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第8章 正确应用360,从绩效评估到能力发展(1)

一线技工流失率和校园招聘问题的顺利解决,使李腾飞对人力资源部的工作大为赞赏,一连在好几次会议上都点名表扬。这下Simon也意气风发,希望让人力资源部在集团里发挥更大的作用。

Simon对人力资源部的工作进行详细盘点后,认为集团内传统的绩效评估方式需要改良。就目前而言,业务部门采用销售额这样的结果指标来评估,职能部门采用上级评价的方式,Simon认为这些考核指标都过于单一,无法全面真实地反映员工绩效结果。他回忆起还在国外读MBA时,学习过很多国际大型企业采取的全面绩效评估方式,他们引入360度反馈技术(简称“360”),让被评估者的上级、下属、同事、客户及他自己来共同评价,将360评估结果作为绩效表现结果的一部分,这样就能给被评估者提供更为全面、公正的反馈。因此,Simon也考虑将这种做法引入YM集团内部,以帮助企业员工更为全面地认识自身的绩效结果。

测评×档案之九:360度反馈评估是什么

360度反馈评估,简称“360评估”,是指用360度反馈技术进行评估。360度反馈(360—degree Feedback),也称全视角考评(full—circle appraisal)和多个考评者考评(multi—rater assessment)。是由被考评者的上司、同事、下属和(或)客户(包括内部、外部客户)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位评估,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。360度绩效评估在国内也称为360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。

这种方法的出发点就是扩大考评者的范围与类型,从不同层次的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合考评,然后,由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考评者的评价,对比被考评者的自我评价向被考评者提供反馈,以帮助被考评者提高其能力和业绩。

这种方法的目的是为了达到有效的考评,从所有可能的渠道收集信息,获取组织成员的相关评价,集中各种信息,使考评结果公正而且全面。因此,它与传统的自上而下考评的本质区别就是其信息来源具有多样性,从而保证了考评的准确性、客观性和全面性。

水土不服的360

[1]更新绩效评估体系——新增360评估

说干就干,Simon准备了一份详细的材料,找李腾飞沟通绩效评估方式改善的问题。李腾飞听完他的介绍,虽然也十分感兴趣,但还是有不小的担忧:“Simon,绩效评估过去采用单一的结果指标来衡量,确实是不够全面,但改革牵涉极广,我怕项目实施的风险太大,会有很多人阻挠。”

Simon:“李总,任何一项绩效改革的措施都会在一部分人心里产生一定的负面认知,不可避免会给项目实施带来一定的风险和阻挠,但只要正确引导,并且科学借鉴国外的成功经验,就可以很成熟地应对这些突发状况。”

接着,Simon将JJABT公司(Johnson Johnson Advanced Behavioral Technology,强生高级行为技术公司)的案例向李腾飞作了详细说明,并沟通了下一步的实施策略以及如何利用现有的经验。

科罗拉多州丹佛市的JJABT公司已经建立了新的360度绩效考评系统。公司的员工列出了与其交往的关键的内部和外部客户,并从中推选出5~10名组成绩效考评者群体。公司的360度绩效评估表包括以下各项:

员工是否在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念?

员工是否清晰表达其需求/期望?

员工是否与其他员工共享信息或帮助他人?

员工是否倾听其他员工的建议?

员工是否为满足未来需求而制订计划?

员工是否按计划执行任务?

考评者按照1(需要提高)~5(非常优秀)的评定等级,对员工的上述项目进行评级。

根据公司的经验,反馈不能仅仅看其表面价值。比如,当考评者给出极端高或极端低的绩效评价结果时,必须要引起高度注意。JJABT公司的经理人员认为,关键是要找出数据的变化趋势或模式。如果考评者的反馈信息比较模糊或存在问题,那么,经理人员可以要求同一个考评者或其他考评者给出附加的反馈信息。经理人员在总结了全部数据之后,就可以安排正式的反馈面谈了。为了确保公正,考评者可以选择对他所提供的反馈信息公开或匿名。如果考评者要求对他所提供的信息匿名,那么经理人员在反馈面谈时必须确保这一点。如果考评者愿意公开他的考评信息,经理人员则可以在反馈面谈时引用考评者的反馈信息。

通过这一方式,公司期望360度绩效考评不仅是一个考评工具,更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的综合体系。

李腾飞听完Simon的案例分享,又详细询问了具体的操作步骤后,终于拍板:“很好,这项工作对我们的绩效评估和企业发展有着重大意义,这件事就交由你推进吧。”

怨声载道的绩效考核结果

Simon得到李腾飞的许可,随后就开始风风火火地在集团内部进行了一场绩效评估的改革,一方面租用了第三方公司的360调查系统,另一方面开始和各个部门主管沟通360评估的具体内容,一切看起来似乎都在有序的推进中。

这天,李腾飞将Simon叫进办公室,取出各部门员工对新的绩效评估方式的反馈意见,说:“Simon,这次绩效评估改革的反馈结果很不好,有相当一部分员工反映,结果很不公平,无法体现他们实际的业绩成果,甚至都有人为此写匿名信了。你赶紧查查,到底出了什么问题?”

