仅仅是有上面这些还远远没有达到西门子的要求，在西门子，每个员工每年至少要与上司进行一次十分正规的对话，这么做的目的是要让公司的领导层了解员工对某些问题的看法，同时，针对员工提出的这些问题进行有效地解决。同时，公司每年最少还要进行一次“员工沟通信息会”，在员工福利、公司政策、职业发展等多个问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。假如员工在工作上有不同的意见提出，管理者是非常欢迎员工直接越过自己的上司向公司的高层领导反映的。
针对新员工进入公司对公司各项情况都不太了解的现实，西门子公司为新员工开设了“新员工倒入研讨会”，每一届会议的召开，公司的CEO都会参加，真诚地为新员工介绍企业文化以及公司背景等信息，面对面地与员工真诚地交流。另外，西门子的培训，也为新旧员工之间进行沟通提供了很好地机会，并且，所有的集体培训都会看见CEO的身影，在会议上与员工进行面对面的交流。
同时，为了鼓励员工对公司的任何方面提出合理的意见与建议，这样做是为了改善西门子公司的业务和管理。员工的出谋划策能够起到很好的作用，被采纳的员工建议会很快地在公司实施推广，西门子公司也会奖励那些提出合理意见的员工。通过员工们的建议，西门子的气氛被营造得十分活跃，每个公司员工都会充分发挥自己的聪明才智和热情，为公司的发展贡献自己的力量。在西门子内部，不管员工的建议是否能够被采纳，但是重要的是，这种沟通为每位员工都提供了“说话”与“参与”的机会，增强了员工的主人翁意识，使每一位员工的力量都得到了发挥。
让人赞叹不已的是西门子全球各地每年都会进行员工的满意度调查，真正的将员工的想法放在心上，一般情况下，他们都是组成一个12人的小组来负责这项调查，小组成员每年都会更新、实行6进6出的原则，保证了调查的客观性和公正性。
公司与员工之间的这种真诚、坦率、有效地沟通，使信息与思想在西门子内部快速地流动，为这个庞大的公司带来了活力，使他更加灵活、敏锐。
“杰亨利法则”强调了企业管理者与员工之间的沟通一定要采用坦率真诚的方式，因为，真诚的沟通是通往理解的坦途。只有坦率真诚地与员工沟通才能与员工“以心换心”，才能了解企业的真实情况，这就需要管理者做到以下几点。
●增强沟通意识
有一部分管理者缺乏沟通意识，习惯坐在办公室等着员工上门报告、请示，面对任何事情在个人做出决定后就下命令、做批示，很少顾及员工的想法。在一项政策要出台时，也不会征求员工的意见，导致政策推广时困难重重。其实，管理者应该树立良好的沟通意识，并且明白沟通对于自己的工作和企业发展的重要性。不仅自己要有沟通意识，还以建立起一种沟通的企业文化氛围。
●把握沟通的原则
沟通并不是件简单的事情，但是仍旧是有规律可循的。沟通，首先就应该要主动。不论是领导还是员工、管理者还是被管理者、部门与部门之间，只要出了问题，就一定要主动的去沟通，不要等到出了问题、矛盾以后再解决，每个人都应该主动的将自己的心交出去，用自己的真心换回别人的真心；其次，沟通一定是双向的。沟通不是简单的说教，而是心灵和心灵的碰撞，是相互了解和体谅，不是一种思想强迫另一种思想；再次，沟通必须要站在对方的角度上看问题，很多时候，出了问题大家都埋怨，是因为别人不尊重自己，不理解自己，其实，自己如果站在对方的角度上看，也许就会获得不同的答案了；最后，沟通的过程中尊重对方，不论是学历、职位等的差异，都不是不尊重对方的借口，很多管理者喜欢以职位压倒对方，其实是不可取的。在沟通中，一定要注意尊重对方，尤其管理者要尊重下属。
●讲究技巧
做任何事情都需要讲求技巧，蛮干是不可取的，沟通也不例外。管理者要想实现有效地沟通，要做的第一件事就是欣赏他人，欣赏一个人，才是交流的前提，也是沟通的基础，只有互相欣赏才会产生心灵的碰撞，才能产生火花；第二件事就是要注意沟通的方式是灵活多样的，并没有千篇一律的规定，对不同的人要有不同的技巧和方法，这就要求管理者在日常工作中要注意观察员工的各种习惯和想法，这样才能建立起愉快的沟通方式。第三件事就是善于倾听，只有这样，员工才会说出实情。第四件事就是激发员工兴趣，在沟通的过程中，管理者要注意自己与员工交流时的表情等，比如在适当的时候点头或者微笑表示赞许，都会激发员工交流的兴趣。
