在动物界中，狼当之无愧地堪称“好胜分子”。它们常常对周围的猎物疯狂地发动进攻，这虽然是出于满足食欲的一种本能的反应，但它们的进攻意识及进攻方式在其它动物身上还是很少见的。不但对猎物如此，就是对族群中的头领它们依然保持着强烈的攻击性。有些不知天高地厚的小狼常常狂妄地向头狼发动进攻，这种敢于挑战权威的举动固然可敬，但好战的天性也易导致它们遭遇困难和危险。总体来说，狼由于具有过强的攻击性，很难与周围的事物营造出一片和平共处的生存环境，这对它们自身的生存发展是极为不利的。
狼总是认为身边与周围时时刻刻都充斥着敌人，从根本上说，这是由它自身存在的致命的弱点——攻击性太强——所决定的，因为它们平日里树敌太多，几乎把除自己以外的所有会动的东西都当成了敌人。你把别人当成了敌人，别人自然而然也就把你当成了敌人。
与狼的情形相似，社会中一些狼性企业及狼性企业家也常因攻击性过强，难以与他人形成良好的合作关系。事实上，合作已成为当今社会的一种潮流，合作可以使一个企业更好地得到发展，合作已成了一个被所有有识之士高度重视的问题。一位领导者若不能与下属中形成良好的合作关系，相反总是以专横的态度对待下属，一切工作就很难顺利地展开与进行；同理，一个企业若不能真诚地与他人合作，相反总是与对方展开激烈的竞争，那么它前进的道路势必越走越窄，以致最终陷入困境。
攻击性过强，难以达成良好的合作关系
狼与狼之间往往互相敌视，即使是在狼群内部，也会因为争夺食物而互相攻击。在狼群外部，不同种群的狼一旦相遇，不是在相互厮咬中散开，就是较弱的一方黯然退去，攻击性过强的本性注定它们很难实现真正的合作。
就一个企业来说，不管内部还是外部，离开了合作，终将举步维艰。在企业内部，领导者若为澄清一种事实或获取一点蝇头小利，动辄就向下属发动猛攻，势必导致下属产生抗拒心理，以致影响团队的凝聚力和战斗力。对于企业外部，领导者若不讲合作，总是强调与对手进行竞争，那么发展状况必然会受到不良影响。
在现实社会中，那些狼性领导者并不鲜见。他们的目光冰冷，脾气暴躁，言辞激烈，之所以如此，是因为这些“狼人”都有一些本领及特殊的才能。但是，他们如果想实现更长远的目标，则必须改掉自己恃才傲物、独来独往的不良习气，积极而友好地与别人合作。这就像荒野之狼可以独自吞掉一只兔子，但要灭掉一只老虎就要得狼群的力量来实现一样。如果他们那种我行我素、一意孤行的做法一直继续下去，必定创造不出令人满意的结果。下面来看一个原本前途无量却因“狼性”过强而导致遭受挫败的例子。
美国航天工业巨子休斯公司的副总裁艾登·科林斯曾对一个人做过这样的评价：“我们就像小杂货店的店主，一年到头拼命干，也就攒那么一点钱，而他几乎是一夜之间就赶上了。”
科林斯所说的这个人就是史蒂夫·乔布斯——苹果公司的创办人。从22岁赤手空拳打天下，到拥有2亿多美元的财富，乔布斯仅仅用了4年时间。这样的资本对于任何一位创业者而言，都足以令他扬起更大的风帆去闯荡更广阔的市场。但是，年轻的乔布斯却在过早的成功、众多媒体的追捧和太多的喜悦面前迅速地骄傲起来，成了一只粗鲁而难与人合作的荒野之狼。他手下的员工开始像避瘟疫一样躲避他，他们不敢和他同乘一部电梯，因为担心还没出电梯就被他炒了鱿鱼。
最后，就连乔布斯亲自聘请的高级主管——原百事可乐公司国内饮料部总经理斯卡利都公然宣称：“苹果公司有乔布斯在，我就无法执行任务。”
乔布斯一时曾因攻击他人而感到快意，但最终还是为这种行为付出了沉重的代价。先是董事会作出决议，解除了他的行政职务，今后只任命他为董事长；接着他负气出走，离开了一手创建的苹果公司。
在苹果公司，乔布斯的工作能力绝对是一流的。但企业需要团结与合作，对于态度强硬粗鲁的“荒野之狼”，即使他是出类拔萃的“老板级员工”，也照样让他“下课”。
其实，我们只要看一看微软的编程工作，就能知道合作对于一个高科技企业有多么重要。微软在开发WindowsXP时，由500多名工程师同心协力奋斗长达两年之久，总共编有5000万行编码。想想看，这么浩大的研发工程，需要不同类型、不同性格的人员共同奋斗，如果缺乏合作精神，恐怕我们还埋头于相对落后的Window98里发牢骚、发怨气。
企业是一艘巨大的“航母”，每一个员工，不论是老板还是职员，都是它不可或缺的重要组成部分。这艘“航母”能否朝着预定的目标挺进，最终有赖于全体员工的精诚团结与合作。因此，当企业内部出现那种不善合作甚至妨碍合作的“狼人”，而且想尽办法也不能改变这种现状时，管理者不要因为他们在某一方面具有独特的优势就姑息纵容，应快刀斩乱麻般将其斩除。
