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第20章 业务扩张,快速甄选100名渠道经理(3)

麦可可点头表示理解,王明接着说:“要评估受测者两个特质‘高绩效’和‘可持续’,‘高绩效’体现的是受测者能力上的高低,‘可持续’体现的是受测者适不适合我们的企业文化和岗位工作特点,以及工作态度上积极与否。前者可以通过外在行为上的观察来评估高低,后者要探查受测者心理底层上的一些因素。心理学上常用的自陈式量表在探查心理底层因素时有着天然优势,只要题目设计巧妙,选项不分好坏,受测者还是愿意表露出自己习惯性的一面。这样,我们就可以用低成本的技术,来发现受测者是不是会跟企业长期共同发展。但是,如果用自陈式的题目来测量能力的高低,就会出问题了,不管设计得多巧妙,在被测者看来还是有很高的‘社会赞许性’。比如,‘与团队意见出现分歧时,你会选择摆出观点讨论还是隐藏自己的观点’,我一看就猜是要考察沟通能力了,于是会有倾向性地选择答案。所以,不能通过这样的作答就判断我的沟通能力强,因为这最多反映我在心理上的沟通意愿很强,但沟通意愿强的人不一定沟通能力就很强,这中间的推导关系并不会那么强,有很多很有意愿沟通的人其实可能是一直在做无效的沟通。”

麦可可这才恍然大悟:“你说得太对了,自陈式的题目并不能测量能力高低的问题。我们之前是误用了测评技术,导致对能力的测试出现偏差。那如果我要在线测量能力高低的情况,该采用什么样的测评技术啊?”

如何全面评估人才

“我先让你对各种测评技术有一个整体的了解吧,我们要寻找潜在的‘可持续高绩效’人才,可以分别从哪几个方面来考核呢?我们对人才测评的理解是基于IPO模型来展开分析的。从Input、Process、Output三个方面来识别岗位对受测者的要求。Input代表岗位所需要的‘知识和技能’,这个在渠道经理的甄选标准里主要体现在基本要求和经验要求上;Process代表要将这些知识技能应用到实际工作过程中的影响因素,包括智力层面和心理层面的,简单来说就是考察够不够聪明、态度好不好;Output代表预测受测者在工作场景中实际展现的行为,分别体现在‘对事’和‘对人’两个方面。(见图5—3)在渠道经理的甄选标准里,我们在素质要求上就混淆了认知、心态、行为表现这三类的能力,比如‘抗压性’和‘沟通能力’就有很大的不同,前者是心态类指标,后者是行为类指标,前者可以用自陈量表来探查心理底层,后者则需要用其他测量技术来评估能力高低。如果没有区分,全都用自陈量表去测量,当然会出现偏差。”

麦可可对这样的人才测评框架表示赞许:“经过你这么一分析,如果在招聘甄选时,考虑这些因素,就会十分全面,不会有缺漏了。”

“我们再来看看不同的模块,分别用什么样的测评技术更加适宜。知识技能模块因为比较显性,除了能够从学历和工作经验中反映出来,也可以通过传统的知识技能测验来评估;至于智力和心理层面,我们也有很成熟的IQ测试和态度的心理量表;行为类的指标我们惯常采用的是多源反馈技术,或是评价中心技术。”

麦可可仔细思量了一会:“我们可以细化甄选标准,将不同模块的考核指标区分开来。知识技能除了看学历和工作经验外,其实各大区都有很成熟的知识技能测验,我们可以将这些题目整合进测评系统里。以前没有考虑到智力层面的因素,对于这些渠道经理们可能还需要考察一下‘言语理解’‘判断推理’这样的认知能力。但是,行为层面的能力指标用多源反馈技术来衡量,先不说操作上有多麻烦,评价一个人要好几个人参与,如果是为了个人发展还好,不涉及被评价者的切身利益,但用来做选拔工具,我们无法判断反馈者的客观性,很容易出现偏差。而评价中心技术,就更不可能实现了,虽然比较精准,但这么大批量的招聘任务得耗费多大的成本呀。难道行为层面的能力只能通过后续的一对一面试来评估吗?”

王明想了想,说:“前期的筛选过程还是需要能力评估的,不然那么大批量的招聘,哪能一个个问过来。李睿最近正在主导一个新测评技术的研发项目,好像是采用在线的情境案例测验,来考核能力水平的高低。”

“采用情境案例测验?这倒是一个好方法,具体怎么开发操作呢?”

