要保证企业文化在企业发展中的作用实起来，企业文化建设的目标模式选择设计是首要工作。也只有当企业文化建设设计的目标模式充分符合企业内外部实际，它才可能起到推动促进企业持续稳定发展的作用。
前面作过分析，企业文化就是相关联的复制因子的集合。如果企业文化是自然形成的，没有主观努力的自主建设活动介入，那么这个集合也就是自然形成的，是企业组织存在和发展的历史选择的结果。民族、区域文化的形成就是历史选择的结果。中国人用筷子吃饭、英国人用刀叉吃饭，以及筷子和刀叉所承载的文化就是各自历史发展选择的结果。中国人的饮食以五谷为主，英国人的饮食以牛羊肉为主。孟子讲，如果“五亩之宅，树之以桑，五十者可以衣帛矣；鸡豚狗彘之蓄，无失其时”，那么七十岁的人才“可以食肉。”英国人长齐了牙齿就“可以食肉”。在中国吃饭用筷子不用皇上和州牧号召、督促，在英国吃饭用刀叉也不用国王和臣宰号召、督促，就是这个道理。
如果自主进行企业文化建设，这个集合就不再是自然形成的，其选择也就不再是由企业组织存在和发展的历史完成的了，而必然由建设工作的主导者选择。在这里如何选择企业文化建设目标模式，就成了一个必须首先回答的问题。所以企业文化建设的第一个阶段的工作——规划，就是企业文化目标模式的选择设计。
选择设计确定了企业文化建设的目标模式，也就是绘制了企业文化建设的蓝图，把企业文化建设目标首先在建设者心里勾画出来。而这一工作从企业文化构成元素复制因子的集合的角度说，也就是确立企业文化构成元素复制因子的集合选择标准，确定让什么样的复制因子进入集合，把什么样的复制因子屏蔽过滤掉的标准。就像我国改革开放一样，西方的技术和管理被引进来的同时，西方的一些没落的意识形态也跟着进来了。所以有人说，就像打开窗子新鲜空气进来的同时也会飞进几只蚊子一样。我们不想让蚊子也进来，就必须装上纱窗进行过滤。选择确定企业文化建设的目标模式，就是装上纱窗，只让推动促进企业持续稳定发展的复制因子——新鲜空气——集合进来，把制约阻碍企业持续稳定发展的复制因子——蚊子挡在外面。如果二者都涌进来，推动促进企业持续稳定发展的复制因子的作用，就会被制约阻碍企业持续稳定发展的复制因子的作用所抵消，降低和失去其积极作用。
所以，这一阶段的工作不仅是自主进行企业文化建设不可或缺的，而且作还必须作为重要的一环做到位。企业文化建设目标模式选择设计失当，也就是大厦建设规划设计不当，结果有二，一是大厦建不起来，二是建起来了也会很快倒掉，这就更不用说其形状的美化和功能的完善了。
如何确立企业文化集合的构成元素——复制因子被集合进来的标准，这就是本章要讨论的问题。要回答这一问题，首先必须分析确定能够成为企业文化目标模式的企业文化类型，并在分析界定其特征、功能、局限的基础上，根据其特征、功能、局限与企业实际的对应关系完成基本模式的选择后，以所选择基本模式为框架进行论证、补充，完善建设蓝图的绘制。
1、可供备选的七种企业文化模式
笔者在其《企业规范化管理实施方案》的第六篇和《企业规范化管理标准体系》的第六篇中曾经系统作过分析，自主进行企业文化建设，只会建设能推动促进企业持续稳定发展的强势企业文化，否则就失去了这一努力的意义。而成为强势企业文化的要求，“从总体上分析，它必须满足性质上的先进性、特征上的实用性、体系上的完整性、发展上的自动性、理论上的严密性、形式上的简洁性、表现上的艺术性等七个方面的要求。”（参见《企业规范化管理标准体系》第六篇第一章）可供企业文化建设目标模式选择的企业文化有七种。下面分别就其特点作一介绍：
（1）等价交换式企业文化
等价交换式企业文化，强调人与人之间的关系只有金钱物质利益一种，除了认定人们行为选择受金钱物质利益驱使的合理性之外，还特别强调“君子爱财，取之有道。”应该归我的，绝不轻易假人，不应该归我的，我也不取，在人与人之间遵循一种等价交换的原则。在这里，也并不是因为谁特别高尚，不想获得比给对方价值贡献更大的金钱物质利益，而是认定，维持一种诚实无欺的等价交换，建立和巩固长久的交换关系，会获得更多、更大的金钱物质利益。相互彼此之间，因为受到长久稳定联系需要的约束，谁都不会图谋通过欺骗的方式，从对方寻求更多的金钱物质利益。等价交换式企业文化的特点，可概括为以下13个方面：
A.金钱物质利益是任何两个人之间彼此相互联系的唯一纽带，谁都不会认同金钱物质利益之外的任何东西。
B.无论是在企业内部，还是在企业与客户、合作伙伴或其它社会组织及成员或社会公众之间，都只是强调等价交换的原则，并且严格遵循，并且锱铢必较。