Simon拿着反馈意见的汇总报告回到办公室,仔细翻看一番,发现对此次绩效评估改革持反对意见的员工超过总数的30%,反馈的牵涉范围较广。于是,Simon紧急召开人力资源部门会议,成立了专门的调查小组,深入到各部门调查员工对这次绩效评估改革的真实意见。

在Simon深入确认反馈意见时,发现了许多隐性问题。销售部的老王是这么跟他说的:“单看结果,我一向都是部门内的销售冠军,可这次绩效评估结果,进来不久的小李的分居然比我还高,看来你们这次绩效考核好像只照顾那些平时油嘴滑舌、妥善处理人际关系的人。”

Simon带着几个下属对这一次的反馈结果进行了梳理,发现大多数员工均反映了同一个问题:这次绩效考核改革反对声最大的来自高业绩水平员工,许多人因为360评估分数较低,而导致其整体绩效考核分数被拉低。

对此,Simon很是困惑,自己在国外时学习过很多实施360评估的案例,这些企业在采用360评估之后都取得了良好的效果,带来企业业绩的增长和组织氛围的优化。为什么YM集团将360度反馈技术用于绩效考核会出现这样的问题?

YM集团的问题出在哪儿

这次绩效改革到底出了什么问题?Simon想起了TB公司的顾问李睿,于是他详细地将YM集团实施360绩效评估过程中遇到的各种问题向李睿咨询了一番。

“将360评估用于绩效考核,很可能是这次负面反馈的根源。”李睿说道。

“就我们传统认为的绩效结果和360评估结果是不能一概而论的,虽然这种多源反馈技术考虑了不同角色的评价观点,但将360评估用于绩效考核,在国内企业文化环境中是有着极大的风险的。这主要源于我们在应用360评估时,缺乏深入考虑一个问题,即多源反馈的汇总结果一定是客观情况的呈现吗?如果360评估缺乏引导,结果存在过于主观的问题,那么所谓的考核也就沦为一个形式,对员工并无激励效果,反而引起他们对公平性的怀疑。”李睿继续说道。

“你的意思是,360评估不可以用于绩效考核?”Simon似乎觉得这样的一个定论违背自己的常识。

李睿:“是的。你回想一下,两个部门的360评估分数,是不是没有任何意义,不能对员工进行正确绩效评价。而且,业绩和360评估的结果居然呈现了反比。这个考核是不是就只是一个形式,没有任何实质性的意义了呢?而从你进行员工访谈获得的结果,也可以看出员工们参与360评估考核的心态是明显存在问题的,不负责任,通过拉关系获得好分数,这样的评价人评出的分数怎么可以使用呢?360评估的结果自然就成了一堆废纸,毫无意义。”

“可是,为什么会出现这种情况呢?从我之前接受的教育和搜寻的很多相关材料,很多国外的大公司对于360评估用于绩效考核都给予了很高的评价,甚至将360评估作为一个重要绩效考核工具。”Simon很赞同李睿的分析,但是,众多成功的案例依然让他不能接受YM集团360绩效考核试点失败的状况。

原来360不能这么用

“Simon,国外的很多公司都将360评估用于员工的绩效考核,好像在大家的观念中,360评估=绩效评估。这是非常错误的观念。360评估=绩效评估,这个等式是成立的,但它的成立是有前提条件的,即在国外是成立的。在国内大多数企业中,这是一个不等式。”李睿继续耐心地说着。

“你的意思是说,国内的公司不适合将360评估用于绩效考核,对吗?”Simon问道。

“是的,你理解得不错。”李睿点头。

Simon继续问道:“可是,为什么在国外公司适用的工具在国内就不可用了呢?”

