最挑剔的客户和最虚心的企业，两者之间的良性互动，给了企业明确的方向和巨大的张力，使其迅速驶上发展的高速公路。
在企业经营管理过程中，最经常面对的矛盾便是：舍与得。如何处理舍与得之间的关系，是企业经营管理工作的主要内容。本章的重点是利益观，它回答了“我究竟要做什么”的问题。舍与得的关系解决的是企业与客户之间的关系问题，因为在解决了“对不对”的问题之后，接下来必须面对的便是“值不值”的问题。对一些虽然是对的，但也有可能不值得做的事，要盘算一下，这是所有经营工作的前提。
“己欲达而达人，己欲立而立人”，企业经营实际上就是一种以利人的方式利己的游戏。顶级大家是“以其无私，故能成其私”，他们“因为忘我，故能成我”。企业的成功一定不是单方面的，它是包括客户、商家、企业和员工这个利益共同体的共创共享，是互相选择、互相认同、互相感激的过程。
销售不能投机取巧
产品获得各种荣誉固然可喜，但最大的褒奖莫过于获得市场的承认。将产品推向市场的渠道多种多样，采用什么样的形式将产品推向市场，不同的企业、不同的产品有不同的做法，但我认为，在利润微薄的饲料行业，不论采用哪种做法，赊销都是一种饮鸩止渴的行为。
创业初期，我分别选择三个不同类型的用户，各赊销给他们价值三万元的饲料，虽然饲养效果都挺好，但最后他们却都程度不同地以各种各样的理由拖欠货款。为了回收货款，我们所付出的费用比应得的利润还要多。可以设想，如果以这种方式搞销售，企业必定会陷入沼泽地，导致赢利虚化、精力分散、资金沉淀，从而阻滞企业的发展。
这个试验促使我们从创业之初就确立了一条制度：我们的产品一分钱都不准赊欠，客商的原料款我们则保证在二十四小时之内付清。在国民素质有待提高、法制环境有待完善的社会大背景之下，许多人不按商业规则办事。我们一方面尽量避免陷入沼泽地，另一方面又坚守商誉，这就使我们形成了突出的商誉优势，客户对我们刮目相看，宁愿少赚点钱，也愿意同我们做生意，养殖户更相信我们不会生产劣质产品。事实证明，我们这样做是成功的。
多年的经验教训使我认识到，拒绝赊销不仅仅是技巧问题，而且应该将其提升到更高的层面来认识。销售工作当然要讲技巧，但万万不能投机取巧。
第一，我认为赊销是一种缺乏自信心的短期行为。
我深信，要实现企业的最大利益，必须首先通过自己的产品为客户创造更多的价值，在帮助客户获得利益的过程中，企业必然会得到发展。我们当初在掌握了鹌鹑养殖的关键技术之后，不是搞技术保密，而是走村串户，诚心诚意地向农民推广这一喂养技术，帮助广大农民迅速发财致富，最终使新津县成为全球最大的鹌鹑养殖基地，我们也通过进行技术指导、卖种蛋、卖饲料积累了一千万元的资本。如果不是这样帮助农民致富，也许至今我们仍然只是鹌鹑养殖专业户。
第二，拒绝赊销是一把“筛子”，可以使我们筛选到真正优秀的经销商。
抱着急于求成的心态，对经销商不加选择，就会留下很多隐患。如果把养殖户的需求比作拉力，厂家和经销商的促销则可以看成推力。开始的时候，中间环节利润高，来自经销商的推力大，但这种较大的推力不可能一直持续下去。当市场启动之后，养殖户的需求所产生的拉力才是产品占领市场的持久动力。因此，养殖户是否有利可图至关重要。当拉力逐渐增大以后，企业的利益就自然会体现出来。
目前，不少企业大搞铺底销售并承诺高额优扣，使一些经销商不合理的期望值固定了下来。他们看到了推力的作用，却忽视了拉力的作用，最终将一害客户，二害自己。我们不是去“求”经销商，而是在“帮”他们与我们一起迈向成功，这个道理一定要讲清楚。促销费只能是一种短时期的战术性安排，长期给促销费就等于降价。真正有眼光的经销商会选择长远而稳定的利益，他看重的是企业的实力、信誉、服务和文化，注重的是对基础市场的开发、培育、管理和维护，而不会只看眼前的优扣。企业给经销商赊欠一定数量的产品，看似在帮助他，实际上，这种帮助是十分有限的，而且很容易产生矛盾，并不利于双方的长期合作。好的企业不但能提供给经销商优质的产品，还能教给他们赚钱的本领；而优秀的经销商在选择了一家好的企业之后，也能在帮助企业发展中壮大自己的实力。
第三，拒绝搞赊销是一台“打夯机”，可以确保企业的销售质量，使企业的发展建立在稳定可靠的基础上。
销量的上升如果不是建立在确保销售质量的基础之上，则销量越大，企业的危险也越大。在依靠赊销增加的虚假销量背后，有可能隐藏着大量的呆账、坏账，总经理将不得不为解决这些问题而疲于奔命，本来应该用于抓管理、抓市场的时间与精力被大量耗费，久而久之，就可能将企业拖垮。
