四、生产许可证申请
中华人民共和国产品质量法规定，产品生产者应当对其生产的产品质量负责。1984年4月7日由国务院颁发的《工业产品生产许可证试行条例》更严格地规定凡实施工业产品生产许可证产品，企业必须取得生产许可证才具有生产该产品的资格。没有取得生产许可证的企业不得生产该产品，各级经济管理部门不得安排计划，不得供应原材料、动力和提供生产资金。生产许可证的实施，由国家经济委员会（以下简称国家经委）统一组织领导，产品归管理部门负责审核、发证，省、自治区、直辖市经济委员会（以下简称地方经委）协助管理。
实施工业产品生产许可证的产品的目录可以查询国家质量总局网站。
五、企业日常管理
管理企业几乎每天都要作出决策。市场口味起变化，员工离职，又出现新的竞争者等等，都需要及时做出正确决策。而且一旦出现问题，往往是当场就要及时解决。这就要求管理者时刻有心理准备。不仅要关注外部环境，而且要监督企业的日常运营，识别任何影响企业的机会和威胁。
管理者必须注意影响企业的关键因素。这些关键因素因行业性质不同而变化。如对于时装专卖店来说，最新服装款式是关键因素；而汽车修理铺里熟练技术工人是关键因素。
从某种意义上说，小型企业老板比起大型企业的一个部门经理来工作难度更大，责任面更广。在大型企业里，市场营销部经理留意市场变化，而运营经理集中精力于新技术。可是在一家小型企业里，老板关心与企业经营有关的所有一切事情。他必须关心每天的销售情况、人事、库存、运营、财务、新产品、赊账、促销，以及经济发展趋势等等。老板的责任包括对已经建立起来的业务流程进行有效控制。控制是企业生存和发展的关键所在。
管理信息分成两类：短期数据和长期数据。短期数据是指那些可以定期进行分析的数据，如每天、每周、每月。而长期数据是指那些在必要时才检查的数据。
（一）短期数据
1.现金头寸
企业老板密切关注现金头寸是至关重要的。理由是确信所有的债务都能及时付清。如果现金头寸很紧，老板就要查清原因。要么是应收账款收回不及时，要么是库存堆积过大。老板应果断采取行动纠正局面，或许要寻求外部融资以渡过短期现金不足。现金管理是企业最关键责任所在。通过有效的现金管理，老板可以在应收账款上挤出更多的现金，减少积压在库存上的现金，改变运营计划以填平现金漏洞，而且在需要时争取融资。
2.应收账款
即便企业不存在现金问题，它也应该定期分析应收账款。应收账款的分期，使企业老板清楚哪些账款已多久未付了。通过应收账款分期分析，老板在给予某些客户赊账时会更加谨慎。如，企业老板会更加谨慎或甚至完全停止给予乙公司赊账，因乙公司的69％应收账款（共计4100元）已逾期超过90天了。或许他应该对这个“老大难”客户采取更加严厉的措施收回账款了。如果不了解应收账款的实际情况，就没有办法采取必要的措施。到要采取行动的时候，恐怕就太晚了。许多企业破产就是因为对应收账款缺乏有效的控制。
3.销售数据和趋势
如果销售数据如所期望的那样一直在增长，老板会很高兴。如果销售数据增长比预计的还要快，那么就要重新调整库存水平或需要投入更多的运营资金以满足增长。而另一方面，假如销售下降或增长不如预期，那么老板就要弄清楚下降的原因。难道是促销不力？还是新来的销售员态度不好？或者是顾客的品味起变化了。企业老板必须确定引起销售下降的起因，以及可能的补救措施。当然，也可能是由于一些无法控制的原因。即便如此，老板也必须清楚销售的这些变化所导致的后果。
4.生产记录
在小型企业里，老板必须密切注意生产记录，检查产量是否在预计的范围内。如果产量远达不到目标，老板必须查清原因。也许是机器故障、工人操作不熟练、原材料供应不足，或监督不力。不管是何种原因，通过密切注意生产记录，老板都有可能查清并采取有效行动补救过错。
5.库存数据
老板必须仔细监控库存记录。是否有充足库存满足销售？库存量是否过高因而积压资金？如果某些货物流动太慢，老板必须特价抛售处理掉。库存可是企业运营资金实实在在的一部分。良好的管理可以保存现金并可用于其他目的。
