绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要中间环节，可以说这个阶段是展现管理者管理水平和管理艺术的主要环节，这个过程完成的好坏直接影响着绩效管理的成败。
绩效辅导阶段的重要性在绩效管理过程中仅次于绩效计划阶段，如果用一个量化的标准加以界定，这个阶段的成功意味着绩效管理成功的可能性增加了30%。
要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者和员工进行持续不断地沟通，同时这个阶段也是记录员工关键事件的重要时刻。
关键词授权沟通收集记录
（第一节）有效授权
授权是对权力进行的一种创造性的分配，是对责任的分担。授权是包罗万象的，有助于人们充分发挥才智，在组织内建立良好的人际关系。
从管理学角度看，授权是指上级授予下属一定的权利，使下属在一定的监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。
授权之后，授权者对被授权者保持指挥和监督的权力，被授权者则担负完成任务和随时报告的责任。授权管理机构的管理者应当明白进行授权需要永不懈怠的努力且授权并非目标的终结。
1.消除对授权的误解
如果总是拿着一张旧地图，就会丧失开辟新路的机会。快尝试把这些旧的思维清除出去吧！
（1）授权并非宣布你在解放那些为你工作的人们。
（2）授权并不意味着转交所有你所不愿从事的工作。
（3）授权并不是表明你在为他人工作。
（4）授权并不是为了改变而制造变化。
（5）授权并非为了缩小规模而建立多个小组的调整。
（6）授权并不是使员工完全自主。
（7）授权并非适用于“他们”，而是适用于“我们”。
2.授权是为了什么
读到“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”这千古名句时，我们总是会感叹足智多谋的诸葛亮的英年早逝。诸葛先生是怎么死的？竟然是累死的！诸葛亮集行政和军事大权于一身，从皇帝身边的小事，到行军打仗，他都要事必躬亲，虽然他那“鞠躬尽瘁，死而后已”的忠君报国精神令我们敬佩，然而他的这种做法却是不值得推崇的，因为他根本不懂得如何授权。
绩效管理是一种复杂的管理活动，它的实施包括从计划制订到目标实现的全过程。管理者的时间和精力都是有限的，不可能也没必要事必躬亲。对他们来说，应当优先处理那些最重要的工作，因此就必须把那些不太重要的工作交给其他人去处理。因此，授权就成为客观需要。
在大多数情况下我们可以发现，授权给下属的工作反而能被他们更好地完成。因为管理者不可能拥有所有的专业知识和技能，也不可能同时从事不同的职务。在这种情况下，拥有专业知识的员工就更具有优势，因为直接负责的员工更容易掌握所需的资料，并且更能了解到实际的情况。从激励的角度看，有些对管理者来说只是日常性的工作却使下属觉得充满挑战。下属得到的机会和发展越多，他们就越有可能在将来承担企业的重任。
3.营造授权氛围
授权目标的成功实现，首先要营造一种授权的氛围。
（1）牢记授权是一个过程，只能一步步去实现，不要期望改变会突然发生。
（2）要看到相互影响的作用。作为管理者，与员工共同分享自己的知识和经验是非常明智的，相互影响不是针对某一方，而是双向的。
（3）花时间去听大家的意见，这样管理者不仅能知道员工在想些什么，而且会知道他们是如何想的。
（4）在管理者和员工之间建立起一种诚实但不是妥协的关系，增强相互的尊重、信任和理解。
4.授权是对权力进行创造性分配
如表28所示，我们可以从三个角度看权力：
（1）分配：权力是“给予”。这个角度表明权力是有限的，如果分给别人你就会丧失掉。
（2）创造：权力是“进行创造”。这个角度表明当两个或更多人共同分享信息、权威和责任时，总体权力会增加。
（3）创造性分配：权力是“无限”的。当人们互相影响的时候，权力会无限增大。
表28三个看权力的角度的比较
权力视角我该如何做你要如何做总价值
分配（得/失）我把权力给你，价值-1。你从我手中得到权力，价值+1。-1+1=0
创造（得/得）我和你共享信息，价值+1。你和我共享信息，价值+1。+1+1=2
创造性分配（得/得/共享）我们相互影响而且影响他人，价值＞1。我们相互影响而且影响他人，价值＞1。＞1+＞1=无限
在授权组织中，如果一方控制另一方，权力就会减少；如果每个人都通过创造、发展权力且对权力进行分配来实现个人与集体的目标，权力就会增加。
我们可以将权力分配不恰当的组织比做在恶劣天气中航行的技术生疏的水手。他站在舵前，双膝发紧，身体僵直，一旦遇到大浪，就会跌倒，而且越来越感到无能为力。每一次颠簸，水手都要非常吃力才能站稳，而在结束这次旅程后，会筋疲力尽。
