9.上菜礼节
（1）若菜肴烹制时间较长，应向客人说明，以免客人因久等而不耐烦。
（2）上菜时应提示客人当心，上菜点不可选择在儿童和老人的旁边。
（3）新上的每一道菜，应简要介绍菜名及其特色，并将菜肴最佳部位对向主宾和主人。
（4）上菜一律用托盘，不应用手直接端拿，以免手指触及碗碟、菜肴，影响食品卫生。
（5）菜上齐后，应告知客人“菜已上齐，请慢用”，以示尊重。
从上面这段节选文字可以看出，孙坚在标准手册的编写上确实花了一番心血。
06制度健全
孙坚心里非常清楚：这些标准制定好之后，如果不去推进和执行，完美而详尽的手册也只是一堆废纸，所谓的标准化管理只是空谈。为了避免手册变成废纸，如家规定：每个人必须学习16本标准手册与自己工作有关的那部分，每个月都要考试一次。不论职位高低，整个如家除了孙坚之外的所有人，包括清扫厕所的阿姨和总部一级的经理，随时都会被抽考到“圣经”的内容。
为了更加彻底地推进酒店管理人员学习酒店的运营标准，增强服务管理意识，切实有效地提高各店的基础管理效能，总部经常派人到分店，以明查、暗访的方式对店长助理、值班经理等管理人员进行《酒店基础管理培训》考试。考试是这么规定的：凡考试不及格的值班经理和店长助理，所在酒店给予延长一个月的见习期，一个月后，再次参加相关考试，考试及格者官复原职，第二次考试还不及格者则作降级处理。
另外，如家的每位店长每年也要进行《运营标准手册》的考试，来自全国各地的如家店长聚在一起，进行统考。考试完毕，当即评定出区域的冠军、亚军、季军组，同时评出个人的第一、第二、第三名。尽管考试只是一种形式，但孙坚希望通过这种形式来确定标准，最后可以形成正确的思维方式。
考试的结果既有优良也有不合格，如家对考试的结果有奖也有罚，诚然，谁都不愿意被降级或者罚款。
于是，孙坚又想到了另一种方法——技能大赛。他希望每年一度的技能大比武活动，能起到促进员工学习标准的作用。
技能大赛的对象以一线员工为主，技能大比武活动主要分三个层级进行。首先是店赛，也就是每个分店的店长在本店内组织员工进行技能初赛，根据公平、公正、公开的原则，选拔出本店最优秀的各岗位员工。其次是区赛，被挑选出来的各店、各岗位的优秀员工，参加所在区域的复赛，再次选拔出“种子”选手。最后是全国赛，这些百里挑一的“种子”选手参加全国的总决赛。决赛评选出来全国冠军、亚军、季军，并由孙坚亲自颁奖。
这些“种子”选手来自全国各地各分店，职务有值班经理、客房主管、前台服务员、客房服务员及餐厅服务员等。竞赛的项目分别是：值班经理PMS（酒店前台管理系统）及铺床技能实践、前台服务员PMS实操、客房主管及客房服务员铺床实操、餐厅服务员摆台实操、前台服务员和值班经理知识问答比赛、值班经理知识竞赛等。总之，这些活动的举行，再次让如家的员工对标准有了更深刻的理解和掌握。
当然，标准化的推行如果仅仅停留在学习考试和竞赛的层面，肯定还是不够的。所以，上任几个月后，孙坚还在如家店长层面推行了KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构等四个方面来考核每个分店店长的工作。
什么，还要做KPI？刚开始的时候，一些店长很迷惑：我在这个行业浸淫了几十年，酒店管理要注意些什么东西，我闭着眼睛都可以说出来。孙坚耐心地解释：“我希望你们都在关注同样的问题。也就是说，不管在全国哪个分店，你们对公司的标准、管理、采购、成本控制等各方面是在一个平台上执行的，通过标准化的形式思考问题、解决问题，就是提高我们公司整体运营水平的最主要手段。”
既然绩效考核也是为标准化服务的，如家的店长们只能认真地配合总部的工作了。总部的要求是：店长每天要找两个顾客填意见表，查两间房；每周或者每十天要开一次员工会，调查员工满意度；还要关注基础设施，关注成本，关注人才的培养，研究客源结构，等等。
同时，如家总部的检查部门每半年对各地酒店作一次达460多项的检查，每三个月会有第三方机构派“神秘顾客”对各个店进行突击检查。这些“神秘顾客”在检查卫生时，甚至会特别仔细地用手摸画框的表面，看看是否干净；他们偷偷观察客房服务员在白天整理房间时，是否严格遵守节能原则——不开灯；他们在前台办理入住手续时，注意服务员递过来的笔尖是否朝向自己。
当然，如家建立了绩效考核制度后，每个店的经营情况和标准的落实情况都跟店长的绩效挂钩。在如家，店长的平均月薪为15000~18000元，待遇还算可以，但是，绩效工资所占比例竟然有50%之多。也就是说，只要在明查、暗访时被扣分，这笔账就马上记在店长的头上，结算得分低于85分者，店长的奖金马上被取消。为了保住自己的奖金及面子，如家的所有店长不仅是尽力而为了，而且都是全力以赴。
综上所述，如家通过考试、比赛活动、绩效考核，无非是想让如家的员工对标准都有一个全面的认识。人们常说：“成功是一种习惯。”诚然，好的习惯都靠长期培养。也许当初的某种习惯是被要求出来的，并非本意。但是，人的态度是可以改变的，先是顺从，接着是认同，最后就内化了。所以，一旦把标准贯彻到每一天中，久而久之就会变成习惯，成了企业文化，这种力量就非常可观了，也许这就是后来如家为什么能够领跑快捷酒店业的原因吧。