“这就是我们常说的‘水土不服’,在国外适用的工具移植到国内就很容易出现一系列的问题。360绩效评估在国外用得很好,在国内就不一定出现这样的效果,甚至可能出现反作用。”李睿解释着。

“造成水土不服的原因是什么呢?”Simon问道。

“造成360评估工具水土不服的原因是中西方文化的差异。”李睿说道。

“360评估是从西方引进的,它与西方倡导的‘个人主义’‘平等’‘竞争’‘激进开放’的个性化很强的文化体系相适应;而在中国,则强调以群体为本位,追求‘和谐’‘保守’‘人情味’,这种差异给360评估的有效实施带来了很多问题。”

Simon边听边点头,员工反馈的原因差不多都是因为“和谐”“保守”“人情味”。

李睿继续往下讲:“对于国内的企业来说,权力在管理活动中具有重要的影响力,员工对上级和权威的态度多为敬畏。在这种氛围下,员工很可能因为惧怕权威,而给上级较高的评价。同时,由于权力的无形压力,下级不敢得罪上级,怕上级会对自己施行报复,从而影响自己的前途,其可能会昧着良心说好话,造成反馈信息的失真。”

“是的,确实是有这个问题,员工普遍反映给予上级的都是高分。”Simon不由得回想起访谈中员工们反映的问题。

李睿说:“中国文化对不确定性的回避趋向较高,知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念在文化传统中占主导地位,在管理过程中主要表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革等,这与360评估所需的高度开放性和互动性文化环境相距甚远。360评估系统是一个多向评价系统,它涉及对传统的绩效评价系统进行重大变革,其中一个突出的改变就是上级必须接受下级的考评,这可能会使上级感到自己的权威受到挑战而对其产生抵触情绪。由于360度绩效考评反馈的实施离不开各部门管理人员的支持,以及各级管理人员这种害怕变革的心理,是360评估系统失败的一个重要原因。”管理者惧怕变革,将会对未来企业的发展造成巨大的影响,李睿心想,这是一个亟待改善的状况。

李睿继续说:“同时,中国文化重视人和,强调集体主义精神,注重人与人之间的和谐关系,极力避免冲突,因此中国员工在参与360评估时,会从关系的角度考虑问题,会尽可能地避免损害相互之间的关系,认为自己既是考评人,又是被考评人,没有必要为难别人,与人方便就是与己方便,从而高抬贵手,导致评价偏差。”

“这是我在访谈过程中发现被反映得最多的问题。”Simon说。

李睿说:“无数的实践证明,当考评用于不同目的时,同一考评者对同一被考评者的评价会不一样;反过来,同样的被考评者对同样的评价也会有不同的反应。”

“当360评估的主要目的是为员工的发展服务时,考评者所作出的评价会较客观和公正,被考评者也会愿意接受考评的结果;而当360评估的主要目的是绩效考核时,考评者就会考虑个人利益得失,所作的评价相对来说会有失客观、公正;而被考评者也会怀疑考评者评价的准确与公正,在这种情况下进行360评估,其效果可想而知。”

“我明白了。原来在中国这片土壤上,还不适合将360评估用于绩效考核。我们公司出现的问题,完全是把360评估这个工具用错了地方。”Simon感慨道。

“是的,我跟你分享一个国内企业运用360度绩效考核的失败案例。”李睿说道。接下来李睿详细地向Simon讲述了A公司的案例。

A公司一直以产品快速占领市场为宗旨,大打品牌广告,在一线城市大范围地展开铺货,销售在公司整体决策中占有决定地位,所有生产、研发、财务都服务于销售。经过5年的发展,公司在业内有了一定知名度,部分产品市场占有率遥遥领先。市场做大了,公司人员急剧增加,前期一直隐藏的管理问题一下就凸显出来。

为了获得公司业绩的可持续发展,2011年公司决定引入360度绩效考核,严格按照360评估程序对公司员工进行考核,并通过与咨询公司合作,展开薪酬项目合作,理清所有职位员工的工作职责说明书,将员工工作职责以书面形式明确下来。

按照一年一次的标准,由公司各部门严格按照360度绩效考核流程进行,年度考核结果作为员工调薪、晋升、淘汰的直接依据。虽然人力资源部花费大量时间与各部门进行沟通、培训、统计,但结果却让人大吃一惊,基本所有部门除了事先就通过各种途径透露出想要离开的员工外,其他员工考核结果全部为良好,从各部门考核数据结果上无法明确谁应该加工资,谁应该被淘汰出局。于是,最终调整薪酬结果变为因物价上涨关系,所有人员工资均以同样比例上浮。

通过这次事件以及跟李睿的沟通,Simon认识到若继续将360评估用于绩效考核,将会造成更为混乱的局面,对公司的业务造成负面的影响,因此Simon决定在公司内部停止360评估的实施工作。

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