每个企业都有自己的“遗传基因”，这个遗传基因是企业发展历程中沉淀下来的，并且决定了人才成长的环境。
如果每个“单兵”很强，但是缺乏组织，就会是一盘散沙。组织存在的目的就是使人真正地发挥各自所长，不仅使整体业绩增长，更能使个人的绩效倍增，使人力资源产出稳步增长。
企业需要什么样的人
对于人才的理解，每个人的想法都不同。但一般来说，我们会把员工分为经营管理人才、专业人才、辅助执行人才以及具备这三项人才特征的复合型人才。
在这四类人才构成当中，企业最需要的当然是复合型人才，但复合型人才是可遇不可求的，只有少数天赋极高的人具备这种才能。因此，不要过多地希望能轻易找到复合型人才。我们还是把眼光聚焦在经营管理类人才身上比较好，因为缺乏这一类人才，企业会运转不畅，会高耗低效。这一类人员一般是企业的核心人才。还有就是专业人才，他们往往具备某一方面的专业知识或独特技术，是企业不可或缺的重要组成部分，没有他们，很多美好的愿望会因为无法克服的技术瓶颈而难以为继。辅助执行人才看似不太重要，实际上，他们也十分关键。他们需要训练有素、具备各种执行能力与技巧，这样才能正确有效地提升企业绩效。
一、不同发展阶段的用人需求
每个企业都有不同的发展阶段：起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。另外，有的还会有一个衰退阶段，有的可能还有二次创业或变革阶段，这里就不详述了。而不同发展阶段有不同的人才需求重点。
起步阶段
企业在起步时，缺乏资源与影响力，对人才吸引力较小，往往要靠共同的想法和愿景才能走到一起，这时候主要靠关系拉拢人才，比如朋友、亲戚、同学、原有的同事等。这些人往往是创业的基石，他们就像一个雪球里的核心，是企业最原始、最关键的人才。
创业期最突出的需求就是志同道合的能人，没有能人带领，很难闯出一番天地。这些人是维持现金流和推动业绩持续增长的关键，否则企业管理就无从谈起。所以，对于创业型公司来说，坐而论道、谈规范化的人力资源管理，那肯定是玩火行为。从某种意义上来说，这一时期的关键人才引进，是可遇不可求的。
快速发展阶段
快速发展阶段非常关键，是创业积累到一定时期的发力阶段，直接决定着企业能否在未来市场上具备话语权。由于这一阶段企业业务增长迅速，在行业当中渐渐地建立起一定的地位，一方面需要稳固根据地市场，另一方面需要“走出去”，继续扩大地盘。
此时，无论是内部的人员数量还是质量，都会跟不上业务的增长速度，因此在人员招聘和选拔时，需要大量地“请进来”，尤其是营销和管理能力兼备的人才。他们一方面要能守住胜果，另一方面要有攻城略地的能力。
经过这一阶段快速地大浪淘沙，企业最后留下的是真金还是沙子，则是考验企业人力资源管理成功与否的标准，也是企业能否保持持续竞争力的关键。
成熟阶段
这时，市场格局已定，企业管理水平得到了逐步提升和巩固，在业内已树立了一定的标杆意义，企业的人才可能随时被挖脚。所以，成熟阶段的人力资源管理框架已定，主题变成了如何保留住优秀的人才。同时，由于企业已经开始成熟，如何保持持续的竞争优势成为主要问题。管理型和创新型的人才将受到欢迎，这也正是企业保持活力的关键。
在这一时期，由于企业组织已经大体固化，需要保持新鲜血液的注入——对组织进行创新变革。只有条件成熟、形势需要，才有可能打造出一个不依赖于任何个人的组织。不过，需要注意的是，致力于打造强大组织的成熟型企业，一是要明确建立用人的原则，以表明组织发展的方向；二是要强化自身的造血功能，没有造血功能，人才的流失将使企业失去发展的后劲。
企业的发展阶段不可能泾渭分明，更多的时候可能是“你中有我，我中有你”，彼此不可分割的。以上不同发展阶段需要的人才只是一种参考，实际上，企业从创立那天起就展现了不同的起点，由此建立起来的优势不是一朝一夕之功，选人用人是一个持续的接力长跑，远未到达终点。
二、不同企业的人力资源构成
不同企业，有着不同的人力资源结构。在这一方面，我们能够找到一些规律性的东西，并且有所作为。比如，根据企业的发展需要和行业定位，选择一个合适的投入产出比，对人力资源结构进行有针对性的优化。在这里，我们不妨改造一下BCG(波士顿)矩阵模型，把不同企业的用人方式按以下四种类型分类。
明星类企业人才济济，舍得花大价钱招募人才，相当于足球豪门“巴萨”与“皇马”。它们不仅花重金聘请名帅，而且往往以创纪录的薪水购买大牌巨星，其基本的结构就是“名帅+巨星+明星团队”。这使整支球队阵容豪华，相得益彰，战斗力强，能确保战绩。