C.相互之间都希望维持一个长久的等价交换关系，彼此诚实守信，从不存心欺骗对方，而仅仅谋求等价交换中应该获得的金钱物质利益。
D.交易关系事清即结，强调笔笔清，完成一次交易，就清算一次，相互之间尽可能互不欠账。
E.交易关系的持续，是建立在没有外在诱惑的基础上，如果更加优惠的第三方交易出现，使其中一方获得更多金钱物质利益，原有的交易关系，只要没有难以解除的协议约束，就会马上终止。
F.在金钱面前，人人平等。没有不变的上下级关系，一切都是围绕金钱物质利益进行的，没有谁需要特别尊重，也没有谁会对另一个人特别尊重。
G.人们尊重的也仅仅是金钱，受尊重仅仅是因为他有金钱，金钱就是尊严，没有金钱就没有尊严。
H.一切都以金钱物质利益为核心，金钱最亲，有奶便是娘，能带来金钱物质利益的就是爷。
I.推动人的行为选择的，就是金钱物质利益的最大化，能否达成一种长久稳定的交易关系，关键在于对方能否比第三方带来更大的金钱物质利益满足。
J.在内部劳资关系上，实行严格的计件工资和有标准产出计量的计时工资，在企业老板一方，是干多少活，给多少钱；在员工一方，是给多少钱，干多少活。
K.对于员工和活动于其中的社会，企业不承担等价交换应付金钱代价之外的任何责任，即使对方发生天灾，家毁人亡，也不会给予同情和帮助。
L.企业老板享有完整的企业资产所有权，企业大小决策，老板一人说了算，没有任何人干预，也没有人能干预。
M.其基本道德准则是：金钱为上，利益第一；等价交换，互不相欺。
（2）慈父关爱式企业文化
慈父关爱式企业文化，是建立在企业老板家长式权力基础上的一种企业文化模式，整个企业组织就像一个大家庭。作为家长的企业老板，为员工的工作、学习和生活各个方面的需求都有安排，都会提供保障，员工也乐意在老板家长式的照顾和控制下工作、学习和生活。其特点主要有以下14个方面：
A.在权力的形成上秩序井然，构成权力的依据——暴力、财富、舆论、信息和魅力，在企业组织内部，得到了广泛的认同和尊崇，没有人质疑所拥有权力的合法性。
B.在权力的运用上井然有序，有让绝大多数人都认同的行为规则，下属员工对老板和上司主管的行为选择，能准确地预测，从而员工发挥主观能动性有了一定的空间。
C.人际关系不再紧张，组织成员大都依据通行的规则行事，尽管这种规则仅仅在老板心里，可能没有通过文字界定。
D.组织成员一方面具有充分的安全，另一方面又都有获得自己价值满足和得到权力的正当途径，老板对每一个员工都公平对待，不偏不袒。
E.企业老板掌控着企业组织运行过程中的所有权力，所有管理人员，包括所聘的总经理、副总经理，都只是他的助手，老板仅仅通过指令临时授予一定的权力。
F.企业老板对待下属员工都很仁慈，关怀员工，对下属员工就像对待自己的晚辈家人一样，在工作、学习和生活的每件事上，都作了周密安排。
G.被企业老板授权，承担一些管理工作的管理人员，相对于下属员工，也是慈父，不关怀体贴下属员工，不把下属员工当晚辈家人一样呵护的人，是不会授给权力的。
H.下属员工都很尊重爱戴他们的老板，也都驯服地按照老板的旨意行事，并且都能站在老板的立场上对老板的工作指令进行发挥。
I.下属员工全面拥有工作、学习和生活上的安全，只要不是恶意忤逆老板，故意与老板作对，其工作、学习和生活都可得到保障。
J.员工都满足被老板安排好了的工作、学习和生活，也都把老板当作自己的父母来依靠，不再有其它企求。
K.企业组织就像一个大家庭，充满了温暖和温情，人际关系融洽，所有员工都在一个老板的关爱和控制下活动，没有什么矛盾和冲突，并关爱对方。
L.等级程序严明，任何犯上作乱，忤逆违抗老板的思想和行为，都是不能容忍的，任何忤逆违抗行为都会受到“家法”处置。
M.下属员工不能谋求老板自主给予之外的权力，尽管争权夺利的行为也往往难以避免，但老板一般不会把权力授给争夺者。
N.其道德准则是：关怀下属，体贴员工，尊上爱下，安分守己。
（3）能人强权式企业文化的特点
能人强权式企业文化，是建立在企业老板具有超人能力基础上的一种企业文化。老板的超人能力构成了他对员工的绝对权威，整个企业组织由他这种权威笼罩着，企业组织运行也完全依靠这种权威来推动。
能人强权式企业文化的特点，前三个内容与慈父关爱式企业文化完全相同，它们同属权本等级文化这个大类。后16个特点如下：
A.企业老板能力超人，在决策判断能力、社会交际能力、技术开发能力、市场开拓能力上，都有过人之处，是鹤立鸡群。
