●辞职期完善忠诚度
从员工递交辞职报告到正式离开企业，企业管理者要重新招聘合格的员工以填补空缺职位；再就是进行离职面谈。离职面谈往往会被管理者忽视，离职面谈即安排一个中立人与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。主要目的是了解离职员工真正的离职原因，和员工对企业各方面的意见和看法，才能发现企业在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
●离职后忠诚度延伸
员工离开企业不是对企业的背叛，离职后的员工仍旧能够是企业的重要资源，比如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。所以企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持友好的关系，充分利用这一低成本资源。
12．快鱼法则
法则涵义：速度决定竞争成败。
“快鱼法则”是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯总结出来的，他在谈到现今的经济规律时说，现代经济竞争已经不是“大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”在当今激烈的市场竞争中，几乎所有的经营企业都在使劲全身解数抢占市场、扩大销量。
“快鱼法则”指的是在当今市场竞争中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，它深层的含义就是速度，速度是决定企业竞争成败的关键因素。快鱼吃慢鱼的启示是来自海底世界的，在海底大鱼吃小鱼，隐藏着与人类世界相同的境遇。海底生物在弱肉强食的竞争下，用以大吃小的方式而获得生存的，可是在信息社会的市场竞争中，不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事却时有发生。
在“快鱼法则”中强调的就是速度快，如今市场竞争异常激烈，市场形势瞬息万变，信息的传播速度大大加快，谁能抢先一步获得信息做出应对，谁就可以独占商机。所以，在这样一个“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须追求以快制慢、迅速应对市场变化。市场反应速度决定着企业的命运，只有迅速应对市场的企业，才能成为市场逐鹿的佼佼者。就如同非洲大草原上的动物们，当太阳升起时他们都拼命奔跑，因为狮子知道跑不过速羚羊的话，就会饿死；但是羚羊也明白，自己跑不过狮子的话，就会被狮子吃掉。加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆，而“近水楼台”的加拿大厂商则错失良机。有人曾戏说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。
大家都知道，时间对于企业的市场战略、资金、生产效率、产品质量、创新观念等都具有紧迫性和实效性。所以，“快鱼吃慢鱼”的意义就在于“抢先战略”，通过一系列的实践证明，在所有因素相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在激烈的市场竞争中败下阵来。实施“抢先战略”，意在“先”，而贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的、是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。
案例一
从1988年～1997年，短短的9年时间，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。尤其是1997年，海尔先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业，被戏称为“海尔兼并年”。
通过一系列兼并和收购，海尔初步产生了集团的产业布局和区域布局，并且取得了较为明显的经济效益。在随后的几年里，海尔的销售额以年平均69.1%的速度递增，海尔迈着大步走进了世界500强企业行列。
在海尔的销量告诉增长的时期，中国的大部分企业进入了成长“停滞期”，它们就是所谓的“慢鱼”，但是在所有“慢鱼”中速度最慢的应该属于“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，只是因为企业的管理存在着严重的问题，停滞不前，只是暂时处于休克状态。这也是中国人对“慢鱼”到一定程度上的更为传神的称呼。
