评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正误。评估方法应具有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度是指评估结果必须相当可靠；效度是指评估达成所期望目标的程度。一项好的评估方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工的行为差异，使评估者以最客观的意见进行评估。
关键词评估方法合适合理
（第一节）利用排序法进行评估
在排序法中，评估者按员工绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。排序法主要有两种类型：直接排序法和交替排序法。
1.直接排序法
直接排序法是最简单的排序法。评估者经过通盘考虑后，以评估标准为依据，将本部门所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。这种方法简单易行，能够避免宽大化倾向、中心化倾向。但是如果评估标准不合适，会导致评估过程主观性、随意性强，评估结果容易引发争议。并且，当几个人的绩效水平相近时，难以进行排序。
宽大化倾向是全世界最为普遍的一种评估误差行为。受这种行为倾向的影响，评估者对评估对象所做的评估往往高于其实际成绩。
中心化倾向是指评估者对一组评估对象作出的评估结果相差不多，或者都集中在评估尺度的中心附近，导致评估结果拉不开距离。
2.交替排序法
交替排序法是指评估者经过整体考虑后，先从所有的评估对象中选出最好的一名和最差的一名，分别列在名单的第一位和最后一位，然后在剩下的员工中选出最好的列在名单的第二位，最差的列在名单的倒数第二位，依此类推，直到全部员工的顺序排定。在人数不多时用这种方法进行排序比较简单、迅速。
排序法简单易行，评估结果一目了然，在实际工作中有比较广泛的应用。交替排序法是对直接排序法的改进，其排序过程更加科学，只是在员工人数较多时比较复杂。
操作要点
使用排序法，应掌握以下要点：
排序法简单易行
直接排序法可以避免宽大化、中心化倾向
一次只能选取一个评估标准
销售部准备对员工绩效进行评估，评估标准是年度销售额的多少。
排序表如下：
排序评估表
部门：销售部
员工总数：9人
排序说明：1为最好，9为最差
A．李宇9（最差）
B．赵敏7
C．孙力5
D．王燕3
E．陈丹1（最好）
F．刘斌8
G．张华6
H．马飞4
I．王叶2
（第二节）利用平行比较法进行评估
平行比较法是将所有评估对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。这种方法比简单排序法更科学、可靠。
1.平行排序法的步骤
（1）选择一个评估标准。根据评估对象的实际情况和工作岗位的性质，选择和制定适当的评估标准。
（2）根据这个标准，对所有评估对象分别进行两两比较。评估标准确定之后，根据这个评估标准，对评估对象分别进行两两比较分出优劣。例如，首先员工A与B比较，分出优劣；然后员工A与C之间进行比较，分出优劣；最后员工B与C之间也进行比较，分出优劣。
（3）统计比较结果，排出顺序。统计对评估对象进行两两比较的结果，然后从高到低排出顺序。
2.平行比较法的优点
（1）能够有效地避免宽大化、中心化、严格化倾向。对所有的评估对象都要分别进行两两比较，每一个评估对象与其他人之间都要有优劣之分，因此，可以有效地避免宽大化、中心化，严格化倾向。
（2）设计和使用容易。平行比较法的使用过程比较简单，在实际运用过程中不需要复杂的设计，因此使用起来比较方便。
（3）当评估结果用于评选最佳员工时是一个非常有效的方法。由于平行比较要对被评估的每个员工进行两两比较，最后还要对评估结果平行排列，因此，哪个员工的工作业绩最好是一目了然。
3.平行比较法的缺点
（1）平行比较法可以对员工进行两两比较，得出业绩的优劣之分，但是绩效优劣之间的差距是多大不能明确地显示出来。
（2）如果被评估者人数比较多，进行两两比较的工作量就很大。
平行比较法是人跟人比，谁好谁坏可以一目了然，但是只能比较某一项因素，并且很大程度上取决于部门经理对员工的看法和主观性。
（3）运用平行比较法进行两两比较时，主要依靠评估者的主观判断，因此，运用这种评估方法得出的结果难免有失偏颇。
平行比较法的结果简明扼要，一目了然，对公司各项人力资源决策起决定性的作用。但是，在运用该方法的时候，对评估者要有较高的素质要求。
操作要点
平行比较法具有以下特点：
可以避免宽大化、中心化、严格化倾向
设计和使用简单容易
评估对象比较多时很麻烦
主要依靠评估者的主观判断