●建立有效地沟通机制
建立沟通渠道，缺少沟通渠道，即使想要沟通也缺乏基础，所以，有效地沟通渠道不仅是沟通的前提，也是管理者的工作之一。管理者只有重视了沟通的作用，才能够真正的取得好的成绩。
42．海恩法则
法则涵义：任何不安全事故都是可以预防的。
“海恩法则”是机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出的，他强调，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故、300起故事发生的先兆和1000起事故的隐患。当时被定义为航空界飞行安全的法则。这个1∶29∶300∶1000的比例，是帕布斯·海恩经过多年观察而发现的。
虽然这组数据可能会随着航空器的安全系数以及飞行器的总量的变化而变化，但是还是深刻的说明了飞行安全与事故隐患之间的必然联系。可是，这种联系并不仅仅表现在航空领域，在别的领域也一样。按照“海恩法则”的分析，如果出现了重大的事故，在处理事故本身的同时，还要处理事故的源头和征兆，这样才能防止类似的事件再次发生。及时的解决问题隐患，能够有效地阻止事件的发生。该法则强调了两点，第一点是事故的发生是量的积累的结果，第二点是技术再好，规章再完美，等待到操作时，也无法取代人自身的责任心。
如今，“海恩法则”被广泛的引用到了生产经营的领域，很多企业都强调了“海恩法则”在安全生产等方面起到了巨大的作用，但是，值得注意的是，企业的任何事故都是由人造成的，同时也是由人解决的。如果沟通不流畅，那么，事故隐患是难被领导人察觉的，那么也就意味着，灾难来临时，企业管理者可能对此还一无所知。因此，建立有效地沟通是危机管理的基础。
现实当中，很多管理者对员工不够重视，理所当然的认为员工已经了解了企业的情况，他们必须对企业忠心耿耿、为公司赴汤蹈火。但是，很多现实情况也证明了这种想法和做法都是失败的。员工是很复杂很敏感的群体，他们认为他们的辛勤劳动以及对企业的忠心，是有权了解企业的最新信息的，同时也相信自己应该成为企业决策的一个重要组成部分。一般来说，员工都会把公司的事情与个人的事情联系在一起，都会关注工作稳定性、公司士气和团队的配合等，也会关心企业是否会裁员、是否会减薪等等。更重要的是，他们可能会将这些东西与自己的人生、事业以及家庭等联系起来。
上述的这些情况，只有进行有效地沟通管理者才会知道，良好的沟通可以使员工专心工作，在企业内维持一种乐观、上进的氛围，上下沟通是至关重要的。员工是企业的触角，不论在生产方面还是在市场方面，他们所掌握的都是第一手资料，处于风口浪尖，是最接近危机的“苗头”的，如果企业缺少良好的沟通环境，那么，这一消息就有可能不会及时的传到管理者那里，每解决问题晚一步，就意味着企业承担着更多的风险。
20世纪50年代，日本经济大滑坡，逐渐走向低迷，很多企业纷纷破产倒闭，日本松下公司也陷入了前所未有的困难之中，产品积压情况严重。为了解决眼前的困境，有人向松下幸之助提了个建议，说：“咱们可以裁员一半，这样就节约了成本，公司压力小就能挺过这一关了。”这个消息不知道怎么传出去了，闹得公司人心惶惶。
这时的松下幸之助因为生病住进了医院，松下公司的两位高级总裁井植和武久到医院去看望松下，并且将公司里发生的事情一五一十向松下幸之助汇报了。听了他们的汇报后，松下沉默了很久，之后问他们说：“公司现在遇到了这么大的困难，你们有什么好的办法能够解决这个问题吗？”井植想了想说：“我也觉得除了裁员没有更好地办法了。”松下从病床上欠起身，看这井植，目光坚定的说：“我已经决定了，一个人也不裁。”武久和井植听了后，都大吃一惊，他们不明白松下幸之助为什么要做出这样的决定，在这样艰难的情况下，养着这么多职员，无疑会快速将公司拖垮。
