分工分权、分权分责是一个组织在运行中必须遵守的原则，只有遵守这个原则，组织才能行而不乱，动而有序，才能保证组织结构始终处于合理和最佳状态，整个组织才能有所作为，实现整体功能的最大化，才能顺利实现其规定的目标。总之，对领导来说，权力不应是"守财奴"手中的金钱，而应是实现团队目标的工具。只有"穷汉"才需要亲自操作属全于自己的每一个工具，作为领导，应该找到合适的人，将权力这种"工具"放心地交给他们使用。从更高的现代领导艺术的要求来说，领导应让自己的每一位追随者都得到权力这种"工具"，也就是说，让每一位下属成员具备"自我领导"的能力，这是提高团队领导力与竞争力的最佳途径。这就要求设定一个以团队共同利益为导向的目标，建立一种以"自我领导"为基础的团队核心文化，并通过学习，带出一支能"自我领导"的、具备超级行动能力的团队，以实现团队共同的愿望。
三、集权不能专权大权独揽、事必躬亲自然是领导的大忌，而过分分权，或者在分权中使某些下属的权力过重，有时候也会削弱组织的管理能力，甚至造成组织管理的混乱局面。
在权力分配中形成权力制衡关系是必要的，但这主要是为了防止某些人的个人专断和权力变异，而不是为了巩固上级领导的权力，更不是统治者所推崇的那种分权治下的权术。从一定意义上说，现代领导的分权也不是为了调节权力矛盾和利益矛盾，而是为了促进上下级之间和平级之间的分工合作，以便更加充分地发挥下属的积极性和创造性。
１． 集权与分权
要灵活变通松下电器产业集团是日本六大独立企业集团之一，是目前日本最大的民用电器公司，号称"家电王国"，有所谓"不知萧条的企业"的美称。
松下集团的创始人松下幸之助在日本负有盛名，被誉为"日本电子工业之父"、"经营大王"和"经营之神"。１９１８年３月７日，他在大阪创办了一个家庭小作坊---松下电器制作所。然而就是这个小小的手工作坊，后来发展成了松下集团。
松下幸之助认为集权与分权的相辅相成是经营管理的要诀。针对家用电器行业产品种类繁杂、市场变化急剧的特点，他一直致力于探求一种在集中统一领导下实行分权管理、能够充分发挥下层机构与人员的主动性、提高竞争应变能力的管理制度。从１９３２年起，松下幸之助就实行"产品分类事业部"体制。当时，他按产品制造类别，设置了收音机、电灯、电池、变电器材、电热器等几个事业部，各事业部下辖工厂，并独立核算。这种事业部是今天经营组织的雏形。
松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位。事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分职权，在意义上是总经理的"分身"。每个事业部都有很大的经营管理自主权，各事业部的部长有权根据市场变化做出公司的决策，决定开发、生产什么产品，停止生产什么产品，而不受总公司的干预。除了财务部门外，事业部的各职能部门只对事业部部长负责。总公司的职能部门，也是为事业部的职能部门服务，以保证事业部有很大的主动性、灵活性和独立性。事业部部长对市场负责，使销售额不断增长；对利润负责，确保完成总公司下达的利润指标；对人才开发负责，搞好人才培养工作。这三条完成得不好，将被解除职务。
松下幸之助还随机应变，灵活运用分散与集中的管理办法。１９４５年～１９５２年，战后经济困难时期，他强调集中管理；１９５３年～１９５５年，竞争激烈时期，他又强调分权，促进各单位对新形势迅速做出灵活的反应。
１９５６年～１９６０年，经济高速发展时期，他又强调集中的办法，以利领国外市场。随着集团的扩大，他逐步扩大事业部制度，以免自己事必躬亲，反而管理不好。
灵活运用分权与集权的管理办法，是松下幸之助成功的秘诀之一。松下公司是世界上较早实行事业部制度的企业，但它又有显著的自身特点。
一是分散与集中结合得比较紧密。一方面松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位。另一方面，事业部又要接受总公司的财务管理和严格考核。二是松下幸之助灵活地运用事业部制度，不断地根据企业内外环境的变化对集权和分权进行合理的调整。
在集权与分权方面，常常遇到的问题有：一是权力过分集中在上层，下级和基层处于无权状态，结果造成组织决策速度迟缓且极容易发生失 误。二是权力过分分散，下级和基层单位各行其是，造成力量分散，不能形成较大的合力，结果阻碍了事业的发展。三是在急剧膨胀的组织中，集 权和分权往往都显得不足，造成组织成长障碍等不良现象。正如松下幸之助认为的那样，分权与集权应当是相辅相成的。我们既不能片面强调集权的重要性，也不能忽视分权的重要意义，而应当像松下全公司那样把二者很好地结合起来。同时，不管是偏重于集权还是倾向于分权，都要依据组织内外环境的变化来灵活掌握。在这方面松下公司为领导者或管理者树立了很好的榜样。
科学分权还应避免分工不分权，即名义上给下属权力，却将实权掌握在自己手里，令下属无法开展工作，遇到大小事还要请示报告，结果只能互相抱怨，产生内耗，影响工作正常开展。
２． 原则问题