同样的道理，企业与企业之间要想保持长久的合作，就必须互相尊重。尤其要注意的是，坐在谈判桌上的合作双方，千万不能轻易拿出强硬的态度，而应根据对方的特点采取适当的方法来进行谈判。
一般来说，企业谈判代表在谈判时可能会遇到下面几种不同的谈判对手：
（1）死板的对手。这种人往往在谈判前已经做了非常充分的准备工作。他们会直截了当地表明己方的想法，准确地确定交易的形式，详细规定谈判中的议题，然后准备一份涉及所有议题的报价表，而且陈述和报价都非常明确和坚定。对于这种人，讨价还价的余地一般很小，与之达成合作的最好办法，应该是在其报价之前就进行摸底，预先阐明自己的立场。同时，应尽量提出对方没想到的细节。
（2）热情的对手。这种人比友好与和善，喜交际，容易相处，具有灵活性，对建设性意见能积极采纳。所以对他们要多提建设性意见，并友好地表示你的意图，必要时可做出让步。
（3）冷静的对手。这种人的最大特点是在谈判的激烈阶段表现沉默。他们很少激动，讲话慢条斯理。他们在开场陈述时往往十分坦率，愿意把自己的立场公布于众。他们擅长提建设性意见，做出积极的决策。在与这种人谈判时，应该本着坦诚相待的态度，采取灵活和积极的方式。
（4）坦率的对手。这种人一般比较真挚、热烈。他们总是朝气蓬勃地开始谈判，乐于以这种态度获得经济利益。在磋商阶段，他们能迅速将谈判引入实质阶段。相比之下，他们更欣赏那些精于讨价还价，为取得经济利益而施展手法的人。因为他们自己就很精于使用策略去谋得利益。对于这种人，最恰当的态度应该是与他们保持一致，以同样的谈判方式达成协议。
（5）霸道的对手。这种人往往具有自身的优势，所以常十分注意保护其在交易中的垄断权，在拨款、谈判日程和目标上喜欢设许多规定性的限制。与这种人打交道，一般应作到：准备工作要充分；要随时准备改变交易形式；要付出很大的努力，才能压低其价格；最终达到的协议要写得十分详细。
（6）犹豫的对手。这种人往往十分重视信誉，喜欢在交际上花费时间，当然也会在其间试探虚实。所以，经过长时间广泛的、友好的会谈，增进了彼此的了解之后，也许会出现双方共同接受的成交可能。与他们做生意时，首先要防止对方拖延时间和中断谈判，必须把重点放在制造谈判气氛和摸底阶段的工作上。不过，一旦赢得了对方的信任，则常能大大缩短报价和磋商阶段，尽快达成协议。
（7）爱面子的对手。这种人喜欢对方把他看做是大权在握、起关键作用的人，同时喜欢对方夸奖和赞扬。如果能送个礼物给他，即使是一个不太高级的礼物，都会收到良好的效果。
总体来说，要想与人达成良好的合作关系，必须以谦恭、真诚的态度与之相对。如果总是以狼那种咄咄逼人的架势向对方发动攻击，自然无法与人达成合作，实现双赢。
穷追不舍，一味“朝前看”
狼与北美驯鹿之间的竞赛已经延续了几千年。它们常常出生在同一个地方，随后又一起奔跑在地球上自然环境最恶劣的旷野上。然而，狼群的捕食效率实在是太低了，其失败率竟然高达90%。换句话说，狼群10次狩猎中只有1次是成功的。这一方面是由于驯鹿是旷野上跑得最快的动物，另一方面，狼所具有的攻击本性决定了它们对猎物的穷追不舍，与“长跑冠军”竞赛，其结果当然是驯鹿逃生的机会比较大。
当然，这并不是说狼的“穷追不舍”精神不可取，假如不是这样，它们或许连那10%的成功率也没有。可是，如果一个企业在学习狼的成功品质时，太注重于它们的“穷追不舍”，从而一味地“朝前看”，那么等待它们的，很可能也是一无所获，甚至血本无归。美国安然公司就是一家因一味“朝前看”而陷入困境的狼性企业。
安然公司的前身是休斯敦天然气公司，该公司经营状况特别好，公司在得克萨斯州具有举足轻重的地位。但是1985年，其前任CEO肯·莱策划兼并了实力超自己一筹的经营对手联合北方，组建了安然公司。这种“朝前看”的进攻战略为休斯敦天然气公司带来了新的发展契机，但也正是这种狼性进攻战略毁了休斯敦天然公司。新公司在走上新的发展道路的同时，同时也背上了沉重的债务包袱。
安然公司被这些债务压得喘不过气来，它一直试图转让部分股权以削减债务，但并没有取得成功。内忧外患之际，公司又发挥狼性战略的威力——采取著名的杠杆式扩张办法进行扩张，这才解决了资金短缺的危机，安然公司也因此走上了急剧扩张的道路。扩张所带来的表面效益掩盖了安然的债务问题。到1992年，随着安然跃升为跨国公司，人们似乎已经淡忘了它的债务问题。那一年，安然的市场扩张到了欧洲、南美和俄罗斯，之后又进入了印度和中国市场。而且，公司不仅干自己的老本行——天然气，还将业务扩展到了发电、管道以及其他众多领域，开始了它的发迹史。
