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第4章 陈晓独领风骚(1)

2000年,黄光裕、张近东的主要精力还放在北京、南京等主要市场上。虽然国美、苏宁的触角已经开始伸向上海,但此时上海滩的老大还是陈晓。

CDMA销售战,成就陈晓威名

在永乐历史上,称得上经典的商战案例屈指可数,最值得陈晓骄傲的当属2002年永乐CDMA销售战。由此可以看出,陈晓还是擅长于企业具体经营层面的事务。

当年,中国联通在全国推广CDMA手机,上海市场反应冷淡。为了实现年度目标,联通投入了大量资源,但收效甚微。2002年6月,是中国联通最焦灼的一段日子。距离6月30日只有10几天了,中期业绩即将公布,可是CDMA市场依然毫无起色。原定全年发展700万CDMA用户的目标仅完成100余万。投资200多亿元,能容纳1000万用户的CDMA网络资源大量闲置。

陈晓分析说:“联通也明白,手机是一种特殊的商品,其价格不仅取决于产品本身,还取决于通话费。要启动市场,必须同时在产品价格和通话费上做文章。”

联通找到了同样焦虑的摩托罗拉。联通不仅看中了摩托罗拉的品牌,更深知其10几万台CDMA手机库存所带来的巨大压力。果然,二者一拍即合,摩托罗拉爽快地答应将V8068的价格从1980元降到1000元,条件是必须一次买断5万部。很多商家对CDMA手机的前景持谨慎态度,并未急于出手。

永乐抓住机会,先低价买断两万台摩托罗拉V8068CDMA手机。手机价格下降到每部1000元,摩托罗拉另提供每台200元的手机促销费,联通为消费者再免去2年月租费,共计1200元,通话费也由6角/分钟降低为4角/分钟。

经过周密准备,V8068以799元的零售价,免两年联通月租正式在上海市区永乐15个门店上市。799元,表面上永乐倒贴1元,事实上,永乐并不亏,因为每台手机选号费100元,永乐可以分得60元。最为关键的是,摩托罗拉和联通都想与其进一步合作,扩大战果。手机上市当天永乐就销售3000多部,仅用10天时间,2万部手机就销售一空。实惠的价格让永乐一炮打响,永乐在非常短的时间内成为上海推广CDMA手机的最大渠道。

陈晓很快和联通达成协议:永乐用批量方式低价购进CDMA手机,再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售;联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来,消费者买了便宜手机,电信运营商增加了用户,永乐也从手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出一部手机,永乐就将与联通进行话费分成。到2003年年底,永乐为联通在上海发展的CDMA用户累计超过了24万,而永乐自2003年开始,每年从联通赚取的话费分成就超过了1亿元。在CDMA手机销售上,陈晓的营销才干得到充分体现,这种对于商品特性、细节数字的把握和计算能力,陈晓可称得上是顶级高手。

这次的成功也让陈晓坚定了这样一个想法:“从卖商品到卖方案。更多的消费者,并不是说他对某一产品的需求模糊,而是对他整个生活环境的需求模糊,所以我们感觉到,这个卖解决方案的未来空间很大。”

此时的陈晓仍偏好于对经营能力的挖掘。虽然2002年的时候,陈晓也曾搞过家电零售业同盟的公司:永乐、北京大中电器(以下简称“大中”)、青岛亚泰、河南通利和成都百货等区域性家电连锁企业一起成立了中永通泰——一家家电集中采购公司。

但是这个公司有点类似于诸侯结盟,最终合作流于形式。而同一时期,国美和苏宁则在全国大刀阔斧地展开跨区域发展,最终成为行业王者。从这里也可以看出,陈晓其实并不是真心想要做大规模,他还是想专注于做自己的永乐。他拉上其他的合作者,无非是想借这种联盟形式,一来加强与供应商的话语权,二来联合对抗国美和苏宁在各个区域的进攻。

狼来了,永乐过分托大失去先机

2003年开始,陈晓已经明显感受到国美、苏宁的压迫,他开始对经营策略进行微调。他首先将永乐大卖场正式更名为“永乐生活电器”,开始强调品牌。另外,他之前一直不愿意做的规模扩张,也在形势所迫下,扭扭捏捏地在小范围内展开。

2003年5月,永乐与河南通利开展合作,以双方扩股投资的方式进行,这是陈晓跨区发展进行的一次试验性举动,不过这次合作的效果并未达到陈晓的预期设想。按照当时的方案,永乐注资4000万元与河南通利成立合资公司,双方各拥有50%的股权。但股权平等造成了双方管理层无法正常协调的局面,永乐管理人员在河南通利无法获得实际经营权。

2003年年底,感受到数码产品发展的潮流,陈晓决定,2004年在上海开设50家数码专卖店,并亲自做了提案。提案在董事会提出后,得到了全票肯定。但是,开办的数码专卖店并未达到预期效果,计划建造的50家店只开了1家,最后草草收场,这件事对陈晓触动特别大。

陈晓说,他曾坐在办公室里闭门思过好几天。之后,他专门召集公司各部门负责人对自己的决策进行反思,最后他明文规定:凡董事长的提案,若没有反对票,该提案将不准通过。“我自己清醒(领悟),还是犯了‘老板拍板’的错误。这是民营企业的通病,完全靠自身太难改造了。”