一个部门共有5位员工，选定了某一项评估标准。按照这项评估标准，甲跟乙相比打一个分数，如果甲比乙好，甲就是“＋”号，乙就是“－”。然后，甲再跟丙比，依次比完4个人。看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个“＋”号。然后乙再跟丙、丁、戊比，参考的都是同一种评估标准。评估表如下：
平行比较考核表
甲乙丙丁戊
甲－－＋＋
乙＋＋＋＋
丙＋－－－
丁－－＋－
戊－－－＋
注：“＋”表示横栏上的人比纵栏上的人绩效水平高
“－”表示横栏上的人比纵栏上的人绩效水平低
从上表可以看出，乙的绩效表现比其他4人都好，共得到了4个“＋”号。因此，他是这里面最好的一个。甲得到了2个“＋”，他的绩效处于中等水平。丙、丁、戊各得1个“＋”，说明他们的绩效处于差的等级。
（第三节）利用强制分配法进行评估
强制分配法是将评估对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，比如：“优秀”10％，“优良”20％，“中等”40％，“较差”20％，“差”10％。然后，按员工的绩效情况将他归入某一类中。
1.强制分配法的步骤
（1）制定评估标准。根据企业战略目标和评估对象的工作性质，制定评估标准。
（2）根据各部门的实际情况分别确定绩效等级分配比例。在使用强制分配法时，应该根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例。绩效评估不仅仅是为了在部门内部绩效评估，还应反映出部门对组织绩效的贡献程度。因此，应该在确定部门员工绩效等级分配比例时，充分考虑该部门的绩效情况。
（3）依据员工的业绩将其归入某一类绩效等级中。
2.强制分配法的优点
（1）强制分配法是把被评估者按照绩效情况归入某个等级，而在同一个等级之间则不再进行绩效高低排行。因此，用这种评估方法不能得出绩效排名顺序，只能知道每个人绩效等级。
（2）运用强制分配法时，由于每一个绩效等级强制规定了一个百分比，这样就可以有效避免了员工80%“优秀”或“中等”的现象，从而避免了宽大化、中心化、严格化倾向。
（3）运用强制分配法不需要设计复杂的表格，使用成本比较低，在实际运用中方便，因此得到了广泛的运用。
严格化倾向是指评估者对评估对象的工作业绩的评价标准比公司制定的标准更加苛刻的一种倾向。
3.强制分配法的缺点
（1）运用强制分配法时，各个等级的百分比可以根据部门或企业的业绩情况来确定，但是各个等级之间差异的内涵不清楚，这就导致评估结果具有较强的主观性。
（2）在确定强制分配的比例时，有可能出现某个部门30%的员工都优秀，但强制分配的“优秀”的比例却是20%，这就导致10%优秀的员工得到的评估结果与实际情况不符。
我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们都给打4分，4分是什么意思呀？是远远超过标准。这说明经理们“心太软”。所以，不管评估方法有多少种，但实际上真正关键的是打分的人。
（3）当评估对象人数比较少的时候，运用强制分布法显然不太适合，此时应采用排序法或平行比较法。
运用强制分配法时，各个评估等级的比例要根据企业业绩情况和各个部门业绩情况来确定，不能想当然。
操作要点
采用强制分配法进行评估时，应掌握以下要点：
评估结果侧重于每人的绩效等级
各评估等级之间差异的内涵不清楚
员工的绩效可能和强制分配的比例不符
根据各部门的不同情况分别制定分配比例
某部门有员工20人，在以往评估时，经理往往给其中20％的人评优秀，也就是在1、2、3、4、5分里，优秀者是5分；30%的人为良好，也就是4分；剩下50%的人为中等，也就是3分。而在一个正常运作的组织里，这种现象是不太可能存在的。部门里怎么可能就没有得1分、2分的人呢？因此，在新的绩效评估中，公司决定采用强制分配法进行评估。强制分配的比例是：“优秀”10%，“良好”20%，“中等”40%，“中下”20%，“差”10%。评估表如下：
强制分配法评估表
日期：部门：
等级优秀良好中等中下差
比例10%20%40%20%10%
员工姓名
这样，评估结果避免了由于经理心软而产生的宽大化倾向，比较符合实际情况。
（第四节）利用尺度评估表进行评估
尺度评估表法是指先确定绩效评估的指标，然后将一定的分数或比重分配到各个绩效评估指标上，使每项指标都有一个权重，再由评估者根据评估对象的表现情况，给评估对象打分，最后计算出总分，作为评估对象的绩效评估结果。
1.尺度评估表法的步骤
（1）绩效评估的指标是否合适是尺度评估表法能否取得成功的关键。在制定评估指标时，要充分考虑到评估主体的评估能力，以及被评估者工作的性质。
（2）根据企业的战略目标和评估的目的，以及被评估者的工作性质，确定评估标准。