B.老板的能力，被员工高度认同，员工个个都很服气，不仅认可老板的能力，而且由衷地佩服，甚至把老板奉为自己的粉丝。
C.企业老板相对于员工不仅有很高的威望，而且可以成为依靠，带来所需利益的满足，在下属员工心中，老板不仅是明星，而且是救星。
D.能人型老板手下的主管，也都个个身怀绝技，不一定能超过老板，但一定有超越他下属员工的能力。
E.企业老板和上司主管对待下属员工都很严厉。任何事情都是说一不二，行事果断，言必行，行必果。
F.下属员工对于老板，是言听计从，从不违抗，也不敢违抗，也从不敢私下揣度老板的意图，仅仅按照老板指令要求行事，不允许有微言大意的发挥。
G.下属员工也都希望成为能人，并时刻担心被老板发现自己的无能和过失，工作认真而机械，态度积极，但精神紧张。
H.员工工作作风雷厉风行，没有人怠慢，也没有人敢怠慢，任何拖沓怠慢行为，都会受到斥责，工作效率高。
I.在管理下属员工的方式上，老板可能简单粗暴，下属员工稍有不足，就可能招来一顿臭骂，老板不会把精力用在与下属员工的耐心沟通上。
J.企业组织内部人际关系简单，除了服从还是服从，资源信息流动方向简单明了，从上到下，从下到上，不允许有任何形式的横向流动。
K.等级程序严明，但只要下属员工有了超越老板的办法措施，让老板认同，老板不仅会宽宏大量，而且还会给予倍加奖赏。
L.组织纪律严明，并且这个纪律直接是老板的指令，没有大篇大篇的企业管理制度，老板的指令就是管理制度。
M.下属员工没有充分的安全感，任何无能行为都会遭到老板的指责，甚至会马上被开出。
N.老板对下属员工也没有什么同情心和关怀，下属员工的作用就是走狗，有兔子追着了就可得到一块肉，追不着，饿死也难以获得老板的同情。
O.老板的指令都具体明确，不需要发挥和创新，下属员工工作处于被动状态，不敢创新，因而缺乏能动性。
P.其道德准则是：愚昧的蠢死、无能的饿死，都是该死，没有人怜惜。
（4）角色法权式企业文化的特点
角色法权式企业文化，强调通过规章制度进行合法授权后，让岗位员工拥有推动企业组织运行的权力。在这里强调的是不允许有超越规章制度的特权存在，不允许对合法授予的权力挑战，企业组织运行的所有活动都必须遵照“法权”行事。这种企业文化可以说是儒家思想文化和法家思想文化这两种中国传统文化在企业管理中的演化和融合。
角色法权式企业文化的特点，前三个与慈父关爱式企业文化完全相同。后16个特点如下：
A.处于企业高层的都是特定方面的权威，都拥有一定的权力，使其他人不敢忽视，也不能忽视，企业组织运行只能依靠他们共同确定的管理制度来推动。
B.在企业组织中，没有人超越通过合法程序确立的企业组织运行管理制度的“权威”，企业组织的最高权威，不是人，而是管理制度。
C.企业组织运行活动的任何一个方面都有严格而完整的规章制度限定，任何一个个人都必须严格遵循，不能越雷池半步。
D.企业决策在高层通过广泛沟通协商和妥协，在达成一致意见的基础上制定，除非时间特别紧急，否则一般不会按照少数服从多数的原则投票协调意见分歧和矛盾。
E.处于企业组织高层的这一部分人员垄断了企业的所有权力，企业等级严密，上对下的控制一点儿也没有放松，更不会给予下属员工民主权力。
F.企业决策稳重，任何一个决策都必须通过大量的沟通协商，甚至妥协才能达成，决策的速度慢，因此对外部环境变化反应的速度也慢。
G.企业组织运行要维持一个庞大的管理队伍，决策的制定和制度的拟订、颁布和执行监督，都必需投入大量的人力和物力，管理成本高。
H.企业组织运行井井有条，人人都做事，事事有人做，整个企业组织就像一台大型机器，一环扣一环，不紧不松，严密配合。
I.岗位员工的工作职责明确而严格，他们也许并不明白自己工作的意义和作用，但必须无条件地按照标准要求完成，每个人都是管理制度限定下的齿轮和螺丝钉。
J.岗位员工的能动性和创新都严格限定在制度规定的范围之内，只能按照事先确定的标准行事，不能标新立异。
K.人际关系松散，彼此之间都不关心对方，人人都只管自己职责的履行，真正是“只扫自己门前雪，不管他人瓦上霜”。
L.每一个岗位都有明确的任职条件要求，角色承担人是从外部招聘填充，还是从内部晋升提拔，都没有关系，也没有什么优先次序，谁最符合条件就选择谁。
M.岗位角色之间有严格的等级划分，上下之间不允许有任何形式的越位，就像机器上的零部件一样，都有确定的精确度要求，超越与不及一样不能容忍。
