企业发展本质上是人的发展。员工成长、成才、成功是企业发展的动力之源，管理干部的首要任务就是在帮助员工增值的过程中推动企业发展。但是，怎样才能有效地帮助员工增值呢？
任何一个物体在不受外力或受平衡力作用时，总是保持静止状态或匀速直线运动状态，直到有作用在它上面的外力迫使它改变这种状态为止——这是牛顿第一定律所揭示的真理。人也一样，在没有外力作用或作用力平衡时，总是自觉或不自觉地保持一种惯性，或者叫惰性，这是员工增值最大的障碍。我们从企业内外的成功人士身上发现，人的成就与克服自身惰性的力度成正比，也就是说，所有有所成就的人，都或主动或被动地克服了自身的惰性，才实现了自我提升和超越。从这个意义上来说，促使员工实现价值提升，既靠员工自身的努力，更靠直接上司的“逼”，而且后者更重要，因为所有人身上都存在着程度不同的惰性。因此，我在用人上有一个观点，那就是要么逼走，要么逼成才。
要么逼走，要么逼成才，有三层意思：
第一，如果不能帮助员工克服惰性，那么，培养的过程就是浪费的过程，这样的人力资源就只是人力成本。如果员工不能成长，企业无法发展，结果就是企业与员工的“双输”。在这种情况下，员工被逼走，让其重新选择，其实就是给他一个新生的机会。如果他因此吸取了教训，反而有可能在另一个地方成功。所以，“逼走”不适合的员工，让其重新选择，从长远看，也是对他的爱护。
第二，对适合企业的员工也要逼，“逼成才”的最终结果是员工与企业的“双赢”——员工增值、企业发展。逼的过程是痛苦的，但成才的结果却是甜美的。
第三，最差的结果是既没有逼走不适合的人，也没有将适合的人逼成才。这是一种巨大而无形的浪费，其成本之高，远远超过想象，必须引起各级管理干部，尤其是领导干部的高度重视。
一、如何将员工“逼成才”
应该怎么将员工逼成才呢？这就要求管理干部对下属，要在生活上热诚关心，在事业上悉心引导，在工作上严格要求。
热诚关心是激励员工全身心投入工作的基础。热诚关心不是纵容或溺爱，而是发自内心的希望并帮助他们成长、成才、成功的行动。关心是相互的，管理干部热诚关心下属，下属便会加倍地爱护企业，员工对企业中的一些消极因素就会产生免疫力，企业的凝聚力和战斗力就有了根基。
只懂得热诚关心还不够，还必须在关心的前提下学会悉心引导和严格要求。管理干部在热诚关心下属的过程中可以更深入地了解下属的能力和品格，对下属的悉心引导就有了方向和力道，能够对其在思想观念、工作技能上加以正确引导，使其尽快成长。
在此基础上，我们就可以严格要求。严格要求是高水平的关心，它比一味地对人好更重要。俗话说“严师出高徒”。对员工，尤其是年轻员工，严格要求能够帮助其成长，当其成才、成功之后，他反过来会感激你当初对他的严格要求。严格要求不仅仅是指对下属的态度，它更表现在制度的制定、执行和检查上。空泛的严格要求效果并不好，严格要求一定要与具体的目标、任务、办法相结合，要为员工指方向、压担子、教方法。只有在具体的工作中，才能体现管理干部的水平，员工也才能学到真本事。
严格也好，具体也罢，都必须正确，否则，严格就失去了意义。但要做到正确并不容易，正确不仅仅是对他人的要求，更在于管理干部的自我修炼。管理干部自身的修炼程度与可承担的责任大小相匹配，与对下属严格要求的效果相匹配。自己水平高，才能够提出科学合理的要求，才能真正帮助员工成长。因此，对下属严格要求的前提首先是自己素质过硬。你有真本事，再加上人格魅力，就能够成为员工的主心骨与学习的榜样，你的严格要求也才有基础。同时，也只有在员工不断成长、成才、成功的过程中，你的威信才能确立，你自身也才能不断进步。
要么逼走，要么逼成才，这对我们的管理干部提出了更高的要求——员工增值之后的价值，你能否充分、及时地予以确认，这是激励员工持续成长最直接的因素。事实上，每个人都有无穷的潜力，“逼”并非仅仅针对年轻员工，企业的快速发展要求每个员工都要不断提升自我，包括领导干部在内，概莫能外。
二、以制度作为保障
“要么逼走，要么逼成才”必须成为一种制度、一种文化、一种习惯。“逼”要有标准和流程，要树立标杆，并利用各种场合和契机找问题、找差距，通过批评与自我批评，认清自己与标杆之间的差距，以找到努力的目标、方向和途径。在“要么逼走，要么逼成才”上，特驱已经为我们做出了表率。
