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第19章 领导的管与理:功能—规范—优化—简化(2)

企业作为一个组织体系,是由不同职能的部门以及不同职责的员工组成的,要靠一系列规章制度、工作规范将他们组织成一个协调的有机整体。如果把企业视作一个鲜活的生命,其各个组织器官是否正常活动就标志着企业机体的健康与否。在企业管理实践中,如何防止制度在实施中走样,在执行中变形,将隐患消灭在萌芽状态,防止局部病变在日积月累中形成大病,就成为每位企业管理者必须面对的课题。如果忽视了这一问题,听之任之,工作中的疏漏就会像风霜雪雨一样,不断侵蚀企业的机体。久而久之,企业的机体就会因为被侵蚀而发生病变,企业就会过早地走向衰败。

我们把企业中的所有工作都按系统,分层次、有重点地划分成不同类型的管理点,每个管理点都有各自的工作规范、责任人和检查者,并按轻重缓急分类,规定了不同的检查周期和不同层次的检查者,检查情况必须以图表等形式记录下来,作为考核与奖惩的依据。这就是无遗漏检查制度。

无遗漏检查制度有两个特点:一是固定、重复,就像机器转动一样具有周期性,职责具体,可操作性强;二是各项规定全面、到位,没有空子可钻。

推行无遗漏检查制度,首先要解决工作的可检查性问题。不解决这个问题,检查往往会流于形式,最后不了了之,起不到应有的作用。设置管理点,必须对该点的工作有透彻的了解,制定的工作规范要抓住要害,尽可能量化,要有可操作性。同时,还必须简练、上口,便于员工对照执行。

创业初期,我们在孵化鹌鹑时碰到一个问题,就是一天二十四小时,必须每隔一小时翻转一次蛋盘,但由于工作单调重复,白天还好说,晚上工人极易因困乏瞌睡而忘掉。按照首先要解决工作的可检查性的思路,我规定,钟点为奇数时必须将蛋盘翻转到一边,钟点为偶数时必须将蛋盘翻转另一边,随时进行检查,并配合制定了相应的奖罚措施。这一办法大大增加了工作的责任感,工作质量有了很大提高。后来在鹌鹑饲养、鹌鹑蛋销售以至打扫卫生等工作中推行类似的做法,效果也很好。

当然,无遗漏检查并不是事无巨细,胡子眉毛一把抓,并不是时时处处都要检查,而是指对管理点的无遗漏检查。无遗漏检查也不能代替其他形式的检查,譬如突击检查、随机抽查等,它与其他检查形式一起构成了企业的检查体系。

现在,我们的企业大了,涉及的领域也多了,但安排工作首先要解决工作的可检查性的思路仍然有效。我们把这一思路推广到更多方面,同样取得了很好的效果。譬如,我们在一些岗位上推行记工作日志的制度,要求员工将每天的主要工作及完成情况记录下来,并定期检查;我们的采购人员在报销费用时必须在发票上注明采购地点、联系人、联系方式,随时接受监督;最近,有的企业还针对“合理化建议箱”形同虚设的问题,将每月提一条合理化建议与工资挂钩,大大激发了员工关心企业的热情,增强了他们的主人翁责任感。

推行无遗漏检查制度,可以避免或减少工作疏漏造成的损失,可以培养干部的务实作风,可以防止工作忙中出乱。它有利于实行分级管理,将工作层层落到实处;有利于自上而下、自下而上的监督,从而防止腐败现象的滋生蔓延;有利于企业在精细化、规范化、科学化的轨道上运行,形成企业管理的良性循环;有利于提高企业经济效益,树立良好的企业形象。实践一再证明,无遗漏检查是解决疏漏问题的一剂良方。

在企业价值链上,总经理是主管分配的。作为总经理,这一点必须清楚。这一点一动摇,企业就会陷于被动的境地。

管理与需求

在企业中,甄别各级管理者优秀与否的标尺是什么?笼而统之、不得要领或模棱两可、似是而非的答案有很多,但真正操作起来多有不便。在多年的企业管理实践中,我发现,“需求”似乎是一把较好的尺子。

一、“需求”的含义

“需求”究竟是什么?说得通俗一点,就是管理者是否明白:我应该做什么?我该怎么做?怎么做才好?什么是好?能够正确回答上述问题的管理者,我们称其“有需求”。

我们常常发现,不少管理者也很想把工作做好,但却不知道自己应该做什么,或者东一榔头、西一棒槌找不到方向,或者沉浸于某项具体事务而不能自拔;有的管理者虽然知道应该做什么,但却不知道怎么做,他看见了目标,但却找不到通向目标的途径,或者照猫画虎、生吞活剥,或者埋怨环境不好、运气不佳;有的管理者虽然知道自己应该做什么,也清楚怎么做,但却缺乏勇往直前、追求美好的胆识,胸无大志,浅尝辄止,不知道怎么做才好;有的管理者把前面的三条都做好了,但却弄不清什么是好,表现在工作上就是冷热不均,瑕瑜互见。