07成本控制
全国开店、人性化管理、标准化的制定和推行，这些前面我们已经介绍过了。最后，我们来看看孙坚在成本控制方面采取了哪些措施。
大家都知道，传统酒店开新店时采取的都是自建物业的方式，而酒店从买地到投入运营的时间周期非常长，一般需要两三年的时间。看到传统酒店有这样的缺点之后，孙坚决定采取租赁的形式，并且尽量把流程简单化。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给孙坚，孙坚到现场考察之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，第一时间上报给投资委员会。一两天之后，如果投资委员会同意就可以立项签约了。
项目签约之后，常规情况下，只有三四个月的土地免租期，假如在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。于是，为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序来开展工作，而是平行进行的。通常，工程部做土木的时候，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也同时展开了。整个项目团队分工非常明确，并且有严格的时间约束，也就是说每个人在规定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。于是，通过租赁和同步启动的方式，如家酒店的建设周期大大缩短，为如家在渠道建设方面节约了不少成本。另外，如家连锁的很多门店都是由旧的物业改造而成的，与繁华地带和商务街区的星级酒店相比，造价成本相对低很多。
在具体的运营过程中，孙坚发现：尽管传统酒店提供很多服务，但由于出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的服务他们基本都没时间享受，对他们来说，最重要的还是睡个好觉。孙坚决定，床上用品和卫生间才是如家投资的重点，如家只注重住宿这方面就足够了。于是，如家对超出“住宿”需求以外的服务都不做了，全部剔除传统星级酒店的那些豪华装饰、享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华气派的大堂；没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施；消除星级酒店里很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如购物区、康乐设施、会议场所等。
星级酒店使用中央空调，如家只用分体式空调，并且冬天不用空调而只用暖气。如家舍弃投资巨大、利用率低的餐厅设置，只建立占地50~100平方米的小餐厅，只提供简单的早餐服务，如果周围有较方便的吃饭场所，连餐厅也可以省了，而把更多的空间变成客房。房间内只有小圆桌、床等家具，去除多余摆设；日用品的量控制在“够用”，撤掉顾客使用率低的用品。
如家的客房设施尽管非常简单，辅助设施也相当简化，却不以降低消费者满意度为代价。比如，房间床上用品都是比较好的棉制品；地上不用地毯而改铺地板，既经济又耐用；窗帘也改变一般酒店所采用的落地式，按照窗户大小定做窗帘，不浪费又实用；同时，为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的花色；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区分。另外，在如家酒店客房的书桌上，常常为客人摆放几本书，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读，旁边有一盏家用普通台灯，同时提供免费上网。从这一点看来，如家在细节上刻意给客人营造一种家的温馨。
硬件设施方面的投入，如家已经是“锱铢必较”了，而在人力成本这一块，该砍下的成本，孙坚照样是决不手软。比如在人员管理方面，如家每百间房的人员配备为30~35人，远远低于传统星级酒店的每百间房需要100~200人的配置，人力成本仅为行业薪酬水平的1/6~1/3。孙坚在组织结构的设计上，采用的是扁平化组织，一家酒店的组织架构是由店长、值班经理、员工三层组成，放弃了传统酒店是由店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级组成的组织架构。传统酒店的总经理需要营销部、客房部的支持，而在如家店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合职能。如家与一般酒店相比，明显少两个管理层，没有部门经理，也没有领班，人力成本节约不少。
