我们很容易把团队的绩效误认为是部门的绩效。部门与团队的区别在于：部门容易导致壁垒，而团队之间的本质是配合。团队不是对上负责，而是对流程负责，对流程负责就是对客户负责。
财务数据只是最终的结果，而产生财务数据的过程则十分关键。谁是主角、谁是配角、在什么情况下如何运作，都要根据每个企业的实际情况而定。所以团队的绩效更多是在于如何协作，从而形成一个行动的整体。
3、个人层面
个人的绩效，主要是根据岗位定位而来，岗位则是在分工的基础上发展起来的。每个岗位所承担的角色和任务不同，其在各个工序或辅助作业中的绩效定义是不一样的。在这一点上，价值链理论可以给予我们很多的启发。因此，个人绩效讲究个人与组织的协调性，以及如何达到整体最优化和个人最优化的结合，这样做就成功了。
三、确立绩效目标
几年前，房地产市场逐渐升温，有兄弟俩瞅准机会，各自创办了房地产中介公司。他们约定：一年后，看谁的企业做得大，赚得多。
老大做事一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度。但当地大部分优秀的房地产企业在他眼中只算得上“小企业”，没有这方面经验。于是，他花钱请来一家管理咨询公司协助，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏伟的百年战略规划。老大雄心勃勃地设想：有了这些先进的管理模式，就能够有效管理和合理评估每个员工的工作；在一个完善的管理团队中，所有员工各司其职，就可以推动企业方阵朝着既定的目标迈进。
老二做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是，他也花了一笔钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求的变化，他设立了一套激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的、以结果为导向的员工。如果房子的销售总量高于上月，那么所有以结果为导向的员工都将获得分量不一的奖励。
一年过去了，老大公司的业绩不如老二的一半。老大大惑不解，花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？
他左思右想，自己的员工都在努力工作，早上按时上班，晚上还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都做得很好。在管理体系之下，所有的工作都受到层级严密的控制，同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于上级作出了一些投入巨大但产出不大、意义不大乃至错误的决策，不少员工备受打击，十分沮丧。与此同时，在一个等级森严的体系中，员工花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部门之间充斥着相互抱怨……
他到老二的企业中进行考察和交流，发现他的企业制度虽然不完善，员工也没有自己企业的多，但个个目的明确，应变灵活，销售能力强……
这些都让老大感到无比困惑：完美制度竟然不如粗放管理，原因何在呢？
对工作要求严格和完美是需要的，但是，如果没有目的地做事，一味地追求完美，必然会损害效率！因此，我们首先要算一笔经济账，如果绩效考核推行成本过高，那就是得不偿失。况且世界根本不可能完美，因为市场环境时刻在变、企业时刻在变、人时刻在变……粗放式管理未必不好，能够做出绩效才重要！
那么，想真正做好绩效，就必须搞清楚绩效是从哪里产生的。
某企业发展速度很快，公司管理层想做下一年的战略规划。于是，公司盘点了现有的财力、物力和人力，收集了各部门员工的工作报告。经过一番总结和调整，在年终总结会上，老板宣布了最终决定：销售网点数量要翻一番，销售额要翻一番，利润要翻一番！并且他把公司来年发展基调定为超常规快速发展，全员营销！结果如何呢？第二年年底，经过实际核算，增长率不足20%。在这种情况下，管理层不得不进行一番深刻的检讨，以希望来年能有所改进。
问题是，自我检讨真的能解决问题吗？
很多企业制订的战略目标，正应了那句话，“人有多大胆，地有多高产”。在豪言壮语过后，真正实现了“战略目标”的没有多少。其实道理很简单，你的获利目标固然重要，但更重要的是你要清楚客户的需求。你只有充分满足了客户需求，为客户提供真正的价值，你的增长才有据可依！
