优化是对规范的提升，简化则是优化到极致时的一种状态。在功能、规范、优化基础上的简化，是将管理从科学上升到艺术之后的一种状态。
在解决了“谁来做”的问题之后，接下来需要面对的便是“如何做”——管理问题，它回答了“怎么做才好”的问题。
我认为，管理一定要放权放权再放权，监督监督再监督。没有大胆放权，企业就没有活力；没有监督，企业就行之不远。
企业管理重在“理”，与“管”比起来，“理”更难。对工作，一定要先理后管，管中带理。一旦理顺了，管也就在其中了。理不清，“管”就会成为形式主义和经验主义，就是忙中添乱。“理”还意味着道理、规律和真理，那就是要按照事物本身的规律去梳理它们之间的关系。
现实生活中，想管的人太多，会理的人太少。管理干部一定要身与心一起沉下去，练就一套理事的功夫，并学会将理贯穿于管的全过程，先理后管，边理边管，理中带管。唯有如此，才有可能成长为优秀的企业管理干部，才能管出水平，管出威信，管出人才，管出效益。
凝聚力+执行力+学习力＝战斗力
人是人的环境，环境育人。我们希望自己的企业像家庭一样具有凝聚力，像军队一样具有执行力，像学校一样具有学习力。我们坚信，一旦凝聚力、执行力、学习力三力合一，我们就能形成强大的战斗力。
一、我们是一个家庭，温馨和谐，友爱互助，有凝聚力
在人类所有的组织里，向心力最强的是家庭，凝聚力最强的也是家庭。在企业这个大家庭中，大家视彼此为亲人，大家真诚待人，简单沟通。
我们所说的凝聚力主要体现在三个方面：
第一，团队要有共同的奋斗目标。团队的荣誉感主要来源于共同的目标，团队因工作目标而产生，为工作目标而存在。
第二，团队要有共同战胜困难的决心，要保持永不服输的一股劲儿。我们大家来到华西希望，是为了干一番事业，而不是简单地为了养家糊口。我们要求一般员工必须有责任心，管理干部必须加上上进心，领导干部还要再加上事业心。
第三，要保证团队沟通有力。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。我们倡导真诚待人、简单沟通，提倡构筑真诚、简单的人际关系。
二、我们是一支军队，纪律严明，作风硬朗，有执行力
军队之所以有战斗力，就是因为军队有着极强的组织性和纪律性，有极强的执行力。这也是正规军与游击队最大的区别。正规军有理想、有追求，有大局意识，而且讲规则、讲科学，在处理个人利益与全局利益时，敢于牺牲个人利益。
我们把执行力分成三个层次：
第一，自己说话要算数，承诺做到的就一定要做到。企业发展是将每一个目标都落到实处的结果。企业上下都要保证自己一字千金、掷地有声，企业对社会、政府的承诺，员工对企业、上司的承诺，都要说话算数。
第二，领导交代的要做到，不打折扣。任务一旦确定，一定要严格执行。
第三，别人做不到的我也能做到。什么才是动人的业绩？就是超出领导预期的业绩。每个员工不能仅仅拘泥于干成事，还要干好事。不要只是做那些期望之内的事情，通过改变自己的工作方法，在完成基本目标的同时，做出超出领导预期的业绩，这才是工作的亮点所在。
我们强调要在总结经验的基础上科学分析行业发展趋势，要略微超前，要在“知”的基础上“行”在行业的前面。
三、我们是一所学校，终身学习，持续改进，有学习力
学校就是让人不断成长、不断提高的地方。我们的企业就要为员工提供这样的环境，员工要有向师傅、同事和书本学习的强烈愿望，并把这种愿望渗透到无处不在的学习之中；上级要像亲人、老师和教练一样关心下属、教育下属、训练下属；同事要在相互交流、相互学习中发挥各自在经历、专业、年龄、性格等方面的优势，取长补短，共同提高。
通过提升学习力，我们既可以进一步解放思想，更新观念，又可以驱动改革。学习还能帮助我们提高工作效率。体力劳动的提高是有限的，而脑力劳动则不然，其效率提升的空间很大。
岗位学习是最重要的学习。要边学习边实践，并用实践检验学习成果。团队学习是最有效的学习。要把员工增值引上企业发展的轨道，使员工的学习与企业的需求保持一致。
终身学习是企业持续发展的重要标志。学习是一个动态过程，知识也罢，技能也罢，都存在着老化问题。因此，我们强调要每天进步一点点。
学习的主要渠道有三个：
第一，向自己学习。要不断总结提升自身的经验，正确的东西要坚持，错误的东西要改正，从前正确而现在已经过时的东西要调整，要以开放的心态与时俱进。
第二，向他人学习。要向优秀竞争伙伴，尤其是要向兄弟集团学习。对有心人而言，“处处留心皆学问”。学习重在学习精神和思想，不能照抄照搬。要以人之长补己之短，再结合实际，形成自己的东西。