然而，对权力进行创造性分配的组织恰恰相反。它像在大风大浪中航行的技术娴熟的水手，膝盖弯曲且全身放松。他的身体随着船在摆动，他的操作顺势而为，这样水手不仅可以保持平衡，而且能对大风大浪应付自如并精力旺盛。这种机制可以欣然接受竞争所带来的挑战，可以在任何环境中生存。显然，这种机制需要的是忠诚、有参与意识而且能迎接挑战、善于挑战的船员。
两种权力分配的比较
不恰当的权力分配恰当的、创造性的权力分配
管理者是英雄或是恶棍。管理者是教练或是助手。
领导权是静态的，权力始终被控制在管理者手中。权力依据当前工作所需的变化而不断地转移。员工与管理者希望管理者提出全部的解决方案。员工和管理者希望共同寻找解决的方案。一个人拥有对其他人的权力，组织中权力是有限的。两个人对他人的权力都在增加，组织中的权力是无限的。
5.授权意味着共同承担责任
对管理者而言，分担责任前后会有很大不同，具体见表29。
表29责任分担前后的比较
分担责任之前分担责任之后
决策权完全掌握在管理者手中，信誉和责任落在管理者头上。决策权与具有专门经验和需要的员工共享。
信息资源归属管理者。信息在所有员工中流动。
管理者被老板视为唯一可信赖的人，负重感很强。管理者负担减轻了，对员工更加信任了。管理者要始终坚守岗位。双方共同协商，解决问题。
那么，在授权的过程中如何分担责任呢？
（1）从小处着手。
（2）保证正确开始工作。
（3）决定由谁来做、做什么、何时做。
（4）制订工作计划。
（5）确立工作日程。
（6）不要害怕修改计划。
（7）不要害怕没有修改计划。
（8）结束后回顾一下，然后庆祝一番。
6.如何有效授权
有效的授权必须要考虑的问题是：将权力授予谁？授予什么权力？什么时候授权？
（1）授权给谁。权力的授予是从上而下的，所以被授予权力的肯定是下属。但下属不止一个，授给谁呢？掌握了以下两个原则就不用犯愁了。
①逐级授权的原则。授权应该是在直接上级和他的直接下级之间进行，不能越级授权。例如：董事长应直接向总经理授权，而不能越过总经理直接向部门经理授权。越级授权势必会使中间管理层被架空，造成权力的紊乱，破坏了上下级之间的正常工作关系。
②量力授权原则。被授权者的能力大小和知识水平高低是授权的依据，不能只是为授权而授权，权力只能授予那些有能力应付所授权力的人。找不到合适人选时，宁可不授权。
（2）授予什么权力。
①授权有度。在对下属进行授权之前，要先明确哪些是必须由管理者亲自处理的，哪些是可以委托他人处理的。
凡属于下级职权范围内的，都要放还给下级；那些分散管理者精力的事务性工作，上下都可以支配的边界权力等，都可以下授。
有些虽是属于管理者工作范围的，但下级也能办好的事情也可以授权给他们。但属于领导者的核心能力，是绝不能授予下级的，如事关全局的决策权等，是下属不可能代替的，管理者要牢牢把握。
②授权不同于参与。参与只是表示员工对决策的形成产生影响，但仍是被告知去做什么；授权则是决策权的下移，管理者不是在分配任务，而是为个人或组织设定要达到的目标，员工则可以用他们自己认为的最好的方法，用他们所拥有的能力去完成任务。
（3）授权的时机。成功的授权者往往会在出现下列情况时进行授权：
①管理者要进行计划和研究却觉得时间不够。
②管理者办公的时间几乎都在处理例行公事。
③管理者在工作时，频繁被下属的请示所打扰。
④下属因工作闲散而绩效低下。
⑤下属因缺乏决策权，使公司错过赚钱或提高公众形象的机会。
⑥管理者因大权独揽而引起上下级关系不和。
授权是管理者工作的一种艺术，是一种通过别人完成工作的艺术，如果能好好把握，会让管理者从繁杂的事务中解脱出来，达到事半功倍的效果。
操作要点
要想做到有效授权，需要做到以下几点：
消除对授权的误解
明确授权是为了什么
营造授权氛围
授权是对权力进行创造性分配
授权意味着共同承担责任
如何有效授权
（第二节）进行持续不断的有效沟通
员工和经理通过沟通共同制订了绩效计划和目标，但这并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺了。我们要问这样几个问题：员工会完全按计划开展工作吗？计划考虑到全部需要考虑的问题了吗？很显然，答案是否定的。
1.为何要进行沟通
管理者与员工进行持续不断沟通的目的如下：
（1）通过沟通随时对计划进行调整。俗话说：“计划赶不上变化。”在如今的工作环境中，竞争加剧，变化因素也在不断增加。在绩效起始时制订的绩效计划有可能已随着环境因素的变化而变得无法实现，因此，管理者和员工要不断地进行沟通，以便对绩效计划作出调整，使之更加适应环境的需要。
（2）让员工了解到在执行计划过程中需要的信息。员工在执行计划时需要了解的信息有以下两类：