第四，拒绝赊销是一块“试金石”，有利于考察一个干部的实际水平。
依靠赊销，有多少产品都可能轻易地销售出去。如果以这样的业绩来衡量一个总经理或销售部经理的能力，就会使好大喜功、急功近利的人得到重用，而使真诚实干的人吃亏。这样就会在企业中形成一股浮夸之风、浮躁之气，不利于企业持续健康地发展。拒绝赊销，就会促使总经理从基础工作入手，减少短期行为。企业的真正实力来源于扎实的基础管理工作，基础工作做好了，即使市场暂时没有打开也不要紧，市场的打开一定只是一个时间问题。
第五，赊销害己又害人，是一种缺乏社会责任感的表现。
把产品赊销给经销商，你就会在流动资金紧张时拖欠原料客商的货款和银行的贷款，形成“三角债”。一旦被“三角债”套牢，企业不仅无法正常经营，还会对原料供应商造成损失，给银行带来麻烦，商誉的损失更是不言自明。有鉴于此，在我们的企业里，我将不准赊销作为命令来下达，严厉禁止各种形式的赊销行为。
我们需要成功，但并不急于求成，我们要按照做百年老店的要求，扎扎实实打基础，踏踏实实抓管理，老老实实帮客户。我坚信，是积极稳健的发展创造了希望的高速度。
在对外宣传时，我们一定要注意，千万不能言过其实。我们的企业还处于努力爬坡阶段，在需要展示的时候可以展示，但绝对不能吹嘘，更不要和兄弟集团攀比。
经销权的价值
在过去二十多年里，饲料工业成为我国发展最快的行业之一。伴随着一批龙头企业的崛起，一大批优秀的饲料经销商也脱颖而出。他们在为自己创造财富的同时，也为国家和社会做出了很大的贡献。仔细分析这些经销商成功的原因，我们发现，他们绝大多数是从获得一个厂家在一定区域内的经销权开始迈向成功之路的。因此，深入探讨一下经销权的价值，不论是对企业还是对经销商，都是一件很有意义的事情。
经销权是一种无形资产。一般来说，一个品牌经销权的价值与该企业的无形资产成正比，其无形资产的价值越大，经销权的价值也就越大。企业的无形资产是企业文化的集中表现形式，企业的价值观又是企业文化的核心。因此，企业家的价值观及其由此演化而来的企业的价值观就成了一个企业的灵魂。
企业在初创阶段，其无形资产主要是企业家个人的信誉，产品经销权的价值还体现不出来。这时候，寻找认同企业价值观的经销商和适用这种产品的用户，与其共同在市场上创造良好的口碑，并在这一过程中逐步积累企业的无形资产就显得尤为关键。急于求成或急于摆脱困境，不加选择地将经销权授予一些不合格的经销商，或满足其不合理的要求，是对企业极端不负责任的做法。容易得到的也容易失去，能够轻而易举地获得经销权，经销商没有负担，没有压力，没有认同企业的价值观，也没有与企业共同将市场做强、做大的强烈愿望，能卖多少算多少，就不可能在市场上创造出良好的口碑。还有，轻易获取经销权往往与赊销相伴，企业的货款压在经销商那里，经销商的货款又压在养殖户那里，一级压一级，一批压一批，这样，市场管理将会因为投鼠忌器而失去力度，从而使企业失去开拓市场的主动权，进而导致步步被动。走得稳才有可能走得远，太快则难以做到很稳。我一直认为，积极稳健的发展就等于高速度。
市场上的经销商可以分为两大类：一类是相对固定的稳定经销商，他们长期认同某一个品牌的产品；另一类是随风飘移的流动经销商。在企业建成初期，流动经销商往往会不期而至，如果不善识别，让流动经销商牵着鼻子走，就会留下很多隐患。在企业经营实践中我们常常会发现，许多新经销商，只要他肯用心做，反而更容易做好，这也从一个侧面印证了上述观点。没有做过的新经销商，一旦接受了正确的东西，就会成为稳定经销商，自然容易成功。
根据上述思路，我们正逐步在一些产品和一些地区推行经销权的保证金制度。实行这一制度，可以促使经销商认真选择企业，有利于优势企业的成长；实行这一制度，还可以使企业筛选到真正优秀的经销商，而将那些流动经销商提早淘汰出局。实践证明，实行了这一制度的产品和地区，都取得了令人满意的效果。
要使经销商认同企业的价值观，企业的价值观本身就应当具有吸引优秀经销商与企业一起奋斗的魅力。在我们的企业里，“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好”是以一贯之的核心思想，“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”是我们的经营理念，“用钢铁般的纪律严管企业，以慈母般的关怀善待员工”是我们的治企方针，“廉洁、高效、优质、低成本”是我们的工作方针，“堂堂正正做人，勤勤恳恳做事”是全体员工的行为准则。
