第二，建立人才储备及继任计划。建立人才职业发展通道的机制平台，并有意识地建立人才结构梯队，以未来需要为出发点，培养未来的管理者，给员工以努力上进的机会和希望。
第三，建立人才内部竞争机制。要建立内部的竞争淘汰机制，建立公开的、客观的业绩衡量标准和有效的即时激励机制，增强员工的参与热情，从而创造出不平凡的业绩。
发挥人力资源部门的作用
一、人力资源部门到底是干什么的
一家白酒销售企业由于管理需要，组建了人力资源部门，并且从销售分公司选拔了一名经验丰富的负责人任人力资源部经理。
人力资源部经过半年多的运作，各项基本工作已经梳理完毕。但由于销售量增加，市场上急缺销售经理，公司高层又匆匆作出决定：将现任人力资源经理调回新销售分公司做销售经理。
这项决定也受到了分管人力资源的副总经理的大力支持，他认为：人力资源部应该走专业化道路，而前任经理的人力资源知识结构其实并不符合职位需要。因此在他的坚持下，公司还招来几名人力资源专业的应届毕业生，分别担任人力资源部要职，希望他们能够干出一番成绩来。
时间很快又过去了半年，企业的销售业绩增加了，但人力资源部的工作却很难为销售提供人力支持，且原先的薪酬分配与人员考核问题并未得到有效解决。在年度高层管理会上，公司新增了一项议题：要不要裁撤人力资源部。
人力资源重要吗？重要！业务重要吗？重要！那谁更重要？显然，是人力资源更重要！没有人，什么都是白谈，这既是企业生存的起点，也是企业发展的起点。
但是，人力资源重要并不代表人力资源部门重要。
一些企业设立了人力资源部门，初衷不仅是想增强人力资源管理职能，更是寄希望于提升人员素质和绩效产出。无论设立这个部门时多么有雄心壮志，但十有八九的结果是并没有达到原先所预期的效果。
无论企业管理层如何强调这个部门的重要性，也无论换上多么能干的部门经理，在很多企业的实际工作当中，谁都很难改变人力资源部门的“鸡肋”地位。这种“鸡肋”地位，有如下具体表现。
1、人力资源部常常招不到合适的人
人力资源部最主要的工作之一就是招聘，没有什么是比为企业获取人才更重要的事了。但实际情形是，人力资源部却很少能招到优秀的精英人才！原因当然有很多，比如企业的招聘投入不够、待遇偏低、企业缺乏吸引力……
但企业却常常忽视一个更重要的事实：为稳妥起见，常常拿着任职资格条款非常完美的职位说明书，去找各方面条件都很符合的人。结果当然很难招到合适的人，即使能够招到，往往会发现其在实际工作中的表现与期望相距甚远。原因在哪里呢？
一心想寻找各方面条件都十分符合的人，就使我们很难抓住重点，也很难发现应聘者的长处。我们通常的说法就是：学历低了，不合适；经验太少，不合适；女职员已经过多，再要女的不合适；还不到30岁，恐怕难以胜任，不合适……
总之，即使有些亮点，但只要有一点小缺陷，哪怕是不危害公司价值观和总体用人标准的，为了减少用人风险，也要淘汰掉。这种做法会将很多优秀的人才挡在门外。企业需要的并不是什么都懂的人，而是有一技之长的人。
2、人力资源部沦为“杂务部门”
在很多人眼里，人力资源部不是真正发展人、提升人的地方，它已经渐渐沦为了后勤杂务部门。缺人了怎么办，找人力资源部要；工资低了怎么办，找人力资源部解决；工作调动怎么办，找人力资源部疏通……
看上去，人力资源部好像无所不能，实际上，它已经成了保姆——所服务的对象就是所有的“内部客户”。总之，人力资源部“看上去很美”，其实工作起来却很被动，总是被其他部门牵着鼻子走，弄得既不像管理部门，也不像服务部门。搞不好它还会被领导批评“都不知道到底在干些什么”，属于典型的吃力不讨好的部门。
3、人力资源部门成为官僚机构
做人力资源的，都希望能成为领导者身边的幕僚，发挥智囊作用，但自身却往往达不到这个地位。因为在企业中，人力资源部是组织的一个下级单位，是管理的直接参与人和执行人，不是纯粹的“食客”。
