YM集团变了。随着YM集团跻身于百亿级企业的行列，其管理人员所面临的组织规模和环境发生了巨大的变化。持续聚焦新兴业务领域，这给YM集团提出新的要求；为了实现既定战略，YM集团进一步提出要学习各家优秀跨国企业，实现管理水平的国际化。
YM集团人变了。随着组织规模的快速扩张，大量外部的职业经理人加入组织，再加上大量晋升提拔的新鲜血液，YM集团管理人员的数量和结构也发生了很大变化。
在新的变革环境下，如何传导YM集团战略的新要求？如何引进人才，为未来的能力发展和人才战略部署打下坚实的基础？
基于此需求，如何推导出YM集团未来需要的领导力，精准定位高管受测者，从受测者中选出最匹配YM集团“土壤”的管理者，从而规避风险，增强选择高管后的适应度。YM集团高管团队对于未来趋势的宏观判断以及影响公司的几种途径和影响达成了共识，因此引入TB公司的猎聘服务，帮YM集团招聘具备领导力的高端人才，以求为下一阶段的稳步发展打下坚实基础。
外来的和尚难念经
[1]高管招聘，事关宏图
2012年2月27日10：00，总裁办公室。
李腾飞将人力资源总监Simon、营销总监丁伟叫到了办公室，讨论随着华中销售大区的建立，组织结构调整事宜。
李腾飞说：“近些年我们大力扩张，今年即将在武汉成立华中销售大区，主要承担中部市场的开拓任务。现在，YM集团在全国的四个销售大区已经成型。过去各个销售大区只设大区总经理，区域的战略方向最终都是由我来统一管控，但现在全国已经有四个销售大区，每个区域的具体情况差异度又很大，再统一交由我来管控，负担很重，因此我想设立一个副总裁的职位，协助我分管华北和华东区域，使我有更多精力投入华南区和华北区的管理。”
丁伟说：“李总，也是时候设立个副总裁来减轻你身上的担子了，四个销售大区的战略统筹，这管理负担也太大了，你可是YM集团的大旗，还是要多注意身体。”
李腾飞点点头：“老丁、Simon，也辛苦你们这几年的奔波，总算将华北和华东两个销售大区的业务和团队搞得有声有色。我和Simon讨论过这个副总裁的职责和能力要求，因为主要是分管两个销售大区的业务扩张工作，我们需要一个非常熟悉YM集团业务的人，老丁你是公司内的不二人选。”
丁伟摆摆手：“李总，论业务开拓能力，我敢说我在YM集团认第二，没人敢认第一，但论及制定战略方向和市场策略，我还是有自知之明的。我并不是不想去为公司承担更多的责任，是真搞不定这些玩意儿。你还是让我继续带着销售团队到战场上去厮杀吧。”
Simon说：“李总，副总裁这事其实我也跟丁伟讨论过，我们认为按照现有集团的发展速度和这个职位的特殊要求，确实很难从内部选拔一个人来承担，我们建议从外部猎聘一位高管，以实现高管团队能力上的加速更新。”
李腾飞若有所思：“猎聘一位副总裁我也想过，但考虑到风险很大，至今还没下这个决心，毕竟副总裁这个位置有着很大的权力和责任，一旦选人不当，会给公司带来极大的风险，高管空降失败的案例比比皆是，我不能没有顾忌。”
Simon问：“李总还记得TB公司的×博士吗？”
李腾飞回答：“嗯，上一次我们一起去参加中美企业家交流论坛，他分享了‘空降高管如何存活’以及‘未来领导力观点’两个主题，回来后我们还针对他所讲的领导力观点做了专题研讨。”
Simon说：“是的。TB公司是我们人力资源管理领域的长期战略合作伙伴，之前我咨询了×博士一些问题，他对高管空降有很多观点，也给了我很多启示，我想TB公司似乎有能力针对我们现在的问题提供解决方案。”李腾飞听后让Simon安排与TB公司×博士的会议，想听听他的看法。
空降存活，×博士有妙招
YM集团会议室。
“×博士，好久不见了，在中美企业家交流论坛上，有幸听到你对于领导力的见解，给我们很大启发。”Simon在会议开始时发言。
“听你说，李总最近正在为外部招聘高管的事烦心。”×博士笑着回应。
“是的，我们这次希望能从外部招聘一名副总裁。”李腾飞下意识抬了抬头，轻轻地摸了摸左手无名指上的戒指，“但真的很难，本来这样的人就不好找，就像你当年点出W公司的情况，当时的总裁德卢离职后，公司一下子就垮掉了。我们当时都不敢相信，但你一语中谶。”
“聘请一些猎头顾问，让他们帮忙给YM集团找找合适的人选。”×博士继续说道。
Simon回答：“现在已经在接洽一些知名的猎头公司，但还没正式启动这个副总裁的猎聘项目，因为我们担心高管空降会产生很多不稳定因素。”
“Simon，你还记得我上次在会议上分享的，高管空降存活的三大法则吗？”×博士微微一笑，扶了扶眼镜。