时间过得真快，当孙坚完善了管理系统之后，一年的时间已经过去了。到2006年的6月为止，如家已经从之前的30多家发展到了130多家。如家在全国的布点，已经覆盖了几十个城市。
孙坚取得了如此骄人的成绩，但他的表现是否达到了沈南鹏的要求呢？如果达到了，沈南鹏是不是要准备第二次在纳斯达克上市了？
欲知后事如何，请看下一章《再度辉煌》。
小结本章重点讨论了如下几个问题：
一、战略必须一步到位
1.战略是什么？
战略管理是企业经营的灵魂。曾有管理名家忠告：三年发展靠机遇，十年发展靠战略。也就是说，只有定位于长期获取竞争优势上的战略，企业的资源、核心能力才能像原子弹一样，发挥其威力。如果失败了，最大的可能是我们的战略错了。因为战略就是企业经营的方向，方向不对，努力白费。
下面我们介绍一下关于战略的基本知识。
（1）战略包括哪些内容？
(1)使命：也就是企业的长期责任，它要成为什么；
(2)愿景：是企业未来的样子，是老板给企业所有员工所画的大饼，就像毛毛虫指着蝴蝶说的那样——它就是我的愿景；
(3)目标：是企业愿景的具体化，以数字说话。
（2）战略的制定流程
(1)战略分析：在确定了公司的使命、愿景和目标后，就必须对外部和内部进行分析了。企业的环境包括外部环境和内部环境两部分。
外部环境有宏观环境（政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，这也叫做PEST分析法）和产业环境（潜在竞争者、现有竞争者、替代竞争者、购买者、供应者，这就是波特的五力模型）。当然，企业只能适应环境，而不能改变环境。
内部环境有企业的资源基础、企业的核心能力、企业的价值链等，可以建立IFE矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix）和VRIO（Value、Rareness、Imitability、Organization）框架来进行分析。
另外，综合了企业的内外环境后，发现既有机会、优势，也有威胁和不足。于是有了一个新的战略工具——SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）分析法。
(2)战略选择：当完成了外部和内部分析之后，企业就要做战略选择了。企业的战略选择包括两大类：业务层战略和公司层战略。
业务层战略有低成本战略（我的东西便宜）、差异化战略（我的产品跟别人不一样）和集中化战略（我公司专做这个产品）。
公司层战略有一体化（以前卖花生油，现在也种植花生了）、多元化（以前卖烤地瓜，现在也办学校了）、联盟（两家不同业务的企业一起合作）、并购（一家企业买了另一家企业）四种。
(3)战略执行：如果仅仅选择了一个战略而不去实施它，还是没有任何意义的。怎样才能保证这个战略能够顺利被执行呢？跟公司的组织架构、公司治理、企业文化密切相关。
(4)战略评估：企业战略应该随着企业内外环境的变化而变化，所以，有时候必须对以前制定的早期战略进行评价和调控。
把战略管理相关的重要知识点复习了一遍后，我们再回到现实的案例中来，看看跟随者如家是如何超越了开拓者锦江之星的。
中国快捷酒店的第一个品牌开始于锦江之星。1996年，锦江集团经过实际调查后，决定打造一个低档的、没有星级的、大众化的酒店。拟定这个方案之后，由从美国回来的徐祖荣去落实。徐祖荣借鉴了国外有限服务型酒店的模式，决定把地址选定在上海梅陇，中国首家经济型酒店因此而诞生了。随后，锦江之星的第二家、第三家分店也先后建造并营业，从此，锦江之星领跑中国快捷酒店行业。
五年之后，一家名不见经传的如家快捷酒店也开始涉足经济型酒店行业，重点发展三星级以下的宾馆为特许加盟店。再过四年之后，如家竟然超越了领头羊锦江之星而成为国内快捷酒店行业的新一轮霸主。因为如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星。
2006年，在中国连锁经营协会举办的“2005~2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”。至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，似乎已经被人遗忘了。
奇怪了，跟随者竟能在这么短的时间内赶超了领跑者，到底是什么原因拉开了锦江之星跟如家之间的距离呢？为了说清个中原委，我们来看一看这两家公司当初的战略规划和后来的战术实施有什么不同。
2.案例分析：如家与锦江之星的战略差异
（1）战略分析：英雄所见略同
经济型酒店起源于20世纪70年代的美国。这种酒店尽管在设计建造、运营管理方面较为简单，但是，它定位于普通消费大众，价格相对低廉，并且硬件设施和服务水平不打折扣，于是，经济型酒店在欧美得到了空前的发展。
