通过上面影响决策接受性的因素我们可以看出，制定决策的方式最终会影响决策的可接受性以及决策执行的力度。假如决策的可接受性在这个过程中起了举足轻重的作用，那么灵活的运用“可接受性优先法则”必然能解决好问题，该法则强调的是采取高度参与型决策方式，它不仅能加强管理者与员工之间思想的交流，员工与员工之间的交流、促进企业文化更深层次的发展，还是集体智慧的体现，也印证了那句“众人拾柴火焰高”。
在2004年公布的世界500强企业排名中，松下电器位于第31位。取得如此令人瞩目的成绩与他们的经营管理理念是分不开的，那就是——让每个员工都参与决策。
松下集团从不对员工保守商业秘密，新员工上班的第一天，松下集团对员工进行的培训就是毫无保留的。很多人都会心存疑问，松下公司这么做，难道就不怕商业机密被泄露吗？
对此，松下的管理者松下幸之助却有自己独特的看法。他认为如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工很可能因为没有完全掌握技术而生产出不合格产品，这样将会大大的增加企业的生产成本，这种影响比泄露商业机密带来的损失大得多。在大多数企业里，尤其是脑力劳动为主的企业，它们的生产成本根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任员工是唯一的选择。
优秀的管理者必须摈弃老一套的管理方式，增加员工的信心以及工作的创造性和积极性，不能局限于口头上的信任，而是要尽可能的让全体员工都参与到决策中来，通过参与来凝聚员工的心，激励员工，发挥他们的力量。除此以外，没有别的更好的办法。假如管理者真正做到这一点，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都是指日可待的事情。
松下在美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，专门生产收音机接收器。因为生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。刚开始时她们出于新鲜干得十分起劲。但日子久了，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。
这一情况传到公司总经理的耳朵里，于是他决定亲自管理这个工厂一段时间。到任后他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的话，请通知我。”之后签上自己的名字，亲自将产品寄出。
同时，只要厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺席的现象就奇迹般的消失了。员工也不再怨声载道了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于职工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”
因此，一个公司在做一项新的决策时，不论职位高低让员工平等地“走”进来参与制定，往往能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。直接说，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！”这应该也是对“可接受性优先法则”的最佳诠释。
让员工参与决策的方法虽然最经济有效，但是真正做起来却并不容易，那么管理者究竟应该如何实施员工参，才能真正让员工热情水涨船高，真正达到“可接受性优先法则”的预期效果呢？
●鼓励多元化思考
是什么让决策能够发挥出集体的智慧呢？回答绝对不是规模，规模并不决定集体智慧的质量。发挥集体智慧的首要因素就是允许并鼓励多元化思考，一般情况下，企业是根据曾经的经验来组建团队的，因为每个人生活的阅历等关系，思考问题的方式各不相同。一个全是由高学历、丰富经验组成的企业并见得比员工素质参差不齐的企业做出的决策更科学更高效，因为完全由高学历高素质人才组成的企业，他们的思维模式在很大程度上是相似的，他们的思维趋向于狭隘，并且有可能演变称为一种固执的偏见。在这种情况下，一个再优秀的团队也有可能走进团体迷失的误区。
所以，鼓励员工多元化思想，才能有“创新”的思想出现，才能让决策的超前性更突出、更显著。否则，时间越久，“创新”只能是名存实亡了。
●打造目标导向
