刚到京东的半年时间里，管培生们不必担当任何职务，只需在各个部门间轮岗，对公司的每个职位都进行了解和体验。期间，刘强东和外聘的讲师都会从对他们进行全方位的培训。几年来，每次给新进入公司的管培生讲课，刘强东都会从最基础的东西讲起，甚至怎么走路、怎么吃饭，在饭桌上该怎么做，怎样给别人敬酒，等等，都会认真地教授给他们，简直是煞费苦心！
经过半年的培训后，管培生们就可以自由选择想去任职的岗位了，这次只是他们的第一次选择机会，在这个岗位上工作半年后，他们还可以进行第二次选择。等管培生们工作满两年后，他们可进行第三次选择。短短两年时间里就可以调岗三次，刘强东是否太过优待管培生了呢？
其实，京东商城给管培生多次选择机会的做法，也谈不上是“优待”。因为在京东的人才管理规则中，哪怕是价值观匹配度较高但能力很低的“废铁”型员工，都会有三次转岗的机会。更何况，刘强东投在管培生身上的本钱并不少，费心培养了那么久，他当然希望这些人都留在京东，并通过几次选择找到更适合他们自己的岗位，从而为企业创造更大收益。
京东建立这样的管培生制度已经10年了，10年的时间里，公司培养了不少区域总裁、部门副总级别的管理人才，其中一些还是刘强东亲自培训的管培生。
在管培生计划正式实施之前，京东的员工其实都是刘强东的管培生。从最初的三五十人，到六七十人，到后来的一百多人，刘强东每周都坚持给他们讲课。
很多人都觉得老板和员工之间有一层天然的隔膜，任双方再怎样努力好像都无法完全将其清除。然而，当起讲师的刘强东看起来竟一点都不像个老板，他和管培生们是十分要好的朋友，课后他们会一起出去玩儿，晚上在一起吃饭、喝酒、聊天。这样玩儿着、聊着，一批又一批优秀的管理人才诞生了，他们中最差的也都能成为京东的三级部门经理，一些出类拔萃的还成为公司的副总裁。像IT数码部门的副总裁孙加明，最初进入公司的时候仅仅是个刚毕业的大学生，年龄很小，只有21岁。但经过十年的培养，他已经成为可以独当一面的副总，这在30岁出头的人里已经非常出色了。
刘强东曾在接受媒体采访时说：“在京东，一个管培生要在三年、五年内成为公司管理人员，没有超出常人的吃苦精神，他是做不到的。”
也因为有这些方面的要求，京东在最初选拔管培生时就会对其家庭背景做一番详尽的调查，家里比较富裕的基本上就会被排除在管培生名单之外。刘强东希望这些人都来自于贫困家庭或是中等收入水平的家庭，比如父母是普通的工人或农民，而不是一家人好几年不工作都能过得潇洒惬意的那种。
几年来，京东商城的管培生制度在不断完善，也在被越来越多的同行和外界其他人熟知。这个时候，关于刘强东的管理方式，许多人给出了这样的评价：管培生制度，相当于在京东建了一个黄埔军校。
对那些脱颖而出，顺利进入管培生序列的员工，京东商城给出了年薪十万的薪资待遇，即使前半年里他们不用承担什么工作，年薪也是十万元，而且第一年公司就给他们股票。这样的待遇原本该是让许多年轻人“羡慕嫉妒恨”的，可能许多跨国公司的新入职员工都享受不到。
然而，不同的是，在给出十万元年薪的基础上，刘强东却要求管培生们将这些钱全部花掉，不能存一分钱。刘强东认为，如果要让管培生踏踏实实在京东工作、学习和成长，那么京东必须解决他基本的生存问题，这样他才能在物价很高的社会环境中抛弃杂念，不再为租房子、为下一顿饭、为买点衣服等小事而四处借钱或向父母张口。解决了这些问题，管培生们就能彻底放下心来，全身心地投入到工作和学习中。
事实证明，刘强东培养管培生的策略是非常有效的。所有管培生的成长速度都很快，一般在工作三年后就能给公司创造无可估量的价值。
很多人认为，京东能留住员工，是因为拿出了超出行业平均水平的待遇，包括向员工赠送股权，且是直接赠送，员工不需要花钱认购。不仅如此，京东股权赠送的覆盖面还很广，20%～30%的员工都可以获赠，而且他们不但有分红权，还有投票权，这是任何互联网企业都无法做到的。
但是，在刘强东看来，作为刚毕业的大学生，在入职的前五年、八年，薪水绝对不是最重要的。对管培生而言，更重要的可能是他们觉得自己在京东的成长速度，远远超过在其他地方工作的同学，超过许多同龄人，所以这样的机会是他们更为珍惜的。