金牛类企业，表面上看似乎牛人不多，其实往往是因为自身比较低调。这一类企业主要靠团队的力量，并依据自身企业的品牌影响力最大限度地吸引人才。也许整体待遇不是最高的，却同样可以笼络到最具潜力的优秀人才。这类企业往往采取“事业留人+股权激励”的方式，人才价值的投入产出比往往最高。
问号类企业，人才投入低，产出也低。这一类企业数量往往最多。一方面，这是由产业结构和企业规模大小决定的；另一方面，投入低、产出低当然是在同行业中相对而言的，不要理解得过死。之所以是问号企业，就是因为不知道如果采取人才高投入，会不会产生相应的高产出。
这里面有决策风险，涉及企业的用人文化环境、优秀人才的适应性、老的用人机制面临冲击等问题。很多企业经营者认为与其冒险，不如稳妥最好，至少现在还活着。
瘦狗类企业常充当“冤大头”的角色，花高薪招来了人才，却没有产生实际的效果，典型的高投入、低产出。这一类企业也不在少数。其中的因素当然很复杂，不过有一点是可以肯定的：它们往往不问企业现实，招徕高级“空降兵”，最后发现难以融合，不欢而散。
每个企业都想通过尽可能少的投入，获得尽可能大的收益，都想当金牛，不想做瘦狗。这一点也无可厚非，问题是一定要考虑到两个问题：一是要盘点企业的现实资源，量力而行；二是为实现企业战略，对人才结构进行局部性的调整，比如增加核心人才的薪酬待遇。
值得注意的是，以上四种分类方法的界限不是绝对泾渭分明的，企业生态千差万别，具有各种类型的人，有策划者，有实干者，有沟通协调者……不同类型的人在一起，发挥着不同的作用，没有必要分出绝对的高下。
最关键的一点，就是对企业人员进行合理的组织。分槽喂马与合槽喂猪的故事告诉我们，对人才结构进行优化不是简单地进行堆砌或相加，而是进行有效的组合，既要避免形成内耗，又要形成真正的合力，这样才能真正地提升企业绩效。
三、构建金字塔式人才结构
人才的稳定，离不开金字塔式的三角结构，即各个层级的人员不能出现断层。企业有了一定的规模后，高层人员如果还是陷于具体的事务而不可自拔，那企业是很难持久的。如果没有一批训练有素的“蓝领”或知识工作者，你的产品和服务质量就无法保证。除此之外，如果一个企业中层管理人员匮乏、流动频繁，就不能有效地承上启下，就更别期望企业的战略能够很好地被执行了。
当然，这种金字塔式的层级不是简单的人数关系，还要根据企业的实际情形，按照不同工种、年龄、学历与经验等要素进行区分，以形成最优的人才结构梯队。
我国目前有技术工人约7000万，其中初级工所占比例为60%，中级工比例为35%，高级工比例仅为5%。而在发达国家，高级技工占技术工人的比例通常要超过35%，中级工占50%左右，初级技工占15%。
即便如此，在发达国家，高级蓝领依然供不应求。在当前失业率居高不下的美国，高级蓝领的就业前景和收入却超过普通白领。据美国全国制造业协会的调查结果显示，全美有90%的制造业企业缺乏合格技师。
在金字塔各个层级之间，需要构建竞争淘汰机制，使内部人员充分流动起来，从而避免在企业壮大的同时出现严重的官僚主义。
官僚主义是企业的大敌。杰克·韦尔奇崇尚速度和简洁，并且坚决反官僚主义及一切的衍生物。与官僚伴生而来的就是自以为是，尤其是大型企业，往往容易沉迷在过去所取得的成功之中，导致企业渐渐失去敏锐的市场触觉，不再关注客户需要的变化，从而出现“店大欺客”的现象，逐渐被客户所远离或抛弃。
而打败官僚的唯一有效的方法就是塑造客户导向的企业文化。海尔的张瑞敏就曾提出过“倒金字塔式”结构理论，即员工应是客户的最初接触者，因此，员工的上级应该是支持者，而不是发号施令的“行政长官”。也就是说，决定一个企业结构的不应当是行政层级，而是与客户的距离。
与企业官僚主义不同的是，人才的金字塔式结构说的是人员的正态分布关系。换句话说，就是要清楚关键人才比例要保持在多少才合适，要知道企业的目标在哪里，以及根据这个目标我们需要多少人才。在这些人才当中，中坚管理人员要有多少，专业人才要达到多少，各种人才之间的结构比例如何，操作性岗位上有多少知识型员工，能不能进一步优化和提升，都是需要我们深入思考的问题。
而且，除了要关注人才数量结构比例之外，更重要的是，要看是否构建了相互流动的制度和平台，是否形成了内部血液循环系统。这是我们在构建人才大厦时需迫切解决的问题。
管理好人才的河流
一、正视人才的流动性
我们在为内地一家大型企业提供管理咨询时，发现它存在很多基础管理问题：人力资源制度不健全，没有岗位说明书，薪酬发放随意性大，缺乏竞争力等。但奇怪的是，企业近些年的经济效益还不错，人员流失率也很低，每年还不到5%。