我们把经销商当成以另一种方式支付工资的员工，对他们进行同样严格的筛选、培训与管理，给予同样坚定的信任、配合与支持，绝不允许任何业务人员损害他们的利益，并且不因一时一事的得失而变化。在商业利益关系之外，我们还与经销商建立起了一种长期稳定事业型合作伙伴关系，在双方之间形成了一种良性互动机制，这就为企业长期、稳定、健康地发展奠定了坚实的基础。
选择一家可以长期合作的企业，也就等于获得了一种稳定而长远的利益，这是许多经销商的切身感受。不少经销商在开发市场的过程中发现，名牌产品常常犹如神助，更容易取得成功。这个“神”就是以企业价值观为核心的企业文化，就是以企业文化为保障的无形资产。它虽然不能随意买卖，但其价值又确实存在。用得好，它就能帮助你将无形财富转化为有形财富，并且不因你使用而减少，反而还会增值。名牌产品所承载的巨大的无形资产，就像一只看不见的手，在帮助经销商推销产品。而企业一旦做失败了，其经销权就会丧失价值，甚至还有可能成为负数。
在建厂初期，我们曾经为美好牌火腿肠在许多大城市设立了销售公司，但几经努力，均成效不大。这使我们认识到，没有局部优势就不可能形成整体优势，没有品牌优势只能事倍功半。于是，我们调整思路，收缩战线，用心打造独特优势，严格筛选经销商，精心构建营销网络，首先占领了成都80%以上的市场，然后，又逐渐将这种优势扩展到四川、西南以至整个西部。如今，美好牌火腿肠不仅不需要去“求”经销商，而且经销商必须在先申请，经审查合格并交纳十万元以上的保证金，同时承诺不售假、不串区、不杀价，保证维护经营秩序，确保完成销售任务之后，才能取得经销权。经销权的价值在这里得到了最好的诠释。
我曾经对新津希望饲料总厂的经销商说，你们手中的经销权就经济价值而言，离厂近的少说也值一百万元，稍远的起码也值几十万元，它的价值相当于许多企业总经理的权力。譬如，一个年销售一万吨饲料的总经销商，他调动的社会资源多达几千万元，可以为上百人解决就业问题，创造的社会价值则更大。在这个利国利民又利已的事业中，经销商可以充分体现自己的人生价值。
实践一再证明，一个成功的企业周围必定有一批优秀的经销商，而一个经销商成功的首要因素也必定是选择了一个可以长期合作的企业。成功的企业与优秀的经销商互为前提，互相依存，是一个不可分割的利益共同体。应该说，企业的成功也一定是经销商的成功，企业长期保障经销商的利益等于是在保护自身的利益，经销商切实维护企业的利益同时等于是在维护自己的利益。
有了上述认识，经销商就应该在比较中努力寻求与优势企业的合作，尤其是与拥有蓬勃生命力的新兴企业合作，而不被眼前的利益一叶障目。与已经拥有品牌优势的企业合作，门槛会比较高，而与新兴企业合作，经销商自然享有更多的发展机会和更大的获利空间。有了这些认识，企业就应该既从基础工作入手，从培养一支优秀的员工队伍入手，从细节入手，逐步积累企业的无形资产，又十分慎重地筛选经销商，把经销权授予那些认同企业价值观和企业文化的有实力、有眼光的人。
市场形势不好时，我们不能被动地守摊子，而要主动出击找机会。这种情形反倒会逼着我们去创新，去争取平时难以争取的特殊商机。
与合作伙伴合作，一定要优势互补。在合作过程中，当然要规避法律风险和经营风险，但不管怎么说，我们要首先考虑对方的利益，最终都要以共同成功作为做决策的前提。实现多赢是我们与他人合作的基础。
“分配”的权力
总经理的工作虽然千头万绪，但最主要的一条就是进行分配。总经理的权威来自于对企业资源进行分配的权力。分配能力的强弱决定着总经理水平的高低。
华西希望集团的核心价值观之一是追求美好，具体到企业经营管理之中，就是要努力做到“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”。要让这个由客户、商家、企业和员工组成的利益共同体充满精、气、神，就必须按照这个利益链上每个环节的贡献来进行价值分配，这一点至关重要。
一、客户满意是企业存在与发展的基本前提
不能为客户创造价值，企业将失去生存的依据。希望集团和华西希望集团的发展就是建立在帮助万千养殖户依靠科学技术脱贫致富的基础之上的。企业对社会的贡献越大，它自身的价值也就越大。在企业发展初期，许多人为客户服务的意识往往是不自觉的；在企业发展到一定阶段之后，只有将自己的思想境界自觉地上升到为客户创造价值的高度，企业才能长盛不衰。如果仍然沿用创业初期所形成的观念和做法，企业要么就会成为昙花一现的流星，要么就会成为一颗长不大“小老树”。
