中介性即从事企业经营所需资源的中介服务，包括人才中介、信息中介、投资中介、物资中介等。这就决定了企业的员工必然是以具有经营头脑的专业人员为主体。
产品特征专案产品产品以智能投入为主，方式为量身定造。这就决定了经营投入必然是以人力资源为主，其存在和发展紧紧依靠所拥有的专业人员的技能和经验的积累。
大件产品单件产品价值大，在1000元以上。这就决定了经营投入必然是综合性，人员也必然是多层次多专业的综合。
普通消费品也就是一般日常消费品，其生产规模限制不大，经营进入门坎不高，市场竞争激烈。
员工特征温饱型员工受教育程度不高，在大专以下，经济状况不佳，工作的目的就是为了挣钱养家活口，因而必然把经济收入作为其行为选择的主要依据。
事业型员工受教育程度比较高，至少在大专以上，经济状况较好，工作的目的就是成就一份事业，实现自己的价值，对经济收入看得较淡，因而必然把价值成就和个人影响的提升作为其行为选择的主要依据。
逍遥型员工受教育程度不限，经济状况一般，工作、学习和生活寻求的都是乐趣，非常看重能按照自己的爱好行事，自主心强，讨厌被人指挥，抗拒约束，因而必然把个人自由和人际关系的融合作为其行为选择的主要依据。
目标特征稳定发展能以相对比较稳定的速度实现发展，避免大起大落的波动。
跳动发展看重机会，希望捕捉到有利的机会以实现大发展，敢于冒风险。
平安长寿不求发展，只求稳定守业，看重企业长寿，能使企业成为老字号。
强调社会责任把企业的发展建立在承担社会责任上，直接把社会的安定、繁荣、发展作为企业存在和发展目的目标。
社会责任谈漠企业发展不太依赖于社会的安定、繁荣、发展，所以不太关注社会的安定、繁荣、发展，而仅仅看重企业自身的盈利和发展。
经营实际经营收入
增长率稳定连续五年维持增长，各年的增长率与平均增长率相对波动都不超过20%。
一般连续五年维持增长，各年的增长率与平均增长率相对波动在20%-50%之间。
不稳定上五年中有增有降，各年的增长率与平均增长率相对波动超过了50%。
税前利润率稳定连续五年维持增长，各年的增长率与平均增长率相对波动不超过20%。
一般连续五年维持增长，各年的增长率与平均增长率相对波动在20%-50%之间。
不稳定上五年中有增有降，各年的增长率与平均增长率相对波动超过了50%。
劳动投入在经营成本中的比重高企业经营总成本中的劳动投入占30%以上。
中企业经营总成本中的劳动投入比例在10%-30%之间。
低企业经营总成本中的劳动投入占10%以下。
人均创收
能力高人均经营收入为人均劳动投入的10倍以上。
中人均经营收入为人均劳动投入的5-10倍之间。
低人均经营收入不足人均劳动投入的5倍。
人均创利
能力高人均税前利润为人均劳动投入的3倍以上。
中人均税前利润为人均劳动投入的1-3倍以上。
低人均税前利润不足人均劳动投入的1倍。
产权结构企业资产的占有情况集中企业产权50%以上掌握在1-3个人手中。
一般企业产权50%以上掌握在4-20个人手中。
分散控股最多的20个股东所占有的企业产权不足50%。
经营者控股集中50%以上的企业产权控制在1-3个企业经营领导人手中。
一般企业经营层整体控制的企业产权不超过30%。
分散企业经营领导层和管理层所控制的企业产权不足30%。
普通员工
持股高有70%以上的普通员工持有企业股份，总额占企业产权的50%以上。
中不到50%的普通员工持有企业股份，其总额占企业产权的比例不足30%。
低不到10%的普通员工持有企业股份，其总额还不到企业产权的5%。
国有股份
比重高国有股份，占企业产权的70%以上。
中国有股份，占企业产权的34%以上。
低国有股份，在企业产权中的比例不到34%，甚至全无。
领导人的特征价值偏好权力控制喜好指挥控制他人，并以发号施令为乐趣和满足。这种老板必然会把控制他人的权力抓得紧紧的，也不乐意下属员工与之享有平等，也不会给予他们任何决策和管理参与的权力。
金钱占有喜好金钱的集聚，把金钱看得很重，节俭而勤劳。这种老板必然会高度重视效率和效益，他对下属员工的态度，必然会随着与企业效率和效益关系的变化而变化。
价值成就看重社会他人对自己的评价，把“能”的价值需求的满足放在首位，喜好表现自己，向往出人头地。这种老板需要更多更广泛的人与之合作，为他事业的成功提供支持，他不仅会高度重视效率效益，而且会更加重视获得下属员工的忠诚，从而会礼贤下士，重视与每个人的友好合作关系的建立。