后来经过我们深入了解才发现，虽然这家企业的管理基础很差，薪酬水平属于中等，但多数员工对企业很认同，有很强的自豪感。这种自豪感尤其体现在与当地其他企业的比较当中，他们是“龙头企业”的员工，在当地只要说是在这个企业工作，就会被人高看一眼。该企业俨然已是当地的一张名片。
在商业繁荣的经济发达地区，企业间的人员流动是非常频繁的一件事。员工跳槽不能简单归因于员工不够忠诚。在更多机会和更多选择面前，人不可能不重新调整自身的行动。因此我们可以断言，员工对组织的自豪感主要来自于组织在一定领域和范围内的比较优势。
作为企业的经营者，往往很看重各种各样的数据，讲究数据比靠感觉说话更可靠。但我们还必须能够分析数据，因为识别数字背后的东西才最重要。否则，数据就会变成一堆摆设，甚至给我们带来错误的信息。让我们来看看某统计报告中的这一段话。
“中国许多民企的人才流动率高达50%左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本。所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。”
这段话看上去很正确，而且还有数据证明，但细一推敲，就会发现有很多问题。
其一，“许多”民企到底是多少？是什么样的民企？“50%”的数据来自于哪里？
其二，人才流动率与员工归属感有必然关系吗？
其三，缺乏归属感必然会导致短期行为并损害企业利益吗？
其四，监管成本如何衡量测算？确定一定会增加吗？
其五，人才培养一直是企业的重要任务，怎么成了当务之急？
最后，我们发现这段话说了也等于没说。假设这个数据是真实的，那么我们这个推论的前提成立吗？
实际上，导致企业人员流动的原因主要有两个方面。
1.市场调节
从外部来看，市场经济需要人员流动，否则就像计划经济时代，单位和员工都是固定的，甚至一辈子都不会流动，不会流动的结果就是使组织僵化、失去活力。这些流动主要包含以下三种。
第一，产业间的人员流动。
在经济发展的内在规律的不断作用下，一个行业与另一个行业，甚至不同的产业之间都会发生大规模人员流动，即所谓“看不见的手”在调节着市场的人力资源配置。
第二，区域间的人员流动。
由于经济不断发展，城镇化进程是必由之路，再加上户籍制度的逐渐放开，区域间的人员流动越来越大规模化和常规化，每年的“春运”就是明证。
第三，企业间的人员流动。
庞大的企业数量是人员流动的主战场，对各种不同性质、不同行业的企业来说，人员的流动性也各不相同。
2.员工个人原因
还有一个因素就是经验曲线，例如，新员工工作经验值随着时间的积累而增加，但是当到达一个临界点时，他便不能再获得发展或者获取新的能力，这时企业又无法给员工提供更好的学习机会或新的岗位，他一般就会选择离开。
随着时间的推移，组织成员对所从事的工作岗位熟悉程度越来越高，经验积累会越来越丰富。这有利于改进工作方法，提高工作效率。但是这种经验不会一直增加下去。随着时间推移，经验积累会越来越慢，直至停止。
经验曲线在对于不同工作岗位的作用程度和积累效应是不同的。经验曲线理论最早是用来总结成本变动模式的，有实际研究表明，积累的经验值每翻一番，以实际价格计算的成本通常就会下降20%30%。
与经验曲线相对应的是经验成本。经验成本不仅包含因成员对工作岗位的不熟练所造成的低产出率、高差错率等方面的直接成本，也包含由此造成的机会措施、风险增加等方面的潜在成本和对客户造成不良印象等方面的隐性成本。
由此说明一个道理，人员流动不是什么洪水猛兽，而是一件正常的事情，重要的是看你是什么行业，什么企业。一般来说，劳动密集型企业人员流动比较大，主要利用人工成本优势和工作压力大的企业，员工流动也会很大。所以，保持什么样的合理的人员流动范围，才是最重要的。
二、不要让人才流失
流动不可怕，可怕的是流失。流动说明有进有出，流失说明只有流出，没有流入。也就是说，你在给其他企业输血，而自己却在失血。我们可以从以下几方面来仔细分析员工流失原因。
市场环境
人们可选择的机会多，员工总是抱着“此处不留爷，自有留爷处”的心理。另外，企业发展速度快，对人才需求量大，竞争激烈，也是造成人才流动率高的根本原因。
政策因素
随着新的劳动法律法规日臻完善，既有了法律保护，又有了政策“松绑”，人才便有了更多的自由选择权，那种终身在一棵树上吊死的做法越来越少。
传统思维意识的转化