“具体我还不太清楚,可以找李睿问问,拿些介绍材料给你。”

说着,王明拿起电话给李睿拨了过去,将麦可可的情况细细说了一遍,李睿心中有了初步打算,请王明将电话递给麦可可,对她说:“麦可可,很感谢你能信任TB公司。考虑到你的时间比较紧急,我今天会与王明准备相应材料,明天上午我们会面详细沟通这个事情?”

听到李睿的答复,麦可可总算是放下了焦虑的心,回答:“好,我明天正好会到公司加班,研究下一步的行动策略,太谢谢你了,大周末还麻烦你跑一趟。”

“不客气,YM集团本来就是我们重要的战略合作伙伴,我也希望TB公司能和YM集团在一些领域有更深度的合作。”

招聘有效性关键指标分析

麦可可跟王明谈完回到家后,开始确定本次“飞龙计划”渠道经理招聘的整体方向。明天要和李睿他们讨论,自己心里得有个谱才行。于是,她做了以下数据分析。

进行中,已录用18人,人才存量足够,但合格率因选聘标准粗糙而无法保证因前期的试用期淘汰率过高,导致原订招聘计划滞后,在细化甄选标准的基础上,这三个月要将目标提升至130人。

这些数据,麦可可心里明白,虽然之前的招聘计划是按照目标人数的150%来制订的,但从1月的反馈数据来看,招聘计划基本上是打了水漂,也导致了人均招聘成本和招聘周期居高不下。2月延续1月的招聘策略,录用人数上虽然不成问题,但是最终的合格率也是无法保证,1月和2月合计预估能完成渠道经理100人招聘计划的15%。这样3月、4月就得完成至少85人的合格到岗人数。按照公司过去正常范围的淘汰率1∶15,那么后三个月就得将招聘目标提升到130人的录用量。除了要细化本次的选聘标准,还要在一个月内找到40多位合适的受测者,对于6人招聘团队来说压力十分大。

第二,招聘过程管理指标分析。

分析结果来看,没能制定有效的甄选标准,在前面四个环节的筛选出现重大偏差,结果导致试用期的通过率急剧下跌。

IPO人才测评模型

第二天上午10:00,李睿、王明来到YM集团。李睿刚一坐下,就直奔主题:“麦可可,昨天王明已经将YM集团在渠道经理招聘上遇到的问题详细转述给我了,如果没有理解错的话,我们HR招聘团队要在接下来三个月时间内,找到130多位合格的渠道经理,而且之前的甄选标准还很粗糙,使用的筛选技术也比较单一,目前需要重新梳理。”

“没错,你可以看看我们分析出的一些招聘过程出现偏差的原因,刚刚还在和林琳讨论这些问题,最终判断确实是出现了这样一系列的偏差,才导致1月、2月的淘汰率急剧升高。”麦可可将刚刚讨论的《招聘过程管理偏差分析报告》递给了李睿。

李睿快速浏览报告后说:“我们也根据你所提供的信息作了一系列的偏差分析,结论基本一致。那么,麦可可你希望TB公司从中协助YM集团做些什么呢?”

“李睿,我昨天也进行了本次招聘关键绩效指标的分析,发现在接下来两个月内要实现‘飞龙计划’的招聘目标,3月、4月需要录用85人才能保证,但对于6人招聘团队来说,无论是时间上,还是人数上,都超出了能力范围。所以,我初步的构想是希望能和第三方人力资源服务机构进行合作,解决我们外部人才池的存量问题,以及甄选标准和技术准确定位的问题。”

李睿点了点头,取出笔记本电脑,连上投影仪,说:“麦可可,看来我们在解决这个问题的基本方向上,判断非常一致,昨天我和王明就是在准备这样两个offer:一个是如何利用我们海量的外部人才池和专业的招聘外包服务团队,为YM集团提供渠道经理的精准搜索和定向挖掘;一个是如何利用我们成熟的人才测评模型和技术,细化YM集团本次招聘过程中的甄选标准,寻找到未来潜在可持续高绩效的种子。”

王明补充说:“我想HR团队更头疼的应该是第二个问题,就是怎样采用正确的甄选标准和工具,因为从目前的不利局面来看,虽然我们之前有着足够的简历和标准的筛选流程,但正是因为过于粗糙的甄选标准,才导致这一切形同虚设。如果这一块的问题没有彻底解决,那么即使找到再大量的外部人才池,也是无法保证最终质量的。”

麦可可表示认同:“你说得太对了,这就是我最大的担忧啊!”

