一谈到精兵，经营者最容易犯的两个错误是：一是，通过控制人手来实现；二是，通过降低高薪人员的薪酬达到压缩成本的目的。第一个做法的问题在于仅仅通过减员是难以精兵的；第二个做法的结果就是“劣币驱逐良币”，企业从此失去了强劲的发展引擎，更失去了后劲！
我们经常看到教人如何精兵简政的文章，后面常常加上减员增效来呼应。从行政机构来看，精兵简政是必要的！但更重要的是，不仅要看精简了多少人，也要看缩减了什么机构或岗位，否则就成了没有意义的事情。因此，结合企业来说，精兵简政不能单单理解为裁员。
更多的时候，精兵是通过改变人员结构来实现的。比如，对待员工的区别考评法可以这样：能力差、态度差的要淘汰，能力差、态度好的要培训，能力好、绩效差的要找原因。在这一方面，最重要的是遵循强制分布的原则，促使企业保持持续的竞争力。
从效率角度来看，用一个能干的人，胜过用两个平庸的人。这样就能最大限度地使用人力而节省成本，所以在人才任用上务必要少而精。管理者在人事决策方面，一定要慎之又慎，必须从组织的角度看待精兵问题。
那么，问题点即在于如何精兵？一是增强打造精兵的舞台与环境，否则再优秀的人才也无用武之地，会选择离开；二要增强对人的训练，没有人生来就是精兵强将。某培训机构曾打出一广告语：“未经训练的员工是企业最大的成本。”企业必须注重对人的智力投资，并要认真衡量这一投资所产生的巨大价值。
三、简政配套
某县只有4万多人，“吃财政饭”的却达到3100人，县委主动向市委申请将这里成为机构改革试点县。改革后，机构内人员减少了800人。但由于“上下对齐，左右对称”的要求和大环境的局限，几年后，县机构设置恢复到改革前，行政人员比改革前又增加了100多人。
为什么这个精兵简政反而越来越繁杂呢？一是由于根本利益还在，二是精兵简政的方向还不够明确。
对于一个企业来说，简政必须坚持年年做、月月做、天天做，而且只做必要的。否则，就会逐渐滋生出更多条款和规矩，而这些条款和规矩又需要人去执行和监控，怎么可能达到精兵的目的呢？
如果在精兵的同时不去简政，就会导致直接产生价值的环节越来越少，不直接产生价值的环节越来越多，使绩效低下、战斗力锐减，这与精兵简政的设定目的是背道而驰的。
那么如何简政？简什么政？最关键的就是打掉官僚所赖以生存的土壤，拆开企业内部官僚利益的共同体，建立“一切以客户为导向”的企业文化。唯有如此，简政才可能在深层次上得以实现。在建立客户导向的企业文化的同时，需要从以下三个方面来配套简政。
1、架构调整
业务或效率要求发生变化时，就必然伴随着架构的调整。那么，就要配合减少岗位层级与人员设置，通过合并、优化，进一步完善组织结构和岗位设置。
2、合理授权
合理授权不是放权，而是把责任分担出去。将事务性和专业性的工作交给专门的人去做，管理者才能集中精力做正确的决策，抓重点、重检查、看结果！
3、优化流程
优化流程要从三个方面进行改善：人流、物流、现金流。通过信息流将这三个方面有机衔接和匹配，有效地促使内外部交易快速发生，产生新的价值，做到效益最大化。这才是流程优化的真谛。
优化流程不是纯粹地减少流程，而是要充分考虑到流程的长度，并同时注意到流程缩短的风险。更重要的是，要把握其中的关键节点，找到制约的瓶颈，通过建立信息共享中心，减少沟通成本，从而改变生产运作方式，大大提升效率。
通过以上措施不断强化实施，企业一定能够不断地提升效益。不过需要注意的是在流程执行过程中，企业一定要建立起对事负责，而不是对人负责的保障。否则再简化的流程，也会因为人为因素致使流程更长，与企业所追求的目的背道而驰。
人力规划和预算的简单玩法
一、谋定而后动
在某企业年终总结会上，老板把几个数据展示给大家看。在讲到公司当年发生的各项成本费用时，他紧锁眉头，说道：“你们都看到了，今年销售业绩不好，而人力成本费用却这么高，公司一点钱都没赚，我看年终奖就不能再发了。”在座的经理们面面相觑，无言以对。
显然，问题已经超越了老板的心理底价，而这，正是企业缺乏预算的典型表现。
常言道：“谋定而后动。”在人力资源方面，如何先谋定？那就是要做好人力资源规划。大家对人力资源规划有两种截然不同的看法：一种认为规划很简单，不就是每年需要招多少人嘛——这不是规划，是计划；另一种则认为人力资源规划很难，难就难在这里面很多的“变数”，比如你怎么就认定某岗位要编制这么多人呢？依据在哪里？
没有规划就会失去方向，必然导致工作被动。那么，如何做规划？规划里面应该包含什么？
1、必须有目标的概念
在作规划前，相关人员必须准确地理解公司战略，才能够制订出相应的人才战略，并且从公司整体目标分解出人力资源目标。
2、必须有预算的概念
即要从经济价值的角度，核算人力资源投入产出比，以确定关键的人力资源投入，并且必须有一个时间限度，以年度或者以整个产品的生命周期来进行预算。
一个企业没有预算，就很容易失控。对于小型企业来说，即使没有正式的预算编制，至少老板心里要有一盘账，而且这盘账不仅要算得细，更要算得远。