二、“需求”的层次

1.“应该做什么”是责任,它要靠信念和理想来牵引

在华西希望集团,诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好是我们坚定的信念,客户满意、商家赚钱、企业发展、员工增值是我们美好的理想。有了坚定的信念和美好的理想,人们才能找到前进的方向。在找到前进的方向之后,还应处理好长远目标与日常工作、团队目标与个人理想之间的关系问题,把抬头看路与埋头拉车很好地统一起来。能否解决应该做什么的问题,是一个管理者是否入门的标志。过不了这一关,我们可判其为不及格。

2.“怎么做”是方法,它要靠知识和经验来支撑

管理者要鼓励员工在不断交流、学习、创新、提高的过程中逐渐学会怎么做。没有知识和经验的积累,就难以解决“怎么做”的问题,再聪明的管理者都不可能超越这一阶段,不少管理者就是因为经不住这一阶段的磨炼而被淘汰的。因此,企业领导人要特别告诫各级管理者,尤其是年轻干部,要学会做小事。做大事之前必须学会做小事,小事做不了,大事也难于做好。过了这一关,才算一个及格的管理者。

3.“怎样做才好”是技巧,它要靠学识和智慧来滋养

“怎样做才好”也就是我们常说的“精明做事”。技巧和智慧是通向成功的阶梯,不能精明做事,诚实的信念就可能动摇,辛勤的努力将大打折扣,崇高的理想将无所依附。过了这一关,管理者将进入一个快速成长期,工作起来就会有顺风顺水的感觉。这样的管理者我们可评其为良好。

4.“什么是好”是标准,它要靠见识和胆识来提升

“什么是好”是对管理者素养的综合检验。表现在日常工作中,就是对所从事工作的浓厚兴趣,对所确定奋斗目标的孜孜以求,对所确立的信念和理想的刻意追求。因为“好”是动态的,所以,对“好”的追求也应该与时俱进。我们应当在不同的发展阶段选择不同的优秀者来“对标”,并通过寻找差距、弥补差距来不断提升自己的管理水平。当管理者知道什么是好的时候,他对工作就会有一个明晰的思路和合理的安排,他就是一个优秀的管理者。

三、总经理要有“总需求”

在每一个管理岗位上,小到班组长,大到总经理,都存在着上述类似的情况。但是,在所有的管理岗位中,总经理的“总需求”代表着企业的主导意志,他的管理需求在很大程度上决定着企业的命运。

在我们集团内部,不少人总结:有一个好老总,就有一个好公司。这句话虽然有些偏颇,但却不无道理。因为不合格的员工可以淘汰,而能否带出一支合格的员工队伍,很大程度上取决于总经理的需求。员工素质是总经理修养的一面镜子,称职的总经理总是与员工一起升值。如果总经理的总需求标准很低,很容易满足,则这个企业很难做好。

我曾经多次对我们的干部讲,总经理虽然不可能对每个部门都很专业,但起码要是内行才行。总经理应该是全才,因为你是“总”经理。只有你是内行,你才容易识别谁是内行。不然,你就有可能被蒙蔽,你就会失去指挥权和控制权。试想,当你连如何安排工作都不知道时,你又如何检查指导工作呢?总经理应该不断地对下属提出明确的管理要求,并按照要求去检查、培训他们,这应该成为其日常工作的主要内容之一。

四、提高“需求”的途径

对每一个管理者而言,若想提高自己的管理需求或提升自己的管理层次,首先,要以对所从事的工作的倾心热爱为基础,在切入、深入中做入木三分的工作,不但身体要深入,灵魂也要深入,深入就能进步。其次,要通过自我培训、岗位培训、互相培训,不断增长才干。培训要针对自身所处的成长阶段,制定出适合自己“营养需要”的“配方”。最后,企业领导者要着力营造出一个温暖、湿润、通风、透光的企业气候,促使管理者尽快成长、成才与成功。

五、提高“需求”的意义

恰如人们不断增长的物质文化需求推动着社会在不断前进一样,管理者不断提高的管理需求也能推动企业不断发展。哪里有需求,哪里就有市场,哪里的需求越旺盛,哪里的市场就越大。管理者的管理需求所产生的市场就是其下属施展才华的空间,给下属这样一个广阔而规范的市场,企业就会拥有巨大的发展潜力。弄清楚管理与需求之间的关系,有助于管理者正确处理提高个人素养与做好本职工作之间的关系。

企业的主导意志决定了整个企业的管理需求,而管理需求又决定了对下属的工作要求。通过对工作要求的层层检查不仅可以推动工作,还可以识别人、培养人,优秀的员工就有机会脱颖而出。不断地对下属提出明确的管理要求,并按照要求去检查、培训,这就是管理者工作的主要内容。在检查、培训过程中,要尤其注重方向与细节,方向代表着目标,细节标志着水平。