必须权力集中中国古代的老子早就教导人们：邦之利器不可示人。权力的妙用在于"引而不发"。但是，在必要时领导必须果断行使强制权，而且用权一定要坚决。令不行、禁不止，权力就不存在了。
不敢坚决地行使强制权，是许多领导常犯的毛病。在管理活动中，总有那么一些领导或者出于恐惧、或者碍于情面、或者受亲情的困扰，特别是在面对各方面强大的压力下，不能够坚定不移地行使强制权。但如果在这个时候放弃了强制权，也就等于丧失了权力。而如果是对恶势力放弃使用强制权，实际上就等于纵容了恶势力的蔓延。一旦发生这种情况，邪气就会上升，正义和光明就不复存在。
３． 集分适度形成权力制衡
战国时期，齐桓公在管仲的辅佐下，国力日渐充实，他尊称管仲为"仲父"，还打算给予更大的权限，便向群臣说："管仲的才能你们也是知道的，我打算给他更大的权限，赞成的人站到左边，反对的人站到右边。"
只有鲍叔牙这位臣子站在中间，桓公觉得很奇怪，就问其原因。鲍叔牙说："陛下觉得管仲以他的智慧可以平定天下吗？"
桓公说："当然可以。"
"管仲具备成大事的决断能力吗？"
"那还用说！"
鲍叔牙最后说："既然陛下认为管仲具备能够平定天下的能力与成就大事的决断力，还不断增大他的权限，难道您不认为他也是一个危险的人物吗？"齐桓公沉默一会儿，最后点点头。于是齐桓公便任用鲍叔牙、田朋等人与管仲同列，牵制管仲。
齐桓公分权给管仲这件事深刻地揭示了这样的道理：分权，并不是说给下级的权力越多越好，而是要集分适度，即领导在分配权力时，既要保证下级能有充分的权力，尽职尽责、做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。
领导在分配权力的时候，一定要集、分适度，既不能全权独揽，事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心，并尽可能在下属之间形成权力制衡关系。要做到这点很难，没有定规和公式可套用。领导只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况对权力采取适度的分散和集中。
四、运用集权驾驭全局的六项技巧
不管在哪个组织中，适度地集权不仅是必须的，而且是必要的。任何一个领导都不能寄希望于下属自己管自己，而必须通过一定的集权形式，牢牢掌握住控制全局的"方向舵"。因此，在向下属授权时，必须懂得控权的战术，如果光会授权不会控权，授出的权力就会犹如撒缰的野马，很难轻易收回来。同时，失控的权力还有可能造成一些不良的后果。如果能掌握以下控制权力的六项技巧，在实践工作中一般就能避免权力失控的问题。
１． 议大事，控全局
领导授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多责任。现代的任何组织，无论是企业、事业单位、商店、学校、机关、团体还是军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部之间有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。
领导的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过 程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对出现偏离目标的局部现象进行协调、纠正。２．宽严相济，恩威并重
全宽严相济强调的是：领导在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，要宽严适度。既不能使下属轻举妄动，又不使下属束手束脚、顾虑重重。既能大胆放手，使下属有所作为，又能把握方向，宏观控制，使下属有所不为。
恩威并重强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，令行禁止。
４． 致人于前，防患未然
兵法云："凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人不致于人。"就是说，凡先到战场等待敌人的就安逸，后到战场奔走应战的就疲劳。所以善于指挥作战的人，能调动敌人而不被敌人调动。李靖曾说：古代兵法千章万句，最重要的莫过于"致人不致于人"。
善于控制的领导，总是掌握主动权，致人不致于人。如何才能致人而不致于人呢？这就要求领导必须加强前馈控制，要加强这种控制，就需对权力运行于未来进行估计和预测，并针对预测的情况采取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪，要在"亡羊"之前做好可能"补牢"的准备，以便防患于未然。
４．放手不撒手领导的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职责范围内的事进行决策和处理，只有当下属无法协调或发生矛盾时，领导才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者仍然负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。