6.商品定价
老板还应该密切注意竞争对手的商品定价。假如顾客突然开始变少了，也许是因为竞争对手在削价竞争。有些行业的商品价格是非常敏感的，因此如果不想失去客户，老板必须迅速采取应对行动。
（二）长期数据
长期数据也需要收集和定期分析，一般是半年或一年分析一次，以及需要临时分析。
1.充足的财务数据
许多企业小老板是从很小的生意做起的，只保留少量记录。当进行某项决策时需要用到过去的业绩或过去的记录，却发现现有的记录资料不充分。还有当他们去向银行融资时，银行要求企业提供财力的证明材料，他们也由于缺少记录而无法提供。这里需要提醒老板们仔细保存完好的记录以供内部或外部使用。
2.扩展需要的数据
真正的企业家总是在不停地寻找各种赢利的方式扩展当前的业务。这里必须注意市场的变化或者技术的变革，因为它们可能为企业扩展提供机遇。可以是开发一个新产品，或采用一项新技术，还有新的市场品味也能为企业扩展带来机会。
3.人事制度
假如企业面临比竞争对手高的员工更替率或缺勤率，那么必须检讨人事制度。小企业更容易遭受员工更替的打击，因为小企业更依赖于员工。完善人事制度有利于更好地激励员工，减少员工流失。例如，正饱受生产效率低下困扰的企业可以改变企业工资结构，从月薪制变为底薪加奖金，奖金依据个人工作效率而定，则生产效率能显着提高。无论情况如何，重要的是经理要弄清事实并迅速采取纠正行动。
4.外部环境
企业必须关心一切有可能对企业造成影响的外部因素。包括一般的经济趋势、政治形势、市场上出现的新技术、品味改变、人口趋势等等任何能影响业务的哪怕是长期的因素。这些因素的变化或许以后能为企业提供绝佳的发展机遇，也可能威胁企业的生存。
（第四节）大学生创业的发展壮大
对于发展较好的初期创业者来说，完成了原始积累，有了一定规模之后，就有一个如何向更高层次过渡，再创辉煌的问题。一般来说，企业的发展壮大主要包括以下几方面的内容：品牌和信誉、企业规模和企业合作、规范管理和建章立制、二次融资、企业文化。
一、品牌和信誉
品牌作为一种无形资产，在当今产品同质化的情况下，其经营成功与否，对于企业的成长与发展至关重要。在市场品牌竞争日趋激烈的情况下，企业实施品牌战略的重点，是如何进一步发展、壮大品牌，打赢品牌和信誉竞争的“白热战”。这样，才能避免上市后昙花一现，确保取得长久的品牌效益。
企业初创时期，由于品牌和信誉等问题注意不够，可能会有各种粗糙的情况出现，但到了发展壮大时期，则塑造自己的品牌和信誉度已经刻不容缓--因为知名品牌意味着市场占有率，意味着“回头客”，意味着同样的产品可以卖更高的价钱。
品牌是知名度、美誉度、信誉度的有机结合，知名度是前提，品牌是信息连通器，美誉度是保证。首先让别人知道这个产品；其次让别人知道这是个好产品；最后是信誉度，让消费者信任并延续，并使其产生再次购买的欲望。
企业创立品牌后，不但要重视做好品牌经营工作，更要善于从战略角度谋划，运筹好经营品牌。例如，以“牌”扩业，兼并或与市场竞争力不强的企业合作，从而迅速做大；又如，以“牌”聚资，吸引更多资金实现滚动发展，不断扩大市场规模和品牌影响力，进行新品开发、科技进步和质量管理，寻求更大优势；再如，以“牌”引才，壮大企业智力优势，为品牌提升和长远发展奠定战略性人本基础。
二、企业规模和企业合作
所谓企业规模问题，就是指根据企业自身的条件、当时的经营状况以及经济环境来决定企业规模的问题。太大不行，太小也不好。盲目扩张会带来经营上的巨大风险，而规模太小则有成本高、技术含量低、过度竞争等弊端。在二次创业中，可以通过进行适当的企业合作，做大规模来达到降低成本，消除过度竞争的效果。在市场经济下，企业规模的“大”与“小”，主要看是否有利于提高企业的竞争力，对企业的滚动发展能力能否有足够的促进。必须明确，企业无论在战略还是战术上，都必须把增强竞争能力，能否有最优化的利润放在首位，做大还是做小，都必须服从这一战略目标。