还有一点要特别注意的是,在检查、培训过程中,要注意总结来自员工的闪光点,并反过来将其渗透进下一轮的检查、培训当中。管理者在不断照亮别人的同时,自己也会被其他人照亮。对于成型的工作要求,我们还可以用规章制度加以确定。通过这样长期不懈的努力,企业的管理基础就会比较牢固,企业就能持续、快速、健康地成长。

如果说批评是外在推力的话,自我批评就是内生推力。与外在推力相比,内生推力的作用更大、效果更好。

敢于承认错误,敢于把责任往自己身上揽,这其实就是一种自信。检讨越深刻表明你越有自信,因为检讨是为了把工作做好,一个敢于检讨的企业和干部是非常有希望的。

管理之“理”

“企业管理”是人们时常挂在嘴边的一个词,似乎人人都懂,但又很少有人能够说清楚。人们,尤其是企业界、经济界和新闻界的人们,都在通过自身丰富多彩的实践活动,不断地探索企业管理的规律。随着我国市场经济的逐步深化与完善,华西希望集团的规模越来越大,分工越来越细,协作越来越多,客观上也要求我们不断深化对企业管理的认识。

企业管理既是一门科学,又是一门艺术。没有科学管理就谈不上艺术,科学管理是前提和基础,而艺术化则是科学管理的最高境界。企业家与厂长经理的区别就在于他有自己的管理思想。

一、“管”与“理”的含义

“管”强调监督、控制和指挥,要求约束个人行为、形成企业规范,突出权力和制度的刚性;而“理”强调计划、组织和协调,要求理顺各种关系并形成合力,力求实现团队效率和效益最大化。

二、企业管理重在“理”

企业管理重在“理”,与“管”比起来,“理”更难。对工作,一定要先理后管,管中带理。所谓经理,就是要亲自动手去理,去布置、检查、总结,去奖励、惩罚、培训,并在这一过程中不断积累方法、经验、技巧,形成规范和制度。一旦理顺了,管也就在其中了。理不清,管就会成为形式主义和经验主义,就是忙中添乱。“理”还意味着道理、规律和真理。在企业中,它往往以经营理念、规章制度的形式出现,体现着团队的最高意志和最大利益,是从长期企业经营实践中总结提炼而成的精髓。

“理”还有一层意思,那就是要按照事物本身的规律去梳理它们之间的关系。每一个行业都有它自身独特的运行规律性。规律不能创造,只能发现。谁发现得早,谁尊重它,它就可以为谁服务,让谁受益。因此,要想理得好,还要在理的过程中不断积累经验,努力探索对事物的规律性认识,以便把握事物的全局和方向。这是一个需要长期积淀的过程,也是一个由量变到质变的过程。“庖丁解牛”的故事,说的正是由于庖丁在长期解牛的过程中,透彻地掌握了牛体的规律,最后才达到了“游刃有余”的境界。在工作中,大家之所以承认你的领导地位,也正是因为你比别人较早地认识了事物的规律而已。

三、“理”的方法

对自己职责范围内的工作有专业化的眼光和手段,是理的基础。因而,专业化是规范化的基础,没有专业化的人才和工具,规范化只能是空中楼阁。

光有理的能力还不行,还需要有正确的态度。一个人,只有当他心甘情愿地将自己与所在团队融为一体,并为之努力奋斗的时候,他才会有持久理下去的热情和动力,他的价值最大化才有可能实现。因此,只有以共同价值观、共同奋斗目标为纽带的团队才会有真正的凝聚力和战斗力。从这个角度来讲,工作态度比专业能力更重要。

要会理,首先要解决的是用什么去管的问题,对现有的资源和手段都要胸有成竹;其次要找出企业发展的主要矛盾和矛盾的主要方面,抓住问题的要害和实质;再次就是要有持之以恒的耐心,在不断积淀中寻求跨越。

“理”的第一个层次是理出条理,弄清来龙去脉;第二个层次是理出道理,搞懂前因后果;第三个层次是理出规律,掌握事物发展的方向和途径。只有理出头绪来,才能管到点子上。

管理干部要在培养员工的过程中与员工实现教学相长,不愿或不能以较高的需求标准培养员工理事能力的领导,一定是一个不合格的领导。我认为,对下属的严格要求,实质上就是在培训他们理事的能力。

四、“理”的意义

管理干部的工作需求不高,下属不能进步;工作要求不高,下属不能成长。从动态的、发展的角度来讲,“没有不好的员工,只有不好的领导”这句话是完全正确的。

权力是上级授予的,但威信则是靠自己建立的。威信是权、责、利相匹配时的一种必然结果。在权、责、利三个环节中,不少人只看到首尾两端的权与利,而忽视了中间的责。在现实生活中,我们也常常看到不少人在争权夺利,他们恰恰忘记了权和利后面应有的责。我们说,离开了责,权与利最终都将难以实现。现实生活中,想管的人太多,会理的人太少。我们的干部,一定要身与心一起沉下去,练就一套理事的功夫,唯有如此,才有可能成长为优秀的企业管理者,才能管出水平,管出威信,管出人才,管出效益,企业才有持续、快速、健康成长的基础。

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