对于预算的错误认识：一种是“秋后算账”型，而且算的还是一笔糊涂账，不清楚哪些是前期投入，哪些是负债；一种是有多少预算，就要花掉多少预算。这种作为就是有多大锅，煮多少饭，而不是根据产出多少，需要多少人，要做多少饭，准备多大锅这个逻辑来进行的。
预算的发展已经使它远远超越了财务工具本身的意义。预算是一种管理工具，经验丰富的管理者可以围绕着预算对所有计划进行组织。同时，预算也是为了确保关键资源能得到的合理分配而做的，它是实现执行人员是否被分配到最迫切需要的地方、最有利于取得杰出绩效的地方的最佳工具。
二、先定目标再定预算
正如德鲁克所说：“预算并不是有效决策的替代品，而是计划和决策的工具。”在做人力资源预算时，我们应当注意三点。
1、预算与目标的关系
首先，从定目标开始来定预算。不能从去年的支出着手制定新预算，而是要从关键领域（即战略重点、资源投入的重点）着手进行预算。
其次，预算要长远，必须有生命周期的概念。组织有自身的生命周期，同样，人有自己的职业生涯。人的职业生涯规划必须与组织的生命周期相匹配，这样才能得到协同发展。
再次，预算随着目标的调整而调整。预算与目标是一种不断相互调整的关系，目标变化了，预算也就变化了。
2、找准出发点
在摸清了预算与目标的关系后，我们还要注意找准出发点，抓住关键点。
首先，必须以人力资源现状为出发点、以人力资源战略为指引，进行人力资源现状的盘点和分析。这不仅是为了满足当前需要，更是为了满足获取和培养未来人力资源支持的需要。
其次，要以公司整体战略为指引，着眼于未来，抓住关键点。包括：建设关键岗位人员的梯队，因为存在不确定性，稳定核心关键岗位人员成为突出的任务；努力使组织成为自主经营单位，不要再按照传统的流程，自行提出工作目标和需求；人员的成长是一个长期的过程，必须有计划、有针对性地制订训练课程与培训计划实施体系；通过激励与保障体系打造未来的管理者，确保企业的未来发展有后劲。
3、做足准备工作
做好人力资源规划，需要做到两点。
第一，对人力资源现状有深刻的认识，尤其是对企业文化、价值观念和组织适应性有深刻的认知。否则，要么会导致拔苗助长，要么会造成外部引进人才的消化不良。
第二，能够准确把握外部人才变化。人力资源规划也要面临外部人力资源市场变化、人员供应状况变化、竞争对手挖脚等问题。不了解这些，可能会导致白忙一场。
三、预算落地
当企业的经营者想做预算时，财务或人力资源专业人士总是强调时机不成熟，无法做预算，为什么呢？变数太多。比如：材料成本算不出来，因为受市场供求关系影响，我们无法决定，所以无法预算；人工成本算不出来，因为受同行及人才市场供求关系影响，缺乏基础数据，所以预算不出来……
理由有很多，预算管理一次次搁浅，年复一年，企业仍然没有建立预算管理体系，直至最终失去控制时才后悔莫及。
实际上，预算不只是一种方法，更重要的是它的战略计划意义。所以，预算必须进行落地，否则将成为一纸空文。
我们不仅要了解预算的重要性，更关键是要知道如何进行预算。这就涉及预算的操作方法。一般而言，我们可以从两个方向同时进行测算：一是从大到小，即先定大数，然后逐月、逐个单位进行分解；二是从小到大，即从单个因素进行考虑，预算花费，然后汇总结果。两个结果数据越接近、越吻合，说明预算的可执行性就越大。
从小到大进行预算的好处是能够尽量做到精确，并且利于执行。但这很有可能会带来预算总额的大幅提升，从而打乱了整个战略计划。而从大到小进行预算的关键在于如何定大数，好处就是能够把握全局，同时对关键领域进行投入。
预算必须基于历史，包括历史数据与可供支持的资源，否则预算的数据也只能做到预估。尤其在第一年开始做预算时，会存在这种情形。解决了预算的可操作性问题，还要做好预算监控和执行，否则就会失去控制。那么怎样做好预算执行呢？
一是必须建立预算和实际费用的台账，并及时把信息反馈给决策者和具体执行部门，不断地进行分析改善。
二是通过预算目标与个人绩效考核结果相互捆绑的方式，使管理者有意识地做好计划管理和预算管理，以确保预算处于正常范围之内，使企业整体保持健康运营的状态。
不讲人均产值，什么都是浮云
一、要会看人均产值
C企业是一家从事零担货运业务的物流公司，经过20多年的发展，逐步形成了以珠三角为中心、全国10多个省份100多个网点为依托的物流服务体系，员工达3000余人。但近年来，随着行业环境变化以及运营成本的大幅增加，公司货运业务受到了严重影响，2010年的营业额只有2、5亿元，人均产出不足9万元，正处于严重亏损的边缘。
正如许多不赚钱的企业一样，除了经营方面的原因外，C企业管理不善也是导致亏损的重要因素。最突出的表现就是货损货差情况比较严重，客户流失率较高。在零担货运行业，一些“业内人士”都将货损货差视为一种必然和无法彻底根除的行业潜规则。于是，在这样的思维指引下，C企业的管理层对货损货差现象习以为常，并未重视，而是把关注焦点放在尽量少理赔甚至不理赔上，不再重视满足客户需求。结果，客户利益受损后，纷纷终止了与C企业的合作。