刘强东非常肯定，一个在京东工作满三年的管培生要是离开京东，那么其他公司一定愿意出至少两倍到三倍的薪水聘请他。不过，迄今为止，这样的事情在京东还没有发生过，刘强东当然也不希望听到此类消息。
在京东，管培生计划和高管EMBA培训，绝不是整个公司的全部培训项目，除此之外的“站长培训计划”、“管理干部培训班”等，也是京东十分重要的用人策略。
另外，对公司的其他普通员工，刘强东也给予了很大的期望，而且每年他都要求公司负责培训的人，将那些有升职潜力的员工集中起来，对其进行三个月的全脱产培训。这样，员工的能力和素养提高了，公司团队的整体质素也会不断提升。
在接受媒体采访时，谈及用人策略、团队培养的问题，刘强东会说：“培训团队不是一朝一夕的事情，团队存在一天，你就要培训一天。”而时至今日，在企业管理方面，刘强东最为重视的仍是团队培训这件大事。
“一个企业不管采取哪种管理方式，都是有利有弊，问题就在于整个团队更适合、更容易接受哪种方式。”
——刘强东对京东授权机制的看法
3.做一个不贪权的创始人
2007年，已创办了近5年的京东商城还远没有今日的名气，企业人员规模也不过200人左右。可又过了5年，在夹杂着种种称赞、质疑、争议的声音中，京东犹如一匹狂奔的野马，在电商市场中一路向前。
在刘强东带领京东猛跑的过程中，如何对几万名员工进行高效管理，是否有足够优秀的高管带领员工为企业创造更多效益？每个高管动辄就要管理几千名员工，在实际工作中是否能够协调一致，如何确保执行力？刘强东的放权是否真的有益于驾驭整个企业？这一系列问题，都是京东必须正视，必须小心应对的，而这也是刘强东的隐忧所在。
为了避免这些“潜伏”着的管理隐患真的威胁到企业的发展，刘强东不仅在京东内部建立了一整套立体培训方案，而且亲自参与到了各项培训当中。尤其对于京东的高管们，刘强东更是要通过言传身教，一点一点地向他们传达自己的核心管理理念。
京东的高管是借助外部力量来培训的，副总裁以上的基本都会去中欧的商学院接受培训。经过两年的学习，他们在管理团队方面的能力和经验，可能要比刘强东自己还要强、还要丰富。那么，刘强东能向他们传达些什么呢？
“我并不认为我能够给他们带来什么。我希望言传身教给高管团队的，首先是坚持。”刘强东说自己介入其中，并不是要把他们召集起来，给他们讲课，而是希望用自己的实际行动感染大家，让他们在管理团队之前先学会坚持。
在京东，员工们每天早上正常的上班时间是九点，但在此之前，包括刘强东在内的所有管理层都要八点半准时到公司开会。这种大约半小时的早会，在京东已经持续了13年。而且，刘强东要求部门经理以上级别的高管都要参加这个早会，公司一百多个部门的管理者有事说事，没有事就不用说话。
每天早起半个小时，很多人可能觉得自己坚持几个月就很了不起了，但谁能想象，在刘强东的带领下，京东的高管们竟坚持了13年？从京东还没有做电商的时候起，不管前一天晚上睡得多晚，哪怕是凌晨两三点，刘强东都能在第二天早上八点准时起床，然后坐到会议室里去。只有在两种特殊情况下，他才会放弃参加早会：一是当天早上要外出参加其他重要的活动，二是要出差。
很多朋友、亲人都说刘强东工作得太辛苦了，劝他每天少工作一会儿，多休息，公司很多高管也说要是前一天工作得太晚，第二天晚到公司也没关系。可是，刘强东始终坚持要通过自己工作的细节影响其他高管。他说：“我们很多高管之前都在外企工作，他们没有这样的习惯，甚至每天会晚到公司……但加入京东的团队后，大概一个月的时间，这些人个个都跟我一样了，我根本没有提过要求，他们还是会准时参加早会，我想这就是一个言传身教的过程。”
刘强东要传达给京东高管的另一个核心价值观，就是诚信，并且他相信，诚信也是需要坚持的。
有了诚信，又能够坚持，京东的高管们驾驭团队的实力自然就更强了。但拥有近3万名员工的京东，仅高级管理人员就有不少，作为CEO的刘强东又是如何管理这些高管的呢？