实际上，在职能式组织架构下，一心想成为“幕僚”的人，往往会导致各自为政，久而久之就会稀释作为执行者所应当担负的职责，变成了十足的官僚，给企业的发展造成严重阻碍。
以上所说的只是人力资源部门所处的尴尬地位的缩影，它所存在的问题远不止这些，相信从事过这一职业的人会深有感触。实际上，人力资源部门并不进行直接的人力资源管理，它的绩效必须通过业务部门的绩效表现而表现出来，这才是现在很多企业人力资源部门的真正价值所在。
但是，我们必须警惕，人力资源管理并不仅仅是一项专业，更是一项具体的经营和行动。所以，人力资源从业者，最好是熟悉企业的具体业务，并且能够视企业为整体，而不是站在人力资源管理理论的角度思考与看待问题。
二、人力资源部门常出现的问题
企业发展到一定规模，就必须有合适的组织架构，以支持企业的发展战略。无论企业使用哪一种组织架构，似乎总是喜欢把人力资源部门放在“职能部门”的位置上，给许多富有经验的管理者留下了刻板印象。
而关于职能部门的人员配比，正如很多人力资源专业人士所测算的那样：营业额超过3000万，或者员工超过100人，就需要设立专门的人力资源管理部门。而且根据普通员工与管理人员的数量关系，每50个人就应当配备一个人力资源管理人员。
诸如此类的说法和配比标准有很多，也就是说，人力资源部门和岗位的设立是基于企业人数或营业额，可谓是一种历史发展的“必然性”。
那么，必然性就一定正确吗？我们来看看这样做会出现哪些问题。
通过设立人力资源部来体现人力资源的重要性，会造成本末倒置。
如果通过设立人力资源部来体现人力资源的重要性，会将许多焦点放在了人力资源部身上，而忽视了业务运营部门自身的人力资源建设。实际上，很多企业设立人力资源部的初衷，只不过是让决策者从具体的人事事务中解脱出来，真正地将精力聚焦在企业经营和发展上来。
把“经验”当作“标准”
经验有很好的参照、借鉴作用，但不能仅仅依赖于“经验”来作判断。因为外部环境时刻发生着变化，每个企业的背景、所处的行业环境和市场环境、客户结构以及自身组织形态都是不断变化着的，这些因素都要成为我们要不要设立人力资源部门的考虑重点。
3、缺乏战略考虑
战略决定结构，结构决定各个单位的设立。而以人数和营业额的变化为出发点来设立人力资源部门，是一种被动式的反应，无法上升到战略高度，人力资源部就难免沦为“事务处理中心”。
但现状就是如此，我们已经相当清楚了，人力资源部门的命运注定了与打杂有关。它沦为“事务处理中心”，而不是真正的“人力资本中心”。为什么会出现这种情况？普遍说法是领导不重视，因为领导重视哪里，战略重点就在哪里！有人针对这一说法又提出了反问：你为什么不想办法让领导重视呢？
这样的辩驳有意思吗？这些争论都是站在专业的角度来进行的，因此很多专家呼吁要把人力资源部门建设成为企业战略合作伙伴、员工带头人……愿望很好，但往往一厢情愿。
定位的模糊与摇摆
人力资源部是否是服务部门？是！但服务对象是谁呢？好像不明确，似乎是老板，又似乎是员工，还好像是部门。很多时候，老板要业绩，部门要资源，员工要待遇，当这些情况同时发生冲突时，人力资源部该怎么办？
人力资源部门真正想有所成就，就必须从企业整体考虑，找到其存在的价值，从而进行合理的定位。
三、价值链解析——人力资源部门新定位
人力资源经理往往是从分公司负责人当中选拔出来的，从经营的角度来看，不是一件坏事。因为往往只有这一类人员才真正懂得业务，也十分清楚企业到底需要什么样的人才。
正如产品质量不是靠检验部门检测出来的一样，人力资源效益也不是人力资源部门直接产出的，人力资源部门更多的是起到沟通、计划、协调的作用。