另外，还要看到，在市场经济条件下，每个人、每个企业、每个地区，都有自己的比较优势。因此，与相关企业合作，各自发挥自己的比较优势，双方互利共赢，这样不仅可以共同把市场的份额做大，也便于规避进入自己并不熟悉的领域所带来的风险，成功找到自己的生存空间。
三、规范管理和建章立制
（一）规范管理
发展好的企业，大多曾经历一个急剧扩张的时期，与之相伴随的是重生产、重营销，企业内在的管理也就被放到了相对次要的地位。但当企业的规模急剧扩大之后，昔日管理小企业甚至家庭作坊式的管理方式、管理经验已经明显不适应，如果不加强管理，规范管理，难免会出现猴子掰玉米的现象。因此，企业在二次创业中必须建立一系列规范而科学的管理制度，通过加强管理来提高企业的素质。从长远来看，这是打造企业核心竞争力的重要一环，是在长期管理中铸就企业素质。
（二）制度变革
企业初创阶段，无论是家族化管理还是合股好友间的不分彼此，由于成员的凝聚力、战斗力，使其有着天然合理性。然而随着企业规模的扩大，其管理需要纳入更加科学的轨道。现代企业更加注意股权的多元化、人才的吸纳和管理的规范，并最终向现代企业制度过渡。
如何理解制度建设对企业二次创业的重要性呢？“造钟”与“报时”是一个很好例子。假设有两个人都很聪明，其中一个聪明到可以通过天象报时，但他的这种技能却很难为别人所掌握；而另一个则聪明得造了一座钟，这样不仅他能报时，他以后的人也都能报时。从制度对于经济发展的经济作用看，后者更伟大。对于一个优秀的创业者来说，就是要成为一个“造钟”的人，而不是简单地成为一个“报时”的人。那么，创业者“造钟”的基本内容是什么呢？笔者以为，这样的“钟”的基本内容包括：远大的目标、核心竞争力、应变能力、核心文化、科学而严格的生产管理、营销管理、人事管理以及财务管理等。企业初创阶段“报时”者不乏其人，而二次创业的核心任务则是“造钟”。
四、二次融资
融资难仍然是困扰中小企业发展的一个主要因素。企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决的，但在新经济的形势下，自我滚动式的发展模式很难满足企业的扩张需要。如何通过多种融资渠道获得更多的资金，成为中小民营企业必须解决的问题。
在目前的情况下，中小企业由于资信度不够以及经营具有很大的不确定性，从银行信贷筹措到足够的资金仍然有不小的难度。中小企业要想提高发展速度，必须解决资金问题，这就要打破固有的思维模式，多渠道全方位进行融资。中小企业可以将目光转向创新基金和风险投资基金，以顺利突破发展道路上的“资金关”。
直接融资有三个途径：一是股份制，二是基金，三是资产重组。
首先，企业可以通过改造自己为股份公司、参股和协议收购三种形式来实现股份制，在这个问题上，创业者必须看准时机，搞懂股市；另外也可关注由政府出面组织的民营企业发展基金，把企业引入直接融资的渠道；此外，资产重组是通过盘活存量来解决自己增量不足的一种有效形式，对于快速扩张、在二次创业中迅速发展自己有巨大促进作用。
五、企业文化
企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源。企业文化包括三个层面上的文化：产品文化、制度文化及价值文化。从某种意义而言，企业文化虽然并不直接解决企业赚不赚钱的问题，却可以解决企业可持续发展的问题。
企业文化的本质内涵是“以人为本”。企业更要通过一系列的激励机制，充分调动员工的积极性，把人的潜力发挥至极，使追求企业发展与个人发展相一致。企业文化要靠制度来体现和烘托，靠氛围来影响，靠细节来体现，这是建立在制度之上的一种更高层次的管理。对于民营中小企业而言，技术可以仿制，管理模式可以引进，形象包装和品牌建设可以交给专业公司打造，唯有企业文化，只能产生于企业内部，需要踏踏实实地积累和创建。