安然公司就像一匹连战连捷的猛狼，每取得一次胜利，进攻性就更加高涨，于是进攻的脚步不停地向前迈去。然而，接下来的一系列扩张活动并没有像安然声称的那样为公司带来回报。安然公司先后在国外投下了75亿美元，但取得的回报实在微不足道。其中两个最典型的商业败笔就是：印度的达博尔电站项目和英国的埃瑟里克斯水处理项目。
安然在达博尔项目上的投资从一开始就蒙上了阴影。项目还没有上马，就遇到了麻烦——世界银行认定其在经济上不可行而拒绝为之提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更迭，工程再次受阻，经过一年多的谈判，才得以恢复。然而，好不容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电时，惟一的用户——马哈拉特拉邦电力委员会又嫌其收费太高而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，2001年安然公司只得停止了电站的运行。基于同样的原因，其第二台1444兆瓦机组，也于2001年6月停工，而当时已完成了工程总量的90%。
与达博尔比起来，安然在埃瑟里克斯项目上的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元巨资，买下了英国埃瑟里克斯水处理公司，准备以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。可是，由于经验不足，项目于1999年6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高价，与他们抢生意。这样得到的订单肯定赔钱不说，更为糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40%。安然公司当年三季度公布的10.1亿美元亏损中，埃瑟里克斯项目就占其中相当一部分份额。
安然这种狼性的冲动，不仅表现在海外，在美国国内也很突出，宽带网项目就是一个例子。安然于1997年并购了一家小型光缆公司——波特兰通用电气，随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络服务。虽然公司不指望宽带网很快就能赚钱，但它相信这一领域的发展潜力巨大，认为其有朝一日将与天然气一样，成为公司的支柱产业。公司为此投入10亿美元，建造了18000英里光纤网络，并购置了大量的服务器和路由器。但事实证明，宽带接入服务当时还不足以带来利润，安然公司为此白白耗费掉了十多亿美元。
一直以来，安然公司都自豪地称自己的主业为“赚钱机器”，然而，随着安然公司在扩张道路上的屡屡失手，加之越来越多的迹象表明，安然公司可能人为夸大了长期供电合同中的电价，从而虚报了营业收入。几年前瑞银华宝公司只以净资产的价格收购了安然公司的电力项目，就是最好的应证。
著名的全球权威调查机构纽约基尼克斯联合基金曾经宣布，他们在2000年对能源商进行的一项调查中发现：安然公司的投资回报率明显偏低，即使在该公司如日中天的时候，其投资回报率也只有6%，而类似公司的回报率通常是这个数字的3倍。
企业经营的成败自有其规律可循。安然经营的失败也绝非偶然，而是与整个美国的经济发展状况以及安然自己的经营策略有密切关系的。美国经济在20世纪90年代中后期增长迅速，股市扶摇直上，许多跟安然一样的科技公司一路腾飞，这使不少企业家忽视了企业正常发展的规律，都想一下子成为富可敌国的业界霸王，从而展开了一轮又一轮的扩张。但谁也没想到巨大的科技泡沫破灭了，一时间，不仅中小型公司倒了一大片，就连名闻遐迩的巨型公司一个个也被接连扳倒。安然在15年之内成为雄踞世界的第一大能源交易商，而两个月内就创下了美国历史上最大的破产案。实际上，正是追求暴利使安然公司成为了科技泡沫的牺牲品。
另一方面，安然公司的内部管理滞后也成为其衰落的一大因素。安然公司奖励业绩的办法颇让人费解。经理人员完成一笔交易的时候，公司不是按其带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。就是说，如果在签署协议时预计项目能为公司带来30%的回报，就按照这一数字给负责人发奖金。这样一来，经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速签署协议，拿到分红。至于日后赚不赚钱，根本不关他的事。