如果领导授权是图省事，享清闲，自己当"甩手掌柜"，那就错了。
领导在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
５．对下属应多引导
下属有了职权之后，计划如何制订，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要过多地干涉。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。
领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，要大力支持其工作。
当他们在工作中出现失误时，领导者应善意地加以引导和启发，帮助其改正，决不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，不能履行其职责，领导者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。
６．权力制约之利弊
权力制约是领导控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象。即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。
权力制约也有其局限性。这主要表现在：第一，权力制约若因领导者主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性，被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性、创造性。
第二，权力制约易使一些领导者控制的民主性得不到充分发挥。权力制约不管被控者情愿与否、理解与否、认同与否而强使之服从，如果领导者对权力的控制是不正确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。
五、领导为什么要授权
１．授权是贯彻分层领导原则的需要
只有授权，才能贯彻分层领导的原则，实行科学领导。在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且还有许多事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情忽然来到，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者， 不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属去办。领导者交给下属任务，同时也应相应授予下属一定的权力，做到明责 授权、事权分清，而且这也决定了必须建立合理的层次系列，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则便会遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常的现象，致全使任务很难完成。
２．授权是管理者抓大事管全局的需要
一个人的体力和精力是有限的，如果工作在本身能够承受的范围之内，多数人就能够胜任工作，保证工作速度、做出成绩。一旦任务超出了本身能够承受的范围，工作起来往往有力不从心之感，经常会顾此失彼，甚至可能拾了芝麻丢了西瓜。所以，管理学家主张在同一时间内只做一件事。而事实上，需要领导者处理的问题很多很复杂，常见一些单位的管理者"两眼一睁，忙到熄灯"，成了忙忙碌碌的事务主义者。
如何解决领导者工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。管理者只对直接下级行使一定的权力，不包办或越级处理问题。
这样，管理者就能够节约一定的时间，用于了解情况、学习考察、联系群众、静心思考等一些大事。
事实也是如此，一个管理者要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。重要的是领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候，大事面前不糊涂。"议大事、懂全局、管本行"，这是一切领导干部在工作中应该遵循的一条基本原则。能不能分清和正确处理大事与小事、有无勇气大胆授权，是领导工作有无成效或者成效大小的关键所在。
3.授权是调动起下属积极性的需要
随着现代化生产的发展，被管理者不再仅仅局限于从事生产的体力劳动者，而越来越多的具有现代科学文化知识的脑力劳动者。体力劳动可以按照简单命令行事，劳动效果也容易考核。而脑力劳动者就不同了，他们主要是运用知识和智力进行工作，这些人的积极性不是靠简单的命令就可以调动的。