大部分的管理者都相信优秀的企业文化能够鼓励员工分享他们的观点，从而解决出现的各种多元化的问题。但事实上，大部分公司的企业文化都在不同程度上阻碍了员工分享观点。如今很多企业都以竞争作为企业文化最重要的一部分，管理者过于单一地向员工灌输竞争文化，鼓励员工为企业的目标奋斗。
但是过于单一的目标略显单薄，如果想让员工从企业的目标导向中获得进取的力量，就必须要打造丰富的多元化的目标导向。在丰富了企业文化的同时，采取分权模式也许更利于企业文化的渗透，也有利于员工更好地接受和执行决策。
●摈除偏见
如果一家企业有最佳的分权机构和一个开放的、多元化的目标导向，它仍旧面对了一个难题：如何汇聚集体的智慧。如果企业内部拥有一个专门的团队，这个问题相对来说容易解决的多。
但是，在不具备这种条件的企业，管理者容易受到个人偏好、政治现实以及特定结果的期望等因素的羁绊，往往使管理者产生先入为主的观念。更糟糕的情况就是，管理者根本不听取员工的意见，而是凭借以往的经验来判断决策的方向，会导致决策很难被员工接受。
只有管理者自身做到摈除信息偏见、摈除员工的身份以及某些个人眼光看待员工的观念，才能真正的接受员工们的观念，包容是接纳的前提，只有管理者首先包容了集体中所有人的智慧，员工才会对这个智慧经过加工后的决策包容接纳，才会更好的执行决策。
5．冲突法则
法则涵义：如果决策的可接受性很重要，但是管理者单独做出的决策不一定能让员工接受，导致员工对于接受何种方案更合适可能抱有互相的看法，这时不要采取专制型领导方式决策。
专制型领导方式指的是管理者没有征询员工的意见就制定决策的领导方式，向员工下达命令，并要求员工服从。专制型领导方式虽然在某些特殊的情况下是行之有效的方式，但是在过去的20年中，专制型领导方式一直受到大家的批评。很多研究都显示，一个企业如果有很多专制型领导，或者是经常采用专制型的领导方式，那么这个企业的人员流动往往大于其他企业。
专制型领导的显著特征就是要求下属立即服从。不断的命令下属告诉下属该做什么、不该做什么，并且不听取也不允许下属发表任何意见，一旦下达了命令，下属必须无条件的服从，并且严格按照决策执行。当下属出现错误时，会进行严厉的指责或采取更过激的手段，让下属难堪。
所以，当企业面临的决策的接受性很重要，管理者一定要排除使用专制型的领导方式做出决策，这一点就是“冲突法则”理念的根本。遵从“民意”是“冲突法则”最大的特点，它带来的良性后果体现在以下几个方面。
●减少片面性
管理者和下属之间因为分工的不同，产生领导和被领导的关系，在很多情况下，管理者与下属之间没有机会平等交流，造成相互之间存在着很多的不理解和误会，并且双方考虑问题的角度不一样，互相之间有时很难接受对方的观点。领导遵循“冲突法则”的要求，听取“民意”在很大程度上能减少相互之间的误解，同时也减少了管理者判断决策方向时考虑问题的片面性。
●集思广益
可参照的想法和观点越多，相比较单一的观点而言，必然更完善。管理者集思广益是一种对决策负责的表现，收集整理的观点越多，决策的科学性、合理性就越强，决策的方向就更明确，对管理者本身而言就是一种收获。
●防止个性影响决策
管理者在做决策的过程中，容易以个人的喜好和经验来判断决策的方向，这样做是很危险的，可能将企业引上一条不归路。只有在大家群策群力的情况下，个人喜欢等对决策的影响才会降到最低。
●决策的可接受性高
一个决策制定出来，最终还是需要员工或者集体去执行。那么在制定决策的过程中如果管理者仅凭自己的理解做决定，刚好这个决策又触及了员工的利益，那么很容易造成双方之间的矛盾；不仅如此，也容易让员工产生逆反心理，也许员工本身也许并不反感决策，只是对这种独断的决策方式不满，不管怎么样都会影响到决策的可接受性和执行力度。而事实上，只需要管理者尊重员工的意见，即使只是听听员工的想法也比独断做出的决策的可接受性强。
案例一
为了避免公司的决策失误给公司带来损失，蒙牛提出了遵从“民意”的口号。员工不论身份，即使是一名清洁人员，只要提出的是有利于公司发展、决策的任何意见、想法，公司都可能会采纳。
2003年岁末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中说：“随着企业规模的不断扩大，人和人之间见面的机会不仅变少了，甚至沟通都变得困难了。刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。但是，企业发展到今天，如果与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面都是我不敢奢望的了。这就好像是相声中说的‘你忙我也忙，难免看不见。’看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。”