第三，要向书本和网络学习。读书和上网不能漫无边际，在进入一个新领域，接触一个新事物时，首先要弄懂该行业的工具书和代表作，在干中学，学中干。
既要广泛听取各方面的意见，又不能被这些意见所左右，要善于抓住主要矛盾，从解决主要矛盾入手。
陈育新、吴仁宝“华西”对话
1999年6月15日，江苏省江阴市华西村党委书记、华西集团董事长吴仁宝与希望集团总经理、华西希望集团董事长陈育新在成都进行了一次会晤。下文根据两人对话整理而成。
一、用形式主义来对付官僚主义
陈育新：听说你要来，我非常高兴。你那里是华西村，我这里是华西希望集团，两个“华西”，又都是“农字号”的，应当说是一家人。
吴仁宝：这次他们请我来为四川的村镇干部做一场报告，正好借此机会到希望集团来看一看。
陈育新：比起真正优秀的企业，希望集团还差得很远。有人问我，希望集团有没有打进世界500强的计划，我说没有，打入世界500强，现在还不能想。人最怕不认识自己，欲望太多。如果企业领导人不知道“我是谁”、“我要干什么”，这个企业一定很危险。
吴仁宝：许多事情，可能问题早就存在了。我总结了一条经验：用形式主义来对付官僚主义。我回顾了华西村发展的历史，总觉得我们当干部的，无论官职大小，要当好的确不容易，特别是当一阵风刮来时，不能随风倒、跟风转。我的体会有三点：一要牢牢掌握自主权；二是有高度的事业心和责任感；三要吃透两头，有自知之明。这三条做到了，一个单位基本上就能健康长寿。
陈育新：企业的经营管理要由企业家自己根据具体情况来决策。企业一旦出了名，来自各方面善意的帮助往往会很多，这种帮助常常容易出问题。我十分赞同你的观点。我们虽然是两种不同的所有制（吴仁宝是集体经济的代表，陈育新是私营经济的楷模），但走的都是一条路——实事求是。你在谈到华西村的社会主义标准时讲的“两手抓”，很深刻，很独到。
吴仁宝：一手抓与中央保持一致，一手抓与群众保持一致。更多的时候，中央政策体现的是一种精神，而不是具体的“办法”。干部水平的高低，就是看其能否将中央政策与群众意愿很好地统一起来。从富民强国这个角度看，中央政策与群众意愿应当始终都是统一的。千难万难，实事求是最难。
二、公私相对论
吴仁宝：最近我提出一个观点：公私相对论。我认为，公与私都是相对而言的，是一个事物的两个方面，而不是截然分开的两个东西，绝对的公与私只是一种极端的状态。譬如说，相对于其他村而言，华西村的财产是华西村私有的；但对于每个村民而言，它又是公有的；再譬如，相对于其他村民而言，每个家庭的财产是私有的，而对于每个家庭成员而言，它又是公有的。因此，在理论上争论公好还是私好，没有实际意义。
陈育新：1992年，我们公司有一名员工携两万多元货款逃跑，人是抓回来了，但法院没法定罪，因为他拿的不是“公款”。《公司法》颁布后，私营企业的财产对员工而言也是受法律保护的公款了。希望集团的财产在法律上是我们四兄弟的，但我们更愿意把它当作社会财富。我们个人的消费极其有限，99%的利润都用来发展生产了。我们实际上是在为社会理财，只不过是采用私有这种形式而已。因为这种形式更有利于企业经营，更有利于激励员工积极性，更有利于创造社会财富。
吴仁宝：不论公与私，最关键的是保护人的积极性，激发人的创造力。华西村不怕被外来人“异化”。
陈育新：说到人的问题，我们有点不谋而合。你说的是“小材大用，基本有用；大材小用，一般无用”，我说“小材大用是培养人才的一条有效途径，大材可以小用，但不能长期小用”。一个正常的人，只要肯干、好学、上进，放到合适的位置上就能很好地发挥才能。
吴仁宝：我们看人是注重水平，兼顾文凭。进入华西村的人才，我们第一年对文凭倾斜；第二年一半看文凭，一半看水平；第三年就主要看水平了。
陈育新：在我们希望集团，我发现一个奇怪的现象：不少非专业的人才比本专业的人才优秀，不少学历低的人才比学历高的人才优秀。这些取得成功的“外行”都比较虚心，都感到压力大，使命感、责任心很强，非常珍惜难得的发挥、发展机遇，工作异常努力。他们的观念尚未被污染，容易接受正确的东西。因此，我要求自己企业的干部要时常保持外行心态。
吴仁宝：人的素质不是文化程度一个指标能代表的。
陈育新：现在是人才缺乏与人才过剩同时存在，一方面大量的人才被埋没，一方面企业又不容易找到合格的人才。随着社会的发展。人才的概念也在发生变化，适合市场需要的就是人才。
吴仁宝：还有一个“新人”与“旧人”的关系问题。在我们华西村的近一万人中，有八千多名外来的。开始有人担心被“异化”，我说这不叫“异化”，叫“融合”，华西村就是在融合中发展起来的。