订立战略目标时，相关人员必须到一线去，必须到客户那里去，否则就不是在做战略目标，而是在跟自己过不去。你的目标、绩效必须从客户中来，到客户中去。这是最简单的道理，可是有几个老板会去深入思考并且能真正做到呢？有多少企业是因为不讲客户价值而失败的？“你给客户带来价值，你自己才能获得价值”，有多少老板真正体会到这一点？
达到多少销售额、获得多少利润、开多少网点真的是你决定得了的吗？如果你没有思考战略的前提，那就大错特错。因为其结果必然是失败，最徒劳无益的事莫过于为错误的前提寻找正确的决策。
那么什么是战略的前提？做战略，关键是不要异想天开，首先要明确：你能给客户带来什么？公司的大小不是由你决定的，而是由客户决定的。你的客户之所以希望你做大，是因为你给他们带来了价值。所以，道理很简单，如果你不能为客户带来价值，那么所有的战略都会沦为空谈，只会让人贻笑大方，成为反面教材。
老板应该告诉员工，商业组织必须建立的最基本原则是：你可以不尊重老板，但你必须尊重客户；如果不尊重客户（包括内部客户），你就一定会失败！企业从客户中来，回答了企业存在的原因。企业存在的根本前提就是有客户存在，有客户存在就有需求存在，有需求存在才有企业存在。
所以企业必须为客户提供服务，从而换取交易收益。而之所以能够换取收益，是因为企业提供了满足客户需求的服务。所以，企业如果以自我为中心，即使一时投机成功，也不可能永远成功。只有从客户中来，到客户中去，企业才会基业常青！
四、考核标准要因客户需求而变
生活中你有没有这样的经验：你本来要去买一双鞋子，但是对方却向你推销一顶漂亮的帽子。推销人员看似很聪明，实则是把顾客需求搞错位了。把简单的东西搞复杂或者搞错位，这是很多绩效考核者常犯的弊病。
任何好的管理都应当以市场和战略为导向，并足够支撑经营目标的实现。如果仅仅停留在管制本身——等级森严的架构、层级严密的控制、繁琐的文件报告，就往往会脱离市场，脱离顾客。
评价我们的绩效管理活动有没有价值，其本质不是靠组织中的自己人来衡量，而是靠组织的外部客户。就像我们买东西一样，我们认为它有价值才去买，而不是商家认为有价值我们就会买。企业人力资源最根本的任务，就是把组织内部生产的产品或服务转化为商品，满足客户的需求，产生经济效益与社会效益。这就是企业绩效得以增长的根本理由。
企业存在的根本目的，在于如何更好地满足客户需求。所以，给客户带来价值，这是绩效来源的起点。因此，定义绩效来源就是定义客户的需求。当然，客户需求不是一成不变的。一方面，企业要不断地适应客户需求；另一方面，要不断地挖掘客户的新需求。关于这一点，我们来看看招商银行“因您而变”的服务理念。
客户的需求是个古怪的问题，如果客户能明确地说出自己要什么，那一定是针对成熟的产品和服务来说的。这个时候往往是竞争座次已经排定，对于在位者而言，了解客户需求的目的只在于自我完善，以免被竞争对手拉下马。
可是，在竞争中要排进前三名，特别是想要先声夺人，在客户张口说话之前就要做足工夫。这就是“先”。招商银行正是在“先”字上做足了工夫，比如敢于先垫付成本。在互联网个性化时代，瞬间到账、一站式的服务成为现实需求。这时候，原来的微笑服务、一杯热水就不管用了，而招商银行能够及时抓住这一点，正是因为坚持“因您而变”的客户理念。我们看看招商银行都取得了哪些成就：
一、招商银行的劳动生产率水平高过四大国有银行。
二、在产品创新方面，二十年来，招商银行创造的“第一”接二连三。
1、在国内首推基于客户化管理，集储蓄、支付、理财、融资等多项功能于一体的银行卡。
2、国内首家全面启动网上银行业务的银行。
3、国内首家实现柜台全国通存通兑、ATM全国通兑和POS机全国消费联网的银行。
4、国内首家开通零债服务资金汇款系统的银行。
5.2002年12月3日，招商银行在国内率先推出“一卡双币”且能在全球通用的信用卡。
以客户需求的变化而变化，持续不断地为客户提供价值，这既是绩效考核设计的初衷，也是每个企业最应该注重的核心。
从“要我干”到“我要干”
想让马儿跑得更快一些？好！请问，你手里拿的是鞭子，还是胡萝卜加大棒？现在正用的绩效考核办法还管用吗？
一、要找到适合自己的模式
赶紧停止那些华而不实的管理理论和不中不洋的绩效考核吧！那只能让你陷入更加难以自拔的深渊！如果你的绩效管理偏离了“道”，那么在“术”上做得越极致，就越容易走火入魔。最后不仅伤了别人，更是深深地伤了自己。
很多老板吃了管理不善的亏，所以很容易患上管理恐慌症，病急乱吃药：人家有的，我也一定要有！最突出的表现就是看到“管理工具大全”和“绩效考核秘诀”一类的东西，就统统搜集起来，然后往属下那里一丢：“赶紧看看吧，都在这里了，弄出个方案来。”或者看到某某“管理大师”的金玉良言，就奉若至宝，似乎不这样做，就赶不上管理的新趋势，就会落伍被淘汰。