经营领导人的权力来源遗产继承在经营领导人个人所拥有的企业产权中，50%以上是通过遗产继承获得的。
创业积累在经营领导人个人所拥有的企业产权中，主要是通过自己创业或出色的经营能力而积累起来的。
职务授予对企业资产占有的比例很小，在最大股东排名中，名列30位之后，通过董事会的选聘成为企业领导人。
介入企业高层决策的人员集中程度集中企业高层决策主要由1-3人把持。
一般企业高层决策在3-9人中完成。
分散企业高层决策由10个以上的人共同完成。
注释说明：①这里的小，不是随意界定的，而是由人与人之间通过沟通交流实现充分了解和认同的最大组织规模限制决定的。超过了这一规模，相互之间也就不再能够真正实现了解和认同。伦敦白杨木区都会教堂调查发现，“核心成员过了12个人时就饱和了，超出了12个人之后就很难好好地认识每个人。在12个人的团体中，会有66种可能的关系存在，而在一个66个人的团体里，就会有2145种关系。这个数字几乎是一个临界点，再进一步增加的话，便失去了意义，而这个团体也就变成大家无法互相辩视的一大堆人了。他们开始发觉，如果会众超过65个人，他们就会分裂成一些个别的小组。”（参见《查尔斯·汉迪管理思想全书》第216页，哈尔滨，黑龙江人民出版社2002年9月第一版）所以笔者认为这个规模，最大就不能超过100人。在100－3000人之间，还可以只增加一个管理层次进行协调，超过了3000人，就不得不再增加一个管理层次。在一般情况下，这两种规模限制是大体与人员规模限制相对应确定的。③一个行业，并且规模没有超过100人，就可以是一个团队。超过5个，一般人员规模就会很大了，因为在一般情况下，如果在所进入的行业区域市场中其市场份额没有达到一定规模，是不会进入第二个行业市场的。
按照《企业内部实际分析表》来分析界定企业内部实际，这一工作已变得非常简单。但以下三个具体要求，必须明确并达成：
A.根据《企业内部实际分析表》所列项目内容，必须对照企业的现实，逐项分析界定，不能漏项。每一项内容都代表着一个方面的实际，缺少一项，就意味着缺少一个方面的实际。
B.分析界定必须严格地依据客观准确的实际进行，包括查阅企业历年的统计报表，但又不能仅仅依据报表，更不能想当然，凭臆断界定。
C.企业实际的分析界定工作，不能由企业领导人亲自动手，但企业领导人必须最后审定，以便让企业发展中不为下属所知的一些实际能得到准确的界定。
（2）企业外部实际的分析界定管理的标准要求
企业外部实际的分析界定，相比企业内部实际的分析界定，要困难一些。这个困难主要在于有关外部实际的信息很难全面、准确地收集到。不过对外部实际进行分析界定的要求也要低得多，主要是进行趋势性的分析界定，没有精确度上的限定。
外部实际的内容主要为四个方面：
其一，企业所进入的行业市场实际。其内容包括：行业产品的生命周期预期有多长？现在处在生命周期的哪个阶段上？尚可延续的时间有多久？行业发展空间是大还是小？不同企业文化对企业发展的稳定性有不同的要求，这一实际直接是对企业的行业产品发展的稳定性进行的说明。
其二，社会经济发展的实际。其内容包括：企业所在地社会保障体系建设和完善的程度如何？企业所在地社会经济的发展水平如何？不同企业文化对企业组织成员个人行为选择的主要驱动力有不同的要求。这一实际可在一定程度上对这一前提条件是否满足提供判断的依据。
其三，社会文化观念的实际。其内容包括：社会主导价值观念是集中在人的何种价值需求上？偶像人物是属于何种类型？社会文化观念会直接对企业组织成员个人的行为选择带来影响，企业文化并不能完全超越它。对这一实际进行分析界定的作用，与上一实际完全相同。
其四，员工来源的实际。其内容包括：员工来源的集中程度如何？一家多人同在企业的情况如何？这一实际也可在一定程度上揭示员工行为选择的主要驱动力。
企业外部实际的分析界定，可在广泛收集相应信息之后，直接在《企业外部实际分析表》上分析完成。
企业外部实际分析表
分析项目内容状态判断标准
行业市场行业产品
的生命周期
预期时间长30年以上。
中10年以上。
短10年以下。
现在所处的
生命周期阶段发展期按营销学的定义判断。
衰退期按营销学的定义判断。
产品生命
尚可延续
的时间长10年以上。
中5年以上。
短5年以下。
行业市场
发展空间大尚有3倍于现有市场总量的市场容量。
中尚有1倍于现有市场总量的市场容量。
小不足1倍于现有市场总量的市场容量。