实际上，决定了人力资源部成为“成本中心”的，不是人力资源管理者自己，而是客户。在企业的价值链条中，人力资源部类似于后勤支持部门，离客户端最远，不直接与客户发生交易，只能起到辅助性作用，所以就很难在价值链条上成为举足轻重的一环。
表2企业的价值链模型
为什么会有这样的定位？从本质上来看，是由企业的经营方式决定的。与运营部门相比，有没有人力资源部门，企业运转得似乎都很正常，甚至成为可有可无的摆设，那么成为“成本中心”也就是板上钉钉的事了。
实际上，人力资源部门并不是天生为成本而生的，它同样可以起到非常重要的作用，但首先要做到由“成本中心”向“利润中心”转化。
一家集团公司的人力资源部门，负责组织和考核下属企业中高层管理人员的业绩。同时，集团也把干部培养和人才梯队建设放在人力资源部门运作。也正因此，这一部门的培训功能越来越强大，并从人力资源部门独立出来，集团成立了培训中心。后来不到两年，集团将培训中心升级成立了企业内部商学院，形成了自己的内外部师资队伍和经理人培训体系。学院不仅对内部学员展开了体系完备的培训，而且开始面向集团外部做一些业务拓展。近期它更是有意与一家学术机构联手成立一家专门的教育培训公司，进行独立的业务核算与运营。
这是一个很典型的案例，诠释了企业人力资源部门的进化路径。
而与此相反的是，很多人力资源从业人员抱怨其他部门不清楚人力资源部是做什么的。我认为则刚刚相反：其他部门为什么要了解你是做什么的，你做什么并不重要，重要的是你要让其他部门人员明白自己应该做什么。
对于人力资源部门的定位，人们容易走两个极端。第一个极端是把人力资源部门当作花钱部门看待，而且基于价值链理论认为，人力资源是干杂务活的，应归入支持部门。第二个极端则是把人力资源部门当作行政督察部门，认为它不了解实际情况，只会发号施令和处罚，与业务工作的实际情况脱节。
多数时候，我们都是站在内部管理的角度看问题，而没有站在商业角度看问题。实际上，人力资源部提供的人力资源服务，不应当是无偿的。而且人们对于价值链的理解往往存在偏差，企业的组织架构常常不是完全按照价值链来设立的。
如果按照价值链理论，部门与岗位隶属关系不能以职能的类似性进行划分，而应当以价值链条上的各个环节进行人员布点，分前端和后端，而非纯粹以行政职能来划分，类似于项目制。正如设计师在设计产品时第一步就应该考虑到客户需求一样，人力资源部的设立，第一步就要考虑到能提供哪些支持和服务。而对一些快速扩张复制的企业来说，人力资源先行其实是最迫切的战略任务。
同时，企业的人力资源部门需要视“问题”为机会，转变其“秘书”或“保姆”身份。目前，人力资源部门可以从以下几方面进行转化。
1、成为企业的人力资源管理顾问
人力资源部门以专业的知识与技能，紧密结合企业的实际，为各部门提供专业的人力资源咨询服务和解决方案，真正地把人力资源整体素质、技能与企业业绩提升绑定在一起。
2、成为资源的整合者
弄清楚企业在不同发展阶段对人力资源管理的需求，厘清人力资源与企业各职能组织架构中的关系，降低内部的交易成本，设计即时的奖励机制，发动全体员工参与。比如招聘工作，就可以通过适当的激励，发动各个部门人员协助推荐；或者设计一个团队目标游戏，真正的让员工参与竞争，打破传统职能部门之间的壁垒，增强团队协作能力等。
3、部分工作进行外包
将需要花费大量时间成本却很难见到效果的工作进行外包，交给专业的人或机构去做。这样一来可以摆脱“事务中心”的地位，二来能够把精力集中于产生绩效的地方。比如，可以通过与“猎头”公司合作的方式为公司猎取高级人才。
当然，抓住以上的机会，不仅需要人力资源部门大胆改革、锐意进取，更需要整个企业进行经营方式的转变，以使整个“职能部门”变成“服务价值中心”或“利润中心”。