实际上，这是一种不自信的表现，是一种严重的管理盲动症。
人家的东西是好，关键是是否适合自己。鞋子在不经改造的情况下，就给人穿，怎么可能合脚？拿来主义，不是照搬照抄，而是拿来改造，为我所用。如果不能为我所用，再好的理论，也只能是浮云。
所以，要明白除了管理之外，影响业绩的还有其他因素，如商业环境、文化背景、行业状况、企业发展阶段等。如果仅仅拿来一套管理制度就以为得到了管理真传，那无疑是痴人说梦。曾有咨询顾问把华为任正非的“削足适履”理论拿来说事，用以佐证坚持先进管理理论的重要性，可是我们有没有看到“第二个华为”出现呢？
如果总把个案经验当作普遍真理来奉行，那就是抬杠，就是不遵循“管理重在实践”这一最大的现实。如果管理工具成了某种形式上的堆积，那么不仅会变成库存，更会降低效率变为成本。
管理是需要基础的，不可能一蹴而就。良好的管理一方面需要有实践的经验积累，另一方面则需要嫁接在技术进步之上。比如考勤代打卡问题，曾经困扰了无数企业，不管是采取什么样的管理方法和监督措施，都很难杜绝代打卡问题。但随着指纹、人像考勤机的广泛应用，就有效地杜绝了代打卡的问题，原先所面临的一大管理问题就不再是问题了。所以，管理不是简单地通过人盯人、人管人就能够解决的，技术进步能有效地驱动管理的进步。
绩效管理，首先要解决的不是干什么和怎么干的问题，而是为谁干的问题。绩效管理所追求的根本不是拿来一些理念、方法和技术，而是真正去激励人心。正如许多老板所宣称的那样：希望每个员工能自动自发地工作，做事时像老板一样去思考、全力付出。
而想要员工达到自动自发，如果没有解决为谁干的问题，就会成为一句空谈，更不要奢谈构建良好的绩效管理循环体系了。
为什么员工给老板的感觉总是执行力不强？为什么老板给员工的感觉总是“只许你吃肉，却不许我喝肉汤”？我们来看看员工讨厌的三种老板。
一种是自说自话型。最常见的表现就是老板不厌其烦地说“狮子和羚羊”和“快鱼吃慢鱼”的故事，讲的无非是优胜劣汰的生存法则，或者苦口婆心地强调“大河无水小河干，只有公司做大了，个人才能得到实惠”。这些我们年年说、月月说、天天说，可是到头来，为什么员工的业绩还是上不去？还在为一点点薪水问题斤斤计较？
一种是庸人自扰型。我曾经在一家企业的大门口看到这样一幅标语：“今天工作不努力，明天努力找工作。”结果就有员工针锋相对了：“此处不留爷，自有留爷处！”拍拍屁股走人，怕你不成？本来没事，大家开开心心干活就是，却非要弄出点对立情绪，不这样心理似乎就不舒坦，难道真的应了“与人斗，其乐无穷”那句话？
一种是有些人有根深蒂固的道德洁癖的圣人情结型。大家都习惯站在道德制高点上，以君子和小人来看待对方，以圣人和贤人来要求对方。如果只重道德评估，而非绩效评估的话，久而久之，就会形成讲空话、重形式的企业文化氛围。
其实，老板们没有都坏到像周扒皮，员工们也没有都好到像主人翁。在这个世界上，真君子不多，真小人也很难找，大多数人都不过是普通人。所以，总是以圣人的标准来要求老板，那员工就永远找不到心目中的“好老板”；反过来，如果总以圣人的标准来要求员工，那老板也找不到心目中的“好员工”。
二、告别昨天才能创新
一家货运公司的老板喜欢研究人力资源理论，对于自己企业的经理们提出的绩效考核方案，总是不满意，认为既不符合理论依据，也不符合企业的实际需求。为此，绩效考核的事一直被搁置着。直到一次很偶然的机会，老板在跟一个企业管理咨询顾问深入交谈的过程中，敞开了自己的心扉：企业经过多年的发展，已经赚了些钱，并取得了一些成功，但就是不知道自己是如何取得成功的，所以心里老是觉得不踏实，为此在找那些“关键成功因素”。在绩效考核上，他也希望有关键成功因素分析，并把这些成功的经验继承发扬下去。但是，他总觉得那些经理因为这样那样的利益关系，提出的都是只从自己的角度考虑的绩效考核方案，既缺乏足够的理论依据，又没有与企业的“关键成功因素”建立关联。
我们常说：“鸡蛋好吃，何必过问是哪只母鸡生的呢？”那么，绩效考核只要效果好，就不用过分纠结于绩效考核是怎么来的。
尽管这种说法有一定道理，但对于企业来说，是远远不够的。一方面，我们不能完全割裂历史，有时甚至需要细心地研究历史，总结我们的成败得失。因为从过去走到现在，一定有某种内在的动力因素支撑我们走向成功，比如善于抓住机会、善于整合资源等。
但另一方面，我们又必须告别昨天。外部市场环境和形势在不断变化，企业就必须进行持续不断地创新。死抱着过去的“关键成功因素”，期望能继续发挥作用而不知变通，甚至躺在过去的成绩上睡大觉，最终会遭到淘汰。