①如何解决工作中困难的信息。由于工作环境的多变，员工的工作也变得复杂，而在制订绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，所以员工不希望在遇到困难时孤立无援，他们希望能得到管理者给予的相应的指导和帮助。
②关于自己工作做得怎样的信息。员工都希望能随时得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断改进自己的绩效和提高自己的能力。
（3）管理者需要知道的信息。管理者需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队工作，对员工进行经常性指导。
通过经常不断的指导，使员工一开始就能把工作做正确，省掉大量花在问题产生后解决问题的时间。
2.持续沟通的内容
在开始沟通之前，管理者和员工要反思这样的问题：
经理：我要从员工那里得到什么信息？我应给员工提供什么信息和资源以帮助员工完成工作目标？
员工：我要从管理者那儿得到什么资源和信息？我需要管理者提供什么信息以保证更好地完成工作目标？
由此我们可以看出，管理者和员工希望通过沟通共同找到与达成目标有关的一些问题的答案，其程序如图24所示。
因此，绩效沟通的主要内容有：
（1）工作进展情况如何。
（2）团队和员工是否在正确达成目标的轨道上运行。
（3）如产生了偏离方向的趋势，要采取什么样的方式来扭转这种局面。
（4）哪些方面的工作进行得好。
（5）哪些方面的工作遇到困难和障碍。
（6）依据目前的情况，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整。
（7）管理者可以采取哪些行动来支持员工。
沟通有各种各样的方式，如口头方式、书面方式、会议方式、谈话方式等。每种沟通方式都有自身的优点和缺点，都有最适用的情境。所有沟通方式主要可以分成正式和非正式沟通两种方式。
正式沟通方式就是事先安排好的，在正式的情境下进行的，按照一定的规则进行的沟通。
3.正式沟通方式
（1）书面报告。这是正式沟通中较常用的一种，即由员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作情况。书面报告可以是定期的，如周报、月报、年报、工作日志等，也可以是不定期的。
①书面报告的优点表现在：
第一，可以提高员工理性、系统考虑问题的能力，提高工作中的逻辑性。
第二，可锻炼员工的书面表达能力。
第三，可在相对较短的时间内收集到大量的员工工作状况信息。
第四，在主管和员工因故不能见面时，发挥作用。
②当然，书面报告也有不尽如人意的地方：
第一，是从员工到管理者的单向传递的过程，缺乏双向的信息交流。
第二，大量的文字会使沟通流于形式，员工也会由于浪费时间而感到厌烦。
第三，只实现了单个员工和管理者的信息交流，没有在团队中实现信息共享。
③对于以上书面报告的缺陷，可以采取下面的方式进行弥补：
第一，将书面报告方式与面谈、会议等方式相结合，将单项的沟通转变为双向的沟通。
第二，简化书面报告中的文字工作，只保留很必要的内容。
第三，充分利用现代化的信息交流方式，如网络办公等，提高书面报告的交流速度和效率。
（2）会议沟通。鉴于书面报告没有面对面沟通的机会，而会议沟通在此方面就具有了不可替代的优势。
①会议沟通的优势：
第一，增加了直接沟通的机会，满足团队交流的需要。
第二，管理者可以借开会的机会将公司战略目标等信息传递给员工。
②会议沟通的劣势：
第一，比较耗费精力和时间，且要求管理者具有较高的沟通技巧。
第二，有些问题是不适于在会议中讨论的。
第三，与会者的需求不同，会对沟通中的信息进行选择性的过滤。
第四，如安排不好会影响员工工作。
③在会议沟通中，要尽量把握以下原则：
第一，针对不同员工召开不同会议。
第二，运用沟通技巧形成开放沟通的氛围，不要成为批判会。
第三，合理安排时间，以不影响员工工作为宜。
第四，在会上讨论一些共同的问题，不要针对个人。
第五，鼓励员工自己组织会议。
（3）面谈沟通。
①这种管理者和员工一对一的面谈沟通的方式有许多优点：
第一，可以使管理者和员工进行较深入的沟通。
第二，因信息可保持在两个人的范围内，所以可以谈论一些不宜公开的问题。
第三，可以给员工一种受到尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
第四，管理者可以因人制宜地给予员工帮助。
②但在面谈时要注意：
第一，不能仅谈论员工的工作，更要让员工知道他们所做的工作与组织目标的联系。
第二，管理者应尽量让员工多谈自己的想法和做法，尽量了解员工的真实想法。
第三，及时纠正员工无效的行为和想法。
第四，让员工了解到，管理者在绩效管理中既不能对员工听之任之，也不能代替员工作决策。