特驱之所以发展得又好又快，离不开成功的团队建设。比如，在特驱，新的销售员有两个月的考核期，这两个月就是“逼”的过程，如果在两个月的考核期内还没有转正，无论什么原因，都不适合做特驱的销售员，就得被“逼走”。即便是转正的员工，仍然会被“步步紧逼”。特别是对管理干部，特驱更是将“逼”上升为“折磨”，将批评与自我批评上升为批判与自我批判，即我们所说的“折磨干部”。通过这种不同寻常的“折磨”，特驱把总经理“逼”成了内行，“逼”成了专家；“逼”着管理干部打造自己的三个能力和一个魅力——专业能力、管理能力、领导能力和领袖魅力；“逼”着管理干部实现从把本职工作干好到组织团队把工作干好，再到领导大家把工作干好，最后创造性地领导一群能力突出的人把工作干好的跨越和提升。
（本文作者朱惠）
人才培养的“顶出效应”
特驱创立六年来，不仅在行业内站稳了脚跟，更以高于行业平均增幅八倍的速度实现了跨越式发展。
如此令人欣喜的成绩，他们究竟是怎么取得的呢？
支持特驱持续、稳定、快速发展的因素当然有很多：远大的志向、饱满的激情、顽强的精神、精明的技巧，等等，但我们这里要说的，却是另外一个方面——他们在人才培养上的创造性做法，陈育新先生将这种做法称为“顶出效应”。他指出，这一做法值得集团其他各板块认真学习。
所谓“顶出效应”，简单地说，就是管理干部的升迁要通过培养下属来“顶”出，只有培养好了下属，你自己才能得到提升。譬如，你培养了三个可以当“班长”的人，你就可以当“排长”；你培养了三个可以当“排长”的人，你就可以升“连长”……总而言之，你想晋升，没有问题，但你得学会培养人。只有培养出了优秀的下属，你才能被“顶”上去。而新人能否“出来”，则要拿业绩说话。
通过“顶出效应”带出来的团队有几个优势：一是基础实，团队里都是“会打仗”、“会带兵”的人，这些人从根本上认同企业，其忠诚度、成就感十分强烈，假大空的东西就没有了滋长的土壤；二是风气正，因为晋升有标准、有流程，大家拿“战功”说话，用业绩做支撑，少了些浮夸，少了些世故，少了些随意，也就减少了提升时靠关系、靠印象、靠感觉的成分；三是效果好，因为企业上上下下的管理干部都是这样一层一层被“顶”出来的，整个团队的凝聚力、战斗力就十分强大，就能打硬仗、能打胜仗。
主管特驱饲料板块的副总裁王孝国就是一个被“顶出”的典型代表。他认为，“我们在思考问题的时候必须提高一级，在做事情的时候又应该降低一级”。
2009年他接手饲料板块的时候，成都特驱猪料月销量已经在两千八百吨左右徘徊了一年多，销售员又大部分是新人，但王孝国并不担心，因为他知道，只有在帮助员工成长的过程中才能促进企业发展。他把锻炼和提升人的能力，帮助员工完成从普通到优秀甚至卓越的转变作为第一目标，并因此牢牢抓住了企业管理工作的核心。
三年来，成都特驱猪料月销量相继突破一万吨、两万吨、三万吨大关，成为特驱以至于全行业的标杆。与此同时，成都特驱还培养出了五个总经理，其团队凝聚力、战斗力空前高涨，而王孝国本人也被一次又一次被“顶出”，从成都特驱销售总经理到成都特驱总经理，再到特驱四川片区总裁，最终成为特驱副总裁。
成都特驱总经理助理郭建伟等也是这样被“顶出”的。在工作中，除了个别重要客户的谈判他亲自参与外，片区内的业务均由队员操作，郭建伟本人则将工作的重点放在了培训、培养队员方面，团队士气十分旺盛。
要发挥人才培养的“顶出效应”，领导干部首先得有远大的抱负、宽广的胸怀，并甘愿为下属、为人才铺路搭桥。除了热诚关心之外，更需要悉心引导、严格要求，要帮助员工不断挑战自我、战胜自我、超越自我。
企业的发展壮大，需要一套符合企业实际的用人机制。特驱在实践中逐渐摸索出的人才培养机制——“顶出效应”，能够有效地减少主观意志和个人情绪的影响，逐步实现管理工作由感觉引导向理性思考、科学决策转变。比如，特驱子公司的内部管理就比以前更加规范了：什么时候检查，检查什么地方，谁参与检查，由谁在什么时候怎么解决检查出的问题，等等。在每周的例会上，由各部门负责人轮流主持会议，以便有针对性地解决在检查中发现的问题。这样做，不仅能够使部门管理干部可以站在总经理的高度去考虑问题，还可以通过这种方式培养人才。当然，这主要得益于特驱“人人有权利，人人有指标；管理无空白，事事有人管；检查无遗漏，项项要记录；评判要公正，指标要考核”的管理系统。
“企业发展本质上是人的发展”，在企业发展中，要始终把员工的成长放在首位，每个管理干部对员工都应当热诚关心、悉心引导、严格要求。陈育新先生一直强调，除了少量的高级干部，基层、中层干部主要应当依靠内部培养。为了解决这一问题，特驱正式成立了培训管理学院，为整个团队全面、系统地成长创造了更好的条件。我们相信，员工的全面提升必将推动整个特驱实现更好更快地发展。
（本文作者陈晓莉）