（3）根据被评估者的工作性质，确定哪些评估指标对于完成工作是重要的，哪些是不太重要的。重要的评估指标，其权重应大一些；不太重要的指标，其权重要小一些。
（4）确定了评估指标和标准，并且分配了各级评估指标的权重之后，就可以根据评估对象的表现进行打分。
（5）得出被评估者的各项评估分数之后，对其进行汇总，最后得出对被评估者的评估结果。
2.尺度评估表的优点
（1）尺度评估表法简单，易于执行，并且不受工作岗位的限制，因此，可以用于组织中的全部或大部分工作岗位的评估。
（2）进行尺度评估时，评估标准是客观的，并且根据各个岗位的不同情况，对各项评估指标分配了不同的权重。因此，运用这种方法得出的评估结果也可以用于不同员工之间的比较。
（3）运用尺度评估表法不需要设计复杂的表格，指标体系的开发也比较简单，易于执行，因此在实际中运用得比较多。
尺度评估表法成功的关键是评估指标合适并且得到大家的认可。但是，设计的评估指标往往难以得到所有人的一致认可：有的人认为不全面，规定模糊难以理解；有的人又可能认为过于烦琐。当人们对评估指标的了解不一致时，会严重影响评估的结果。因此，如何规定评估指标是尺度评估表成功的关键。
3.尺度评估表的缺点
（1）运用尺度评估表时，评估指标要尽可能地具体、详细。但是这有可能导致评估指标过于烦琐，从而引起评估主体和被评估者的反感。同时，不同的评估主体有可能对评估指标的理解不同，从而使评估结果出现误差。
（2）运用尺度评估表进行评估，被评估者可能会对今后的行动方向感到迷茫，不知道怎样做才能得到比较好的评估结果。
（3）运用尺度评估表得出的评估结果，是对被评估者过去的行为进行的评价，这是由于整个评估指标体系的设计是根据被评估者过去的情况设计的。
绩效评估的指标决定了对评估对象的哪些方面进行评估。绩效评估的标准是指用于判断评估对象绩效优劣的尺度。
在运用尺度评估表法时，可以根据企业的具体情况以及此次评估的目的来确定各项评估指标的权重。也就是说，各项评估指标的权重是变化的，而不是固定不变的。
操作要点
采用尺度评估表法，应掌握以下要点：
评估结果可以用于不同员工之间的比较
不能有效指导员工的行为
只限于对过去行为的评估
某公司对员工采用尺度评估表法进行评估，评估表是根据该公司的整体工作情况，由人力资源部统一制定的。公司要求各部门经理根据员工的工作情况进行评分。评估表如下：
尺度评估表
日期：部门：
评估指标评分标准评分评估结果
A衣着和仪表
B.自信心
C.可靠程度
D.态度
E.合作
F.知识5＝优秀（你所知道的最好的员工）
4＝良好（超出所有标准）
3＝中等（满足所有标准）
2＝需要改进（某些地方需要改进）
1＝不令人满意（不可接受）
（第五节）利用行为定位等级法进行评估
行为定位等级评估法是通过一张行为定位等级评估的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
1.行为定位等级评估法的步骤
（1）获取关键事件。这是运用行为定位等级评估法非常关键的一步，因此，找出的关键事件必须是具有代表性的。
（2）从关键事件提取出各个行为等级的要素，作为各个等级的评估指标，并且划分一、二、三、四……各个等级。
（3）把找出的各个关键事件与确定的评估等级对应联系并列表。例如：关键事件A代表等级一；关键事件B代表等级二等。
（4）根据部门业绩和工作情况，对关键事件和评估等级进行调整，并最终确定关键事件和评估等级。
（5）在以上四个步骤的基础上，根据企业的战略目标和评估，建立最终的工作绩效评估体系。
2.行为定位等级评估法的优点
（1）由于各个评估指标都是由关键事件提取出来的，因此，各评估指标的关联性不大，相互之间比较独立，不会由于某一个指标不合适而影响整个评估。
（2）具有良好的反馈功能，能够将企业战略和它所期望的行为有效地结合起来，及时向员工提供反馈信息，指导员工的行为。
（3）评估等级的标准很具体、明确。评估等级标准的确定是以工作分析为基础，依据的是员工的客观行为，因此，更容易为评估者所理解。
工作分析是指对某一项特定的工作作出明确规定，并确定完成这项工作需要有什么样的行为过程。
3.行为定位等级评估法的缺点
（1）从关键事件的收集，到评估指标的确立，直至最终评估表的设计，这个过程要花费大量的时间和人力，评估工作的成本比较高。这样一来，长期连续采用行为定位等级评估法就成了问题。
（2）对于过于复杂的工作，如何收集关键事件就是一个难题，评估指标的设计也更加麻烦。这无形中又增加了评估工作的成本。因此，对于那些过于复杂的工作，行为定位等级评估法就不太适用。
（3）运用行为定位等级评估法时，被评估者的表现很可能会处于量表的两端，出现权好或权差两种情况，而中间位置则没有人。