“好的,那我们先来详细沟通一下如何解决这个最大的担忧。”李睿将已经打印好的纸质材料递到了麦可可和林琳手里,并就投影中展示的PPT详细地讲解起来。

麦可可在和李睿的沟通中,深入地了解了TB公司人才测评架构以及与之相匹配的测评技术。正如王明所介绍的IPO人才测评模型,TB公司将“可持续高绩效”人才的评估分为Input、Process、Output三个层面。

Input层面。这一部分体现了工作岗位上对人才的基本要求,包括所处行业的基本知识、岗位的专业知识技能等。只有具备足够的知识技能,才能正常开展工作,这是岗位任职的基本条件。一般在招聘过程中,可以通过教育水平、技能认证、工作经验等信息来简单确认受测者的知识技能水平,也可以利用传统的知识技能的考试题形式来进行评估。

Process层面。在具备足够的知识技能后,怎样在工作中持续有效地运用出来,还包括两个过程中的主要影响因素,一是认知层面,也称之为学习力,主要反映的是受测者能否持续地学习知识技能,以有效应对工作中出现的新挑战;二是心理层面,包括积极心态和价值观,主要反映受测者在工作中是否有足够的心理动力,同时也考察受测者与组织氛围的匹配程度,以评估受测者未来的工作态度。

Output层面。这一部分表现为受测者在具体工作场景中的行为展现。即使具备了充足的知识技能,同时也有着不错的认知能力和心理动力,但要在工作中最终达成高绩效,还需要在行为层面上展现出来,以实际行动来推动绩效达成。在理论层面上,主要分为两类行为类型:一类是对事,也就是如何解决工作的具体问题并实现创新;另一类是对人,在实际工作中体现为如何进行人际的沟通与合作。

第四代测评技术

深入了解了IPO人才测评模型,麦可可表示:“没错,以这样的人才测评架构来评估应聘者,非常全面。Input和Process层面的评估方式很好解决,之前一直困扰我的问题是如何进行Output层面上的测量?采用360评估技术,在实际操作中总是有所局限,有一块盲区始终无法覆盖,那就是当面临大批量人群的招聘和选拔时,如何通过行为层面上的能力评估来进行筛选?”

“我们需要一种测评技术来填补这块空白,既可测量行为层面上能力的高低,也能用于招聘晋升而不受人际关系的影响,同时成本较低适合大规模试测。基于这样的判断,我们提出了一项新的测评技术,即PSA(Problem Solving Assessment)技术,对实际工作中出现的情境,采用纸笔化的形式再现,再通过看受测者如何选择对应的各种行为,来评估其能力的高低。PSA技术主要适用于大批量人群的招聘选拔和盘点发展。目前PSA技术的开发理论已经成型,并且过去半年里,在多家企业里进行了实践,取得非常好的效果。我先从测评技术的角度整体上来给你做个详细的讲解,其实有些测评技术我们YM集团已经用过了,我这里总结一下是想让大家更系统地了解一下它们的优缺点。”李睿说。

在TB公司的研究中,从技术成熟的时间轴上将人才测评技术分成了四代。

第一代是“心理测评技术”。主要指的是人格评定、心理健康评估等方面的自陈式量表,是一种要求受测者自行报告,回答关于他们在各种情况下的行为等问题的测评技术。这些纸笔测验的题目涉及态度、兴趣、价值观和能力倾向等维度,受测者则被要求表明每个叙述句和自己的情况相符合的程度,或对每个题目的同意程度。自陈量表法是最常用的人才评鉴方法,不仅可以测量外显行为(如态度倾向、职业兴趣、同情心等),同时也可以测量自我对环境的感受(如欲望的压抑、内心冲突、工作动机等)。

心理测评技术的优点是可操作性强,能采用标准化的测评形式,简单易行、成本低、可大规模施测,方便进行心理底层素质的诊断。局限则是题目的社会赞许性强,参与测评者容易弄虚作假,测试中的问题倾向明显,求职者往往可以不费吹灰之力就能使自己看起来非常适合某项工作。比如,为了谋得推销员的职位,求职者可以在自陈题的作答中刻意使自己像是外向型性格的人。正因为测评题目容易被钻空子,所以预测效度不太理想。

第二代是“360评估技术”。是指与被考核者在工作中有较多接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同人员,从不同的角度对被考核者进行绩效或能力评估,评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果。这些评价者包括:来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自公司内部和外部的客户的评价,以及本人的自我评价。

它的优点是评价综合全面,避免考核的片面性,能够通过他评和自评的比较来发现能力上的潜力和盲区。局限则是考察方式过于烦琐,评价一个人需要好几个人参与,考核成本也较高,使用范围受限制,同时结果容易受人际关系的亲疏远近影响,如果牵涉到利益关系,容易流于形式,无法反映工作中的实际绩效。

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