Simon笑道：“当然记得，一是和企业高管能力要求相匹配，二是适应企业文化和组织氛围，三是在企业安稳过上第一个100天。这样的空降高管才有可能最终融入企业内部，作出实际贡献。当时在会议上因为时间关系，你没有深入细谈，要不，你今天就给我们详细讲讲？”
×博士抿了一口茶，娓娓道来。
“所谓三大法则，其实和我们现在常说的领导力密切相关。高管能力要求，其实是我们常说的高管雇用标准，很多企业在招聘高管时，往往说只要哪方面能力强就行，但往往发现这方面不行，那方面也不行，于是便面临尴尬的局面，到底是用还是不用呢？”说到这里，×博士停顿了一下。
“是啊，之前招聘高管的时候，大家都说只要哪方面能力强就行，其实根本不是那么一回事情。”Simon对此深有感触。猎头公司也在抱怨YM集团的要求很高。
“其实，我们很多企业都没有用人标准，或者说标准看上去很美，但实际上相当于没有。”×博士似乎读出了李腾飞和Simon的心声，“没有标准，何以苛求猎头公司或者HR找到合适的人呢？”
“那我们如何知道自己的标准应该是什么样的呢？”李腾飞问道。
“其实，我们应当结合企业战略、组织文化、治理结构等，通过战略推导、文化演绎、业务分析等模式归纳和提炼出自己的用人标准。”×博士接着说，“但很多企业在提要求的时候，往往没有聚焦到战略这一层面，要么以偏概全，要么面面俱到，所谓的用人标准根本派不上用场。抓住和提炼重点要求，将会帮助企业作出较准确的判断。”
“那适应企业文化和组织氛围呢？”Simon主动提出问题，因为前不久一名表现优异的高管突然离职，令他困惑不已。
“其实企业文化和组织氛围，是我们常说的土壤这一概念。很多时候，很多高管很有能力，也很有想法，但就是做不出，或者说做不好事情，究其根本原因，是因为和企业文化、组织氛围不吻合，管理风格上的差异就是典型的冲突矛盾。”×博士如是说。
“嗯，他的管理风格和YM集团文化确实不太相符。”Simon叹了口气。
“最后就是100天以后活下来，做好。”×博士说道，“很多企业都认为空降的高管要做好事情，更多是依赖于其自身的发展，其实不仅要靠自己，更依赖于企业能否给予高管学习和成长的间隙，懂得帮助高管一把，扶他走得更加平稳。”
“此话怎讲？”李腾飞问道。
“很多企业的老总认为高管的能力符合要求了，就让他进来了，殊不知，在前100天，是高管能否掌控局面的关键时期。是否和董事会达成一致，组建自己的核心团队，避免无休止的人际关系处理等都是难题，稍有不慎，都会面临‘三振出局’的局面。”×博士做了一个挥棒球棒的姿势，“因此，帮扶高管走完最初的100天，是避免企业和个人都遭受损失的必要举措。”
“×博士，我觉得你说得都很对，我们也知道应该建立我们的用人标准，注意高管和企业文化、组织氛围的吻合，同时还要注意100天以内让高管活下来，做好。”Simon问道，“你能不能帮我们确定我们的标准呢？然后帮我们找到那个想要的人？”
“当然可以。”×博士笑着说道。
未来高管的素描像
[1]Delta Talents领导力×学习力
“我们刚刚说到了如何确定用人标准，其实TB公司基于此做了多年研究，目前已经提出了Delta Talents领导力×学习力，即领导力模型的概念。”
“领导力×学习力？”Simon有点疑惑。
“是的，所谓领导力×学习力，是指高管适应企业动态环境变化，通过学习和创新，有的放矢发挥出自己的领导特质和风格，为组织变革和业务提升贡献的能力要素组合。它由适应变革的领导力和学习力两大部分组成。其中，领导力从业务、团队和人际三个层面进行分析。”
“在业务层面，强调领导者基于组织战略结果驱动，通过对企业发展目标及战略规划的思索，调整业务经营方向能力；在团队方面，强调领导者以团队效能最大化为出发点，借助规划与远景激励、培养他人、授权等方式有效整合团队效能的能力；在人际方面，强调领导者具有宽阔的人际视野，将合作和共赢放在首要位置，通过跨边界的合作实现企业效能的加倍提升。需要指出的是，处于不同阶段的企业因为战略方向、业务模式、治理结构等方面存在一定的差异，因此在上述三方面的领导力要求上存在着显著差异，同时这三方面的领导力比重也存在一定差异。”
“你能不能举例说明一下，我们YM集团作为行业内的知名企业，领导力构面是如何组成的？”李腾飞询问×博士的意见。