刘强东的手下一共有14位副总，另外加上六个大区总经理和一个助理、一个监察，实际上目前向他直接汇报的高管是22人。在成功的企业管理机制中，这个人数可能已经超额了，所以刘强东正在准备新设一个更为核心的高管层，这一层只需要5～8名管理人员。
不过，在设新的高管层之前，刘强东对现在的22名高管也有其高效的管理方式，那就是充分授权，否则他一个人处理22个人汇报上来的事情，怎么也会累个半死。拿京东的采销副总裁来说，公司大概两百多亿的采购支出，没有任何一个单据是需要刘强东签字的，只要副总裁签了字，底下的员工就可以拿钱出去采购。而且，采销副总裁不必向他汇报，财务部门就必须给他们钱。
这样一来，刘强东就有足够多的时间处理好他要做的事，平时，高管们每周只需要给他写一封邮件，说明过去的一周里自己做了什么，下周准备做什么，需要哪些资源支持等等即可。
在管理公司的过程中，刘强东常说：“其实我根本做不了什么，我能做的就是授权，带好方向，因为我们的高管们，他们的专业性、业务能力都比我强，我无须过多地干涉。”
对高管们充分授权，这原本是很受推崇的企业管理风格，那些愿意放权的企业家往往是被外界赞誉的对象。可当刘强东放权越来越多的时候，人们又开始质疑，这样的管理方式到底有没有问题。
事实上，京东的所有高管中，真正由刘强东自己培养起来的高管并不多，许多高管都是从别处“挖”来的。所以，这些“外来人”很可能无法快速理解京东的发展战略，因此也就难以在管理过程中做出恰当的决策。但客观地讲，任何一种管理方法、管理模式都不可能完美，甚至任何企业家都不能保证自己的管理措施百分百正确，刘强东的授权机制亦如此。
在京东，刘强东的充分授权不是没有任何漏洞，但从过去很多年的管理成效来看，这种授权机制带给企业的积极影响远远大于其消极作用。试想，如果采购部门买一个扫帚的字都由刘强东亲自签，那么他可能会对底下的员工有一个震慑作用，能促使他们更合理地开支。但同时，这也可能使员工感觉自己不被信任，并因此而消极怠工，最终影响整个团队的正常运作。
因此，刘强东认为，一个企业不管采取哪种管理方式，都是有利有弊，问题就在于整个团队更适合、更容易接受哪种方式。而授权机制相对来说是最适合京东的一种管理模式，所以被刘强东一直坚持下来。
然而，在迅猛扩张之时，京东的员工数激增，每个高管动辄就要管理上千甚至几千名员工。这个时候，各位高管要协调手下“将兵”们的工作，要保证团队对某一决策、某项计划有很强的执行力，恐怕就有困难了。为打造更有执行力的团队，刘强东继续发扬京东的“培训”传统，让公司各条战线上的管理干部分批参加国内领先管理研究与咨询服务机构锡恩英才主办的《团队执行力训练营》课程。到2011年9月底，京东已连续三年开展了这样的团队执行力训练。
这种课程是以企业管理中出现的实际问题为出发点的，服务机构的讲师会分别从客户价值、执行型人才的标准、执行训练的要领、高层执行力、中层执行力等八个维度对企业执行力作一深度剖析。在此过程中，参与培训的京东管理干部会接受大量的训练，比如进行案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏等。
有了一支优秀的管理团队后，京东商城就会用这个团队去打造一个更加坚实的“倒三角”。这个“倒三角”自下而上的第二层是供应链层，其中包含的是信息、物流、财务这三个核心系统，第三层的成本和效率则是检验这三个系统是否合格的两大指标。因为电商成本可变最大的是物流成本，所以物流系统的完善与否在很大程度上决定着企业所付出成本的多少。而企业资金、库存周转效率的高低，则是与信息系统、财务系统的运行相关联的。
但是，京东商城降低成本、提高效率的目的，并不是真的要与其他企业拼价格，拼毛利，而是要比拼用户体验的质量。这个用户体验，正是刘强东“倒三角”管理模型的最上面一层，其中包括的是产品、价格和服务。
对电商企业来说，消费者无法看到其管理体系，也不清楚支撑企业运行的各种系统是如何作业的，他们只能通过产品、价格和服务对其进行感知。
所以，刘强东坚持认为，只要京东能做到成本足够低，就可以在保持长期低价的同时获利，这也就是京东的用户体验，是实施“倒三角”管理的最终目标。