海尔选择兼并目标很有特点，主要就是选择“休克鱼”，他们选择“休克鱼”做目标是从两个方面来考虑的：首先，体制不顺使效益好的企业没有兼并的动力，而真正以资本为纽带的强强联合在国内条件并不成熟；其次，资金匮乏使优势企业无法兼并那些需要巨大的投资才能扭转局面的亏损企业。因此，海尔选择了那些硬件不错，只是管理不善的企业，利用输入海尔的管理和文化模式，可以使它起死回生，从休克状态苏醒，变得富有活动。
1997年海尔实施低成本扩张的成功制作要属顺德海尔电器有限公司了，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。这家公司硬件良好，但因管理不善导致企业停产一年多，合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，他们带去了海尔倾心培育多年的管理模式。6周后，新公司的第一台洗衣机下生产线了，随后大批高质量的洗衣机走下生产线。更令人欣慰的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团收购的“休克鱼”红星电器厂。短短的两年时间，在海尔管理模式的浸润下，昔日的“休克鱼”不仅自己苏醒了，还催醒了另一条“休克鱼”。
中国市场经济中的“快鱼”海尔，迄今已经进行了近20起兼并，被收购的这些“慢鱼”亏损总额超过5亿人民币，但是经过重组之后盘活的资本超过15已元人民币，真可谓是“快鱼”的典范。
案例二
1973年，扎伊尔发生叛乱，地区形势顿时变得复杂，社会动荡。不过，这件事对于远在日本东京的三菱公司来说，好像并没有什么关系，对他们没有任何影响。
普通人眼里应该避而远之的战争地区，在三菱公司的经理们眼中可不这么认为，他们认为扎伊尔的邻居赞比亚是世界上最重要的铜矿生产基地之一，对此不能掉以轻心。于是，派出员工密切的监视叛军的动向。不久之后，叛军开始向赞比亚铜矿转移。
负责监视的员工收集到这一情报之后立即反馈给了公司，公司经过会议研究分析后一致认为交通会因此而终端，那么世界市场铜的价格必然会因此影响而大幅上扬。当时全球的铜市场对这件事毫无反应，而三菱公司却抢先于其他企业一步，购买了一大批铜，准备等到价格大幅上涨的时候再出售。
果然不出三菱公司所料，不久之后，果然每吨铜的价格上涨了60多英镑，三菱公司转手把这些铜矿卖掉，赚了一大笔钱。
三菱公司因为“快”人一步，所以抓住了赚钱的机会，同时，这也是他们经营理念的一种，2004年公布的世界500强企业排名中，三菱商事位于第389位。目前，三菱公司在全球128个国家建有142个分支机构，雇员多达3700多名，其中他们监测市场的信息中心每天接到来自全球各地发来的电报4万份，电话6万多次，邮件3万多件，每天的电信报纸可绕地球11圈。
严密的监控市场情况，做出快速的市场反应，“快鱼法则”在三菱公司被发挥到极致，只有这样，企业才会越做越大，越做越强。
当今世界正发生着人类有史以来最为迅速、深刻、广泛的变革，技术日新月异。任何企业想要在激烈的竞争中占有一席之地都不是件容易的事，企业如何生存、如何快速发展，不至于落个“慢鱼”的下场，成了每位管理者最关注的核心问题之一。想要让自己的企业成为一条“快鱼”管理者就要做到以下几点。
●管理创新
创新不仅是一个企业发展的动力，也是企业管理永恒的主题。管理者想让自己的企业适应瞬息万变的市场环境，就要跟上时代发展的潮流，就必须要创新，把创新放在首要位置，贯穿与全盘工作的始终，用新的思想、新的理念、新的管理方式以及新的模式，催生发展的动力。
●以人为本发挥人才作用
企业的发展，最终还是人的发展，由人来实现各种目标，所以在一个企业里，人是最重要的因素。做好“人“的文章，就能搞活企业，增强企业实力。发挥人才作用，就要求管理者要做到不仅要招纳贤才，还要知人善任，用事业留住人才，上下一致，团结一心才能发挥最大的主观能动作用。
●培植核心竞争力
如果想要在激烈的市场竞争中，保持企业竞争的优势，就要培植企业的核心竞争力，拥有自己不同于其他企业的核心技术、核心产品、核心战略、核心文化等，没有这样的特色以及优势，那么在市场竞争中，这样的企业很容易就沦落为“慢鱼”，被市场上的“快鱼”吃掉，企业只能快速发展，在市场经济的大潮中，有自己巨大的动力才能游的快。
●扩大经营规模，企业信息化
企业有目标的扩大经营规模，同时加强企业信息化建设，引进先进的营销理念，创新营销机制，合理的扩大销售渠道，提高企业国际化经营能力。企业必须要突破传统经营模式，充分运用现代高科技手段，能够更加快捷、高效地整合资源。广泛利用电子商务，能够在很大程度上提高采购效率，降低采购成本，增强企业以及产品的竞争力。要实施大经贸、大市场、大流通、大营销战略，健全营销网络，培训营销人员，了解研究市场，努力做好市场信息的交流和反馈，形成网络、市场、队伍“三位一体”的现代营销体系。
