第三代是“评鉴中心技术”。评鉴中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情境，然后将受测者纳入到该模拟情境中，要求其完成该情境下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在受测者按照情境角色要求处理或解决问题的过程中，测评师按照各种方法或技术的要求，给出各种工作挑战，观察和分析受测者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价受测者的能力、性格等素质特征。
像“经理人模拟舱”这种评鉴中心技术因为采用了多种测评形式组合，根据岗位特点设计模拟情境，在所有测评技术当中预测效度是最高的，但是因为这种测评技术操作十分复杂，需要专业的测评师参与评估，同时会产生很高的时间和资金成本，受空间物理条件限制较大，并不能够担当大规模的筛选工作，更多的是用于中高管选拔和盘点上。
第四代是“PSA技术”。TB公司自主研发的PSA技术理论原型来源国外广泛用于人才选拔的测评工具SJT(Situational Judgment Tests)，也称之情境判断测验。它通过向应聘者描绘出与工作相关的问题情境，让应聘者评价或选择与该问题相关的系列行为反应，从而判断应聘者是否具备该工作所要求的胜任特征。心理测量学领域对情境判断测验的应用可追溯到20世纪20年代，最初用于军事人才选拔上，近年来才逐渐引起国内外研究者对它的关注，开始用于人才选拔上。
心理测评技术、360评估技术、评鉴中心技术属于传统测评技术，而PSA技术是新一代测评技术，相比于传统测评技术，它更有效、更客观、更便捷、更经济。
PSA技术主要有四个特点：具备更高的表面效度；开发成本较小，然而效标关联效度较高，针对管理岗位以及需要人际技能的岗位；与智力测验以及工作经验、工作知识有较高的相关性；相比传统的心理自陈式量表测验，它具有隐蔽性，不易作弊，可测量能力水平高低。
麦可可听完李睿对四代测评技术的详细讲解后，醍醐灌顶：“看来这次渠道经理招聘要进一步细化甄选标准，想考查行为层面能力的话，非PSA技术莫属了。我们十分需要有一种测评技术，既要能够还原实际工作的具体情境来考察受测者能力高低，也要因为使用成本较低能在大规模招聘中使用。”
李睿听到麦可可作出这样的表态也十分高兴，看来这次和YM集团的项目合作十有八九是成了：“没错，TB公司提供给YM集团的offer也正是PSA技术，来进一步细化渠道经理的甄选标准，以更精准地定位所需人才。”
PSA技术七步法
听到这里，麦可可进一步问：“那么，可否跟我们详细讲一下这次TB公司怎么具体运用PSA技术，帮助YM集团破解渠道经理的招聘难题？”
“没问题，基于我们前面介绍的IPO人才测评模型和PSA第四代测评技术，我们再确认一下进行下一步行动策略的前提条件：首先，Input层面知识技能的考核，与Process层面认知和心理的考核，我相信在YM集团之前的招聘实践中，已经有了足够的积累，这两块的测评题目也是成熟的。”
麦可可点点头：“是的，之前在TB公司的协助下，使得这几块测评技术的内部运用已经非常成熟，题本也是每年都在更新。”
李睿接着说：“所以下一步的关键在于，我们需要精细地梳理华中区和华南区对渠道经理要求的差异，这种差异可能无法在大的岗位名称或工作职责中呈现出来，但会显著体现在工作的具体环境和行为中。我们要深度理清渠道经理在不同的区域和市场环境下，需要迎接的挑战和展现的行为策略，并应用PSA测评技术开发情境题本，整合到我们的招聘过程中来。这就包括：确定差异化的能力模型；收集并行的工作情境案例；开发情境测评题目，并保证信效度用于招聘过程中去。这三大环节其实都可以合并到PSA题本开发的七步法中。”
通过不断完善PSA技术原理，并与多家大型企业合作开发PSA题本用于外部招聘和内部培养，经过多次的实践经验，TB公司最终确定了PSA技术应用过程所采用的七步法。
第一步，明确关键挑战和应对策略。依据本次华中区和华南区对渠道经理的不同定位，以及两大区域市场成熟度显著差异的问题，需要区分两类访谈群体，分别从华中区和华南区选取相应的绩优渠道经理，从岗位的关键绩效领域切入，采用行为事件访谈法和现场观察法，收集这些绩优人员在日常工作中所面临的各项挑战，以及他们的行为策略和背后依据。再根据这些行为策略推导出不同类型的渠道经理，在具体能力上要求的差异。这一步一方面是为进一步梳理甄选标准作准备，另一方面是为候选PSA开发提供大量案例积累。
第二步，对应考核指标，梳理正面行为。在确定关键挑战和应对策略后，将会参照TB公司多年项目经验所沉淀下来的考核指标库，根据挑战和策略对应出具体的考核指标，每一个考核指标下面，将涉及多项行为的正面展示，每一个行为点将链接上一步关键挑战和策略的分析，通过再现具体工作场景中出现的各种问题，来进行考察和评估。这样，就能很清楚地知道，面对在实际工作情境中出现的各种问题，受测者是如何展现他们的能力来应对的，以及这些能力之下所呈现的正面行为和负面行为分别是什么。