2003年12月,永乐收购广州东泽6家门店,但随后关闭了两家,即中山一路店和岗顶店。然后永乐又在正佳广场等新址开设了新的旗舰店,但由于正佳广场2002年底才开始营业,人气尚欠火候,永乐旗舰店的产品销售也因此受到影响,而每年1500万元的租金(此时按30%折扣)对广东永乐来说也是不小的压力。陈晓坦言,由于东泽是早期收购的,准备并不充分也缺乏足够的经验,所以遇到了很多问题。

广州永乐总经理一再更换,从原来的杨大康到黄敏嘉再到朱永全,广州、深圳两家分公司也合并为广东分公司,虽然采取了这些措施,但永乐的业绩与国美、苏宁相比仍存在距离。2003年国美销售额为1779亿元,门店数为139家;苏宁销售额为1209亿元、门店148家;永乐销售额87亿元、门店100家,排名第三。

此时国美和苏宁正在规模化扩张的路上,完成全国的布点,对永乐还没有造成致命的冲击,陈晓和永乐的管理层仍然沉浸在高利润回报的喜悦中,并对国美和苏宁模式多有嘲讽。2004年初,陈晓对外说,永乐在上海的销售利润等于国美的北京、天津、上海、广州、深圳、成都六地区的销售利润总和。

当陈晓沉浸在经营层面取得的成绩时,国美已在香港借壳上市成功,苏宁也在深圳上市。黄光裕和张近东开始在资本市场大展拳脚。

国美、苏宁凭借资本市场的强大融资能力,加上黄光裕和张近东二人对于“类金融”模式的娴熟应用,两家公司进入爆炸式发展时期,而陈晓的永乐被远远甩在身后。

国美、苏宁凭借资本助力,扩张的势头越来越快,陈晓已经明显感到永乐岌岌可危,他的危机感由此被激发,并开始彻底调整自己的经营策略,将追求利润放在追求规模之后。虽然他带领企业拼命追赶,但由于永乐发展后劲欠缺,陈晓再也无法追赶上黄光裕和张近东二人的脚步。

其实,陈晓做企业比较狭隘,他只能够看到自己一亩三分地里的东西。他当时没能看清,在中国家电制造业的黄金时期,对于家电制造企业来说,最重要的是能够薄利多销更多产品,家电制造企业甚至可以允许分销商以成本价来销售。因为终端销售规模大,它的生产规模就大,由此带来的边际成本就能降低。

陈晓过分注重永乐的赢利能力,限制了企业的规模扩张,因为他的短视,使永乐丧失了战略先机,永乐本来可以在全国市场上与国美、苏宁一争高下,但最后,却只落得被别人收编的下场。

黄光裕、张近东借助股市融资,陈晓急了

2000年,黄光裕结识了他的潮汕老乡、曾经的香港立法会议员詹忠培。詹忠培人称“香港壳王”,是香港资本运作的高手,最擅长倒腾“仙股”。

2000年6月,与詹培忠有密切关系的上市公司德智发展设立了一家离岸公司(以下简称“BVI公司”),名为JumboProfit,以“独立的机构短期投资者”名义,以1920万港元现金收购了京华自动化原大股东的一小部分股份。

“京华自动化”在百慕大注册成立,于1992年4月15日在我国香港联合交易所有限公司(以下简称“香港联交所”)上市。是一家经营计算机辅助设计系统(CAD)的公司,业务遍及中国内地及香港地区、东南亚和北美。由于行业竞争激烈以及业务单一,公司连年亏损,其股票也遭投资者抛弃,20世纪90年代末“京华自动化”股票跌至不到一毫,成为香港人眼中不折不扣的“仙股”。

一个月后,詹忠培自己控制的BVI公司GoldenMount以5600万港元现金购得京华自动化原大股东的绝大部分股份,从而控制了这家上市公司。2000年9月,通过向大股东供股,詹培忠进一步加大了对京华自动化的控制力度。

2000年12月6日,京华自动化发布公告,将用现金加股权的方式向第三方购买资产以发展物业租赁业务,而卖方正是黄光裕掌控的全资BVI公司ShinningCrownHoldingsInc.(以下简称“ShinningCrown”)。京华自动化为了收购三间办公室的预售合约,支付给黄光裕1200万港元现金和3600万股股份,黄光裕从而直接持有了161%的股份,成为京华自动化的第二大股东,仅次于詹培忠(223%)。

2002年2月5日,京华自动化发布公告,增发135亿股新股,每股01港元,全部由黄光裕名下的BVI公司ShinningCrown现金认购,公司将全力发展地产业务。在此消息刺激下,京华自动化的股价在短时间内涨了4倍。

此交易完成后,黄光裕已合计持有京华自动化856%的股份,取代詹培忠成为大股东。2002年4月,黄光裕向外转让了111%的股份,将其个人持股比例降低到745%,从而回避了全面要约收购;7月,京华自动化发布公告正式更名为“中国鹏润”;10月,退居幕后的黄光裕重新执掌国美帅印。

随后,黄光裕开始重组国美集团,把较为优质的门店放入国美上市部分,剩下不太优质的门店则放入国美非上市部分。放入国美上市部分的门店包括:北京、成都、重庆、天津等地门店,而上海等地的门店则仍由非上市的母集团经营。

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