“关于这块，”×博士紧接着说道，“我们YM集团目前在国内是领先企业，在战略方向上已经日趋成熟，相对而言，在管理上实现升级和突破是重点，因此团队是其中最为重要的，相对而言，人际和业务所占比重相差不大。但为了能够更加精细化地打造YM集团的领导力模型，我们需要根据战略推导和文化演绎来确定最重要的考察指标。”
听了×博士的分析，李腾飞觉得非常有道理，连连点头表示赞同。
“那么学习力呢？”Simon对于这一名词很好奇。
“学习力是指领导者能够面对未来挑战、积极引领的学习能力，它强调考察领导者能否敏锐觉察学习需求、运用工具方法快速敏捷吸纳新知，从而形成组织智慧。相对而言，学习力是一个独立、稳定的元素。具备学习力的人员，往往能够在企业中更好地发挥自身的优势，并能够有效弥补自身存在的不足和缺陷。”×博士解释道，“我们认为学习力对于领导力的提升具有加速作用，能够真正实现可持续的高效领导力。”
“学习力由哪几个要素组成呢？”Simon继续问道。
“学习力由自我驱动力和突破定式两大要素组成。自我驱动力显示这位领导者有着追求成功的渴望，尽管已经做得相当好，但是对他来说都还不够好，他非常愿意加倍努力。作为积极的开拓者，他会跨出自己的职业舒适区，迎接各种挑战。而突破定式显示领导者是不知疲倦的好学者，不仅有能力持续理解和吸收新知识，还能将学到的新知转化为高效的行动。”说到这里，×博士补充了一句，“学习力对于个人来讲，是越高越好，尤其是在组织快速发展时期，学习力高的人员往往能够快速跟上组织节奏，助推企业的快速发展。”
“×博士，那么我们TB公司打算如何构建此次YM集团领导力模型呢？”Simon知道眼下的重点应当聚焦到领导力模型的构建了，“是不是我们的构建重点应该放在领导力上面呢？”
“我们YM集团领导力模型的构建应当基于战略分析与推导，而不是只放在领导力上面，事实上，学习力同样很重要。在我们看来，学习力对于YM集团来讲尤为重要。在大区快速扩张及发展的过程中，如何快速而准确地抓取有效信息，进而给出准确预判，决定YM集团未来在各大销售区域的发展趋势。”×博士说到这里，Simon频频点头。
“为了更加清晰地展示我们的战略推导过程，请看我们提供的一份材料（见图4—2）。”×博士将早已准备好的材料递给了李腾飞和Simon。
看完这一资料后，Simon顿时明白需要做哪些事情了。这一天的收获显然非同凡响。
Simon制订全球副总裁招聘计划，并将这份报告以邮件的形式发给了李腾飞。
全球副总裁公开招聘正式拉开了帷幕。
确定重点关注的领导力领域
本次“全球副总裁公开招聘项目”的开展，TB公司派出了强大的项目团队：首席顾问×博士任项目总监，高级顾问李睿任项目经理，还有几名专业测评师。YM集团这边由Simon带队，营销总监丁伟高度参与，刚刚从招聘主管升任组织发展经理的麦可可从中协助。
在确定YM集团副总裁重点关注的领导力领域时，Simon想起了培训主管王丽之前负责的中层储备管理者的管理能力提升，采用360评估技术，来保障他们三个阶段的提升。因此，Simon特意询问了项目经理李睿：“在之前和TB公司的合作中，我们采用‘管理灯塔’这个360评估产品，帮助集团内部中层储备管理者在管理能力上实现了全面提升，能不能直接从那里面选取一些指标，进行重点关注？”
李睿回答：“还是需要通过精细的高层访谈，来确定重点关注的领导力领域。上次合作的‘管理灯塔’重点是管理能力的全面发展，而领导力和管理能力是有很大差异的，领导力更多显示的是一个领航者的角色，促成商业利益最大化，并巩固合作联盟。虽然很多的考核指标来源于‘管理灯塔’中的管理能力指标，但在行为层面上的展现是更加复杂的。”
通过TB公司项目团队与YM集团高层的深度访谈，逐步理清了众人对未来YM集团副总裁的期望，经过科学的数据分析，最终得出了领导力考核指标。
模拟舱测评全景记录
“×博士，我们已经搭建完领导力模型，接下来该做什么？”
“接下来，我们引入TB公司独有的职业经理人模拟舱。”×博士下意识地扶了扶眼镜。
“模拟舱是什么？”Simon问道，“我在国外的时候，听说过评价中心、发展中心，但没有听说过模拟舱这一概念。这和我们传统的评价中心和发展中心有什么区别？”
“职业经理人模拟舱是我们TB公司最先提出的一种全新评价模式。与传统的评价中心不同的是，它更加聚焦体现领导者的工作常态，并通过浓缩与情景演绎，再现受测者在真实情景下最可能展现出的领导力现状。”说到这里，李睿从电脑中调出了一份资料。
“也就是说，受测者其实是不太清楚评委的存在。”麦可可好奇地问了一句。