第三步，汇集工作案例，编制情境题目。基于整理访谈中汇集的大量案例，参照过往的项目经验所积累的材料，进行情境题目的编制。情境、问题/任务、行为选项、评价分数/结果，是以PSA技术为核心测评题目的四大关键要素。情境指的是测评题目中所赋予受测者的工作环境和角色描述；问题/任务指的是受测者在这一情境下面临的问题及需要承担的任务是什么；行为选项指的是出题人预设的几项行为，这些行为有可能是在该情境任务中的正面行为，也可能是负面行为；评价分数/结果指的是出题人对每一个预设行为在这一情境任务下可能带来的结果进行评估，并赋予有效性的分数。
第四步，专家法评估，检验内容效度。题目编制完成后，将会通过专家法（绩优人员和他们的上级主管）确认所有情境与真实工作环境的贴近度，以及正面行为和负面行为的有效性假设，保证题目具有较高的情境代入感，检验内容效度。
测评×档案之十五：什么是信效度
信度是指测量结果的一致性、稳定性及可靠性，一般多以内部一致性来加以表示该测验信度的高低。信度系数愈高，表示该测验的结果愈一致、稳定与可靠。
效度表示一项研究的真实性和准确性程度，又称真确性。它与研究的目标密切相关，一项研究所得结果必须符合其目标才是有效的，因而效度也就是达到目标的程度。
第五步，内部试测，进行绩效关联，检验结构效度和预测效度。题目开发完毕并通过第一轮专家法验证之后，就会基于题目量的3~5倍人数进行内部数据的收集和试测，大批量邀请目前在岗的渠道经理参与测试，积累数据以便进行结构效度的验证，并且通过对参与人的绩效数据关联，验证题目的预测效度。
第六步，数据汇总，调整常模。单纯的题目开发完毕还不是一个完整的测评系统，还需要增加计分标准与衡量尺度，用企业内部的绩优人群，衡量外部应聘人员的胜任度。
第七步，修正交付，后续维护。在前期题本开发过程中，预先保留正常测试题量的15倍，经过内部试测后，未通过信效度验证的题目将被筛选出来，同时保证至少有足够题量积累常模数据，开始正式应用，每半年再进行一次常模校准和题本补充修正。
三重漏斗筛选人才
“太棒了！这样的解决方案非常便捷高效，通过PSA题本开发的七步法，囊括了目标岗位甄选标准的再确立，同时完成情境题目的编撰和常模数据的积累，节省了大量时间，对于接下来的工作开展十分有利。”
“通过这样的操作过程，我们就能够确定岗位的精确标准，采用正确的技术来进行渠道经理的选拔。接下来，我们也会进一步优化招聘过程的决策过程，以使得招聘环节和不同测评技术有机地结合起来。”李睿继续提出更进一步的优化思路，“你应该还记得我们过去项目中所提到的招聘筛选环节的三重漏斗理论？”
麦可可点头。
李睿继续说：“IPO人才测评模型全面评估人才的各个维度，当我们针对不同的评估层面采用与之匹配的技术时，就能在各个维度上得到相对准确的结果。但是我们要如何使用这些结果来帮助我们作招聘决策呢？我们将决策方式分为三种模式：第一种是‘劣汰’，也就是在一些基础要求的考察指标上设定最低分数线，低于最低分数线的受测者，予以淘汰；第二种是‘择优’，聚焦关注目标岗位的关键胜任能力指标，以这些指标的排序来选择排名靠前的固定人数；第三种是用作‘参考’，这类考察点主要和受测者心理底层素质是否与组织氛围匹配有关，也就是无法通过这些参考因素来单独作出决策，需要结合‘劣汰’和‘择优’两方面来作综合评估，方能决策。所以‘劣汰’‘择优’和‘参考’的因素也就构成了我们在每一招聘环节上所做出的三种决策类型，我们称之为‘三重漏斗’。”
麦可可确认道：“我这样理解对不对？之前所讲的IPO人才测评模型是从全面评估一个人的角度来进行分析的，四代测评技术所讲的就是如何根据不同纬度的特点来选择合适的测评技术，而三重漏斗所讲的应该就是如何根据测评结果来作出聘用决策了。”
“理解得非常到位，我们可以回过头来看看，渠道经理的招聘需要进行简历筛选、在线测评、电话面试和HR面试四个环节，那么每一个环节都应该会设置这样的三个漏斗。比如以简历筛选为例，哪些条件是公司一定要求具备的？没有具备的直接系统筛选淘汰。哪些条件是可以让受测者进入优先考虑群体的？哪些条件是要用来参考的，可以和其他受测者比较优劣再作出决策？只有明确了这三重漏斗的标准，每一个招聘环节才会形成有效的筛选，不会因为筛选者的不同而过于随意化，导致决策不当。”
“之前我们在招聘过程中只制定出了甄选标准，根本没有细化到每一个环节中，应该如何把控质量，更多的是依靠不同的筛选者的主观判断，这样风险和不稳定性就很大。如果我们在每一个环节都准确界定好三重漏斗的标准，就可以很精细化地把控每一个环节所流入的人才质量了。”
