与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。打个比方说，就是商店的耗损维持在公司制定的目标内，那么每个店员都可以拿到最高可达200美元的奖金。这一计划退出后，沃尔玛上上下下都掀起了一股止耗损的热潮。
从这些可以看出，沃尔玛公司建立起了公司内部真正意义上的“合作关系”，形成了包括分享利润、奖金、以及股票折卖等一个完整的合作体系。这种“合作关系”在沃尔玛公司内部随处可见，有效地将沃尔玛公司凝聚成了一个整体，所有人都在为公司的发展壮大而不懈的努力。
