第八章第2节 学什么比怎么学更重要
子曰：“善人教民七年，亦可以即戎矣。”（《论语·子路》）
孔子的意思是说，如果要派人民去打仗，首先要对他们进行充分的培养。
企业在培训员工时，最重要的一条就是要做到因材施教。这种做法的背后逻辑是：不同岗位的员工所需要学习的内容是不同。在实际工作中，我们时常看到很多企业在开展培训时简单地将各种岗位的人集合在一起。这样做，培训的效果就会大打折扣。从学习的实用角度来讲，对于员工而言，学什么比怎么学更重要。
ＩＢＭ公司以场景模拟来提升培训的实用性。他们开展的销售培训中有一个项目叫做阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析，由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。所有参加培训的人员都能在这种逼真环境中得到提升。
海尔企业在实施员工培训时，特别注重学习内容的实用性。海尔培训工作的原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。以海尔集团常务副总裁柴永林为例子。他是上个世纪八十年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业领导就在他的肩上压上了重担。领导发现，他的潜力很大，只是缺少了一些知识，需要补课。企业希望他将来能够承担更大的职责，所以就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
连柴永林自己都承认，这是最有效的培训方式，经过基层的几年锻炼，他各方面的能力得到了补充和加强，对企业运营的宏观认知上了一个大台阶。由于业绩突出，柴永林在1995年被委以重任，负责接收了一个被兼并的大企业。一年后，他就使这个企业扭亏为盈，并使这个企业创造了两年之内成为行业领头羊的发展神话。随后，他不断创造奇迹，《海尔人》称赞他：“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”。
海尔培训方式注重有效性还表现在现身说法。以技能培训为例子，技能培训是海尔培训工作的重点。技能培训采用的是通过员工身边案例、工作现场进行的"即时培训"模式。
具体说，就是抓住实际工作中随时出现的最优秀或者最失败的案例，当日下班后立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
对以一些典型意义突出的案例，他们会发表在集团内部报纸《海尔人》上，促使更大范围的讨论和学习，从而使更多的员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。海尔就是凭借这种最为有效的培训方式来保证了企业持续高速发展的动力。
为了确保培训项目符合员工的需求，爱立信专门成立了一个课程研究部门——课程发展部。这个部门的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。
所有的课程确定后，公司行政部门会把这一年的培训计划放在公司内部网上，全公司的任何员工都可以上网查询。爱立信下属各部门根据部门的培训费用预算及员工培训计划进行安排本部门的培训实施方案。
在部门内部，每个员工都有和部门经理一到两次关于“个人发展计划”的沟通。部门经理根据员工的个人兴趣、意愿，为员工制定出针对性较强的培训方案来。所以，爱立信公司的培训项目都很受员工的欢迎，因为这些项目都是他们自己自愿选择的。因此有人说，在爱立信公司，员工个人能力的提升，50％的责任在公司，50%在员工自己。
强调学什么，就把必须注重因材施教。培训有助于员工增强工作技能，但培训的内容一定要与角色的认知吻合，否则培训其难以达到理想的效果。因此，管理者在注重培训的重要性之余，更应了解员工的差异性，在不同的职位角色中给予最适合他的培训，突出和强化培训方式的有效性、适用性，从而使培训产生巨大的经济效益。