看这迷惑不解的两位得力助手，松下说：“假如我们现在裁员，别人就能够看出我们的处境很艰难，别人的公司就会乘机跟我们讲条件，打压我们。如果我们一个人都不裁，业界就会觉得我们是很有实力的，自然就不敢小看我们，那些竞争对手便不敢轻举妄动。况且，现在经济危机这么严重，这些员工都是为公司贡献了力量的人，如果裁员，他们的生活怎么办？”武久听后觉得松下幸之助的话很有道理，只是很担心，于是问松下：“我们已经没有那么多活分给大家干了，怎么办呢？”松下回答说：“办法我已经想好了，将员工的工作制改为半天吧，工资仍然按照从前的全天标准计算。”
井植和武久回到公司后，便召集了所有的员工，向他们传达了松下幸之助的决定，并且清楚地讲明了公司现在面临的处境，员工们听到不裁员的消息后都欢呼雀跃，井植和武久已告诉他们公司面临的艰难处境让所有人都在心里暗暗发誓要竭尽全力为公司二战。每个人都在心理想：公司处处替他们着想，并且开诚布公的告诉了他们公司的现状，他们有什么理由不为公司尽力呢？
之后，松下公司出现了万众一心，同舟共济的局面，大家都在为公司尽自己最大的力量。很多公司听说松下公司不减一人，而且员工们上半天班却给员工发全天的工资，顿时对松下公司刮目相看，觉得松下公司不愧是日本一流的大公司，肯定是有解决问题的灵丹妙药。其实，松下公司并没有什么灵丹妙药令公司起死回生，只不过是关心信任员工以及良好的沟通取得的效果。
原来，松下公司的全体员工在半天工作之余并没有休息，为了将公司积压的库存产品全部销售出去，每个员工都自愿地出去挨家挨户的推销公司的产品，仅仅花了两个月，这些库存产品就销售一空。后来，这些员工不仅不闲着，还主动恢复了全天工作制，他们心中有这样的一个信念：要加班加点地干活赶制出大批的货物卖出去，帮公司渡过难关。
既然“海恩法则”揭示的道理如此重要，那么，企业管理者应该如何操作才能达到“防患于未然”的目的呢？
●主动承担责任
有道是：“人算不如天算”，危机会在什么时候发生并不是能提前预料到的，但是如果能够提前预防或准备的话，那么危机的发生几率和损失就会降到最低。管理者在事故来临时，要主动的承担责任，不要将责任推卸到下属的头上，并且，要积极地向员工寻求帮助，而不是等着他们主动出手。管理者在遭遇危机时，就要主动坦率的说明现实情况和员工的帮助有多重要，这样的沟通才能让员工出手相助。
●不要过河拆桥
当危机过去了之后，管理者不要忘了举行一个答谢会，向在困难中支持过公司的员工表达谢意，毕竟员工没有责任必须要在公司最困难的时候留下来，因为他们有选择离开的自由。况且，表达谢意是应该的，如果不想下一次再碰到遇到的时候请员工们支持公司的话，那么最好不要过河拆桥。
●经常性地与员工沟通
沟通并不是一件一次性就能见效果的事情，它需要长期的经常性的进行，管理者与员工之间进行经常性的沟通，能够强化员工对公司的责任感和支持度。这样一来，在工作中，出现了任何危机的“苗头”，他们都会及时向管理者反应。
●做决定前先和员工商量
很多公司常常犯的一个错误就是，简单的告诉员工公司的一些决定，没有任何解释。员工们处于生产以及各个环节的第一线，对事情的本身都具有判断力和洞察力，他们要的不仅仅是公司的一个决定，而是参与到公司的决策中来。只有真正意义上平等的沟通才能预防事故的发生。比如说，公司需要裁员或者缩减规模等，就一定要公正的、有人情味的与员工沟通，告诉他们这个决策的原因，员工会理解这个决策的，因为大多数员工更在乎别人对自己的态度而不是实际困难，这样做也给留下来的员工吃了“定心丸”。
●不要向员工隐瞒坏消息
企业管理者为了避免员工士气低落，常常会隐瞒一些不好的消息，其实，这么做只能让员工对目前的情况一无所知，解决困难在疏不在堵，如果管理者发现了危机的“苗头”，但是刻意隐瞒事情的真相，将员工蒙在鼓里，那么当危机真正来时，可能就没有防守之力了。所以，只有让员工知道了事情的现状，才能从源头上解决“危机”。