为了建议的顺利传递，蒙牛公司动用了一切可以沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立“反对意见奖”——鼓励那些对决策提出反对意见的人，因为这在很大程度上会避免公司决策的失误。
案例二
1946年8月，北欧航空公司（SAS）宣布成立。50多年过去了，如今，上万名北欧航空员工遍布欧洲、北美和亚洲。1997年5月，它与4家世界顶级航空公司组成“星空联盟”全球网络。1988年8月，北欧航空飞入中国。2002年，获得全球最佳航空公司称号。
上世纪70年代末，石油危机造成全世界航空业衰退，北欧航空每年亏损2000万美元，濒于倒闭。1981年，卡尔松在此危机时刻担任了北欧航空总裁，他花费了3个月时间调查了公司状况后，决定改变公司的领导策略。
这次改革的核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，不必事事上报。而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。卡尔松总裁的解释是：“每个人都希望被作为个体来对待。给予一些人以承担责任的自由，就可以释放出他们的能量。任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”卡尔松不仅督促他们行动还鼓励他们说：“重要的是实施，哪怕偶尔做错了，也比不做强。”80年代以后，人们逐渐富裕起来，对品质的追求更高了。卡尔松意识到了这一点，于是要求员工们想方设法让产品具有更高的质量，吸引旅客。在大家的共同参与下，北欧航空公司采取了一系列措施，包括重新粉刷飞机、改换企业标识及员工制服等等，目标是让人们每当要旅行时，就会想到北欧航空。几个月后，北欧航空成为欧洲最准时的航空公司，服务水准世界一流。
新的管理法实施一年后，北欧航空赢利5400万美元，同时员工们的主动性、积极性大大提高。
曾经有过这样一个故事，一位名叫佩戴的美国人在瑞典国际机场登机时，发现机票忘在了酒店，眼看就要误机。正在他焦急万分的时候，一位佩戴北欧航空胸牌的小姐走过来讯问情况，并立即给他写了一张纸条，让他先去办登机手续。当飞机就要起飞的时候，那位小姐把从饭店取回的机票交到了佩提先生的手中，这就是遵循“冲突法则”产生的力量。后来，那位小姐被提拔为市场部总经理，而佩提先生则成了北欧航空公司的义务广告员。
每个管理者都希望在关键时刻，一个决策能够扭转乾坤。很多人都想知道成功者的秘密，其实“冲突法则”的精神，就是成功的秘密。尊重员工的人格和意愿，让他们参与决策，以主人的精神来面对问题，就是成功的制胜法宝。那么，管理者该如何灵活的运用“冲突法则”呢？
●真诚
对于一个完整有效的决策来说，不单单只是“表达”和“回应”就足够的，还要求管理者对每个员工都是真诚的。真诚的向员工说明面临的困难，真诚的说出自己的想法，真诚的告诉他们自己想要的结果；一切前提都是真诚，只有管理者真诚的对待员工，员工们才会给出真正的有价值的真诚的结果。
●学会倾听
倾听是一个人对另一个人的尊重，也是交流的根本。管理者要善于倾听，了解员工内心深处对决策的想法，而不是只停留在表面。管理者只有善于倾听员工的想法，才会在众多想法中寻找到自己想要的那个。
●警惕甜言蜜语
真理有时候是掌握在少数人手中的，判断一个信息是否有价值并不取决于这个信息的源头或者是来源人，也不取决于它是否是甜言蜜语或者是貌似权威；信息的价值在于它本身的重要性以及可靠性，很多时候，有价值的、掌握真理的信息是辞不达意的，需要管理者去鉴别，去伪存真。
●先思考再发表意见
在生活当中，有部分管理者思想容易先入为主，缺少理性详细周密的思考。想要取得最有价值的信息，做出尽量完美的决策。那么，管理者应该用80%的时间去观察、寻找、倾听、分析、思考、反应，在这一系列的过程完成之后，再发表对员工们提出意见的看法，不仅有更充分的理由，同时也避免了因自己的莽撞而伤害员工的积极性。
●表达感激之情
传统的管理观念认为，员工既然拿了企业的薪水，那么他做任何事都是应该的，作为企业的管理者如果今天你还保留这样的管理观念，那么企业将面临着危险。员工参与公司的决策，是工作之外的一部分，不管员工的意见最后是否被采纳，管理者都应该对他们付出的劳动以及真诚说一声感谢，或许仅仅只是这一句话，但在员工的心里，就能刮过一场暖暖的春风。