陈育新：在人才的使用上，最近我明确提出了“四个以”——以情动人，以理服人，以钱留人，以法制人。
吴仁宝：你的“四个以”很好。不知是否有人提“希望模式”，过去有人提“苏南模式”，我就说最好不要提什么模式。
陈育新：企业管理经验是很难移植的，模式的提法显然是把复杂的事物概念化了。1987年，我去前苏联和东欧考察，发现那里生活资料十分短缺，与中国形成鲜明对照。他们公有化十分彻底，而我们则保留了自留地和自由市场，这个“尾巴”带动了农民的生产积极性，最后成了中国农村改革的一条根，希望集团就是从这条根上生长起来的。不论走到哪里，我都说我永远是农民的儿子。没有在农村的经历，也不会有今天的希望集团。
吴仁宝：实业家之间的对话很重要。我们之间的谈话很实在。
陈育新：大话常常会变成空话，而“小话”则多数是实话。实业家之间对话就对实话。
把小问题当作大问题去对待，就不会发生大的问题。就某个特定岗位而言，小问题就是大问题。
一般而言，不懂市场营销的人不能做老总。总经理必须懂营销，不懂营销，不能驾驭市场，其他方面再强也不行。
信息的利用
现代企业管理，特别是集团化企业的管理，都是以信息为基础的管理。从某种意义上来讲，企业领导人就像一台加工信息的机器，其信息加工能力强弱往往标志着企业的水平高低。
在企业经营管理的实践中，在信息的利用方面，我有几点体会，与大家一起探讨：
首先，对一个企业来讲，来自四面八方的大量信息犹如含金的沙子，无用的沙子是大量的，要选的金子是少量的。不少十分诱人的信息后面往往是陷阱，一不小心就有可能上当受骗。信息利用的第一步就是沙里淘金式的筛选过程。在经过去粗取精、去伪存真的筛选之后，信息才有利用的价值。信息价值的大小也因人而异，最需要的信息才是最有价值的信息。创业之初，我们种过菜、养过猪、孵过鸡，但最终却是在鹌鹑养殖上找到了突破口。寻找突破口的过程，实际上也是一个筛选信息的过程。
其次，在信息的利用中，人们往往自觉不自觉地倾向于外部信息，对来自企业内部的信息常常熟视无睹。实际上，企业管理中的任何问题都可以从内部信息的变化中找到，而这一点往往被忽视。我反复告诫自己的干部，要重视来自企业外部的信息，更要重视来自企业内部的信息；要善于利用各种报表中的数据对信息进行综合分析，找出其中规律性的东西；要养成穷根究底的习惯，特别注意捕捉隐性信息。
再次，在利用来自外部的信息时，要有一个开阔的视野。企业领导人除了必须掌握竞争伙伴和市场变化的动态信息之外，还必须将眼界放开，看得更高、更远。
我是学农的，农学上将作物的外部环境分为大气候、小气候和田间气候，三者之间既紧密相连，又非绝对的正相关，但农作物大丰收的时候，一定是三者都很好的时候。企业的成长与作物的成长有类似之处，企业大环境犹如大气候，企业所在地的小环境犹如小气候，企业内部的环境犹如田间气候。能否掌握更准确的“气象信息”关系到企业决策的正确与否。
有人说搞企业用不着关心政治，我认为这种说法不对。因为来自政策层面的信息对企业有很大的影响，它构成了企业的大气候。当然，我们是站在企业发展的角度去关心政治。当企业的业绩与当地政府的政绩相一致的时候，企业发展就有了良好的小气候。有了良好的大气候和小气候还不够，还要在企业内部形成一个“温暖、湿润、通风、透光”的田间气候。当三者和谐统一的时候，企业就能够健康茁壮地成长。
最后，不论是来自何方的信息，在处理时一定要尽量使之数据化、指标化，尽量考虑其可比性。过时的信息会变成垃圾信息，现代化信息技术大大缩短了人们的时空距离，为企业管理信息化创造了便利条件。从1998年下半年开始，我们在饲料行业率先实施计算机网络化管理，不仅在财务系统，而且在技术、原料、生产、销售等系统全面实现了远程指挥和监控，将饲料企业的信息化管理提升到了一个较高的层次。
希望集团和华西希望集团的下属公司分布在全国各地，产品销售点多面广，逐步实现信息利用的规范化、科学化，不仅有利于提高工作效率，降低管理成本，而且还有利于将来在全集团实行连锁店式的管理。
在任何组织里，放权与监督永远应当是互相匹配的。
“无遗漏检查”是解决疏漏问题的一剂良方
错误、失误和疏漏是企业管理中的三大敌人。错误的主观性因素较大，失误次之。错误和失误通常比较明显，容易引起人们的注意，所造成的损失是显而易见的，解决起来也相对容易一些。工作中的疏漏则往往有较多的客观因素，一不留神就会被忽视，其造成的损失只有在日积月累之后才有可能爆发出来，解决的难度也相对较大。
针对这一现象，我提出了“无遗漏检查”的概念。实践证明，推行工作的无遗漏检查制度是解决疏漏问题的一剂良方。
