5.1什么是企业的发展战略
所谓企业发展战略是为实现企业长远目标所选择的发展方向’所确定的行动方针！以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。
战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体地说明企业如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务。战略是要指明企业或公司的方向、重点和资源分配的优先次序。
战略这个词来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术地运用，近年来广泛地运用到企业管理中。西方MBA在授课时，教授开口闭口的企业战略，似乎战略已成为企业发展的核心问题。一个企业缺乏战略就如同一个人没有理想。
战略总是针对竞争对手的优势和劣势，并在充分分析自己的优势与劣势的基础上制定的。因此，凡是存在竞争，且竞争获胜取决于优势地位，而优势地位的取得，又取决于长期的准备和持续努力的结合，都要制定战略。
对于一个公司来说，制定战略的根本目的，是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。因此，可以这样说，公司战略就是以最有效的方式，努力提高企业相对于其竞争对手的实力。除了长期竞争需要战略以外，那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战略。
我们从麦当劳公司发展史可以一步步看出其企业战略是如何成立的。
（1）麦当劳兄弟高中毕业后在洛杉矶附近的格伦代尔开办第一家戏院，在1934年改行在加州开办汽车餐馆，1940年，又开办一家。1952年，他们开始经营“快速服务系统”连锁店，也就是开始走上快餐业的道路。当时快餐业的美国还属于薄弱环节。
（2）1953年麦当劳在凤凰城开设连锁店，又通过加盟特许权不断扩大其经营。1955年3月克罗克在芝加哥西北郊区德斯普兰开设第一家麦当劳餐馆，创立麦当劳体系公司，将战略定在快餐业上。
（3）1959年麦当劳首先利用电视传媒做食品广告并于1963年首次在读者文摘》上做全国性广告。1964年麦当劳卖10亿个汉堡包。
（4）1965年4月15日麦当劳股票正式上市。“麦当劳叔叔”的形象正式在电视节目中出现。1967年麦当劳全国广告基金会正式成立，宣布用于广告费的预算为500万美元，并成立销售部。将公司理念进一步明确。1968年汉堡大学成立，专门为麦当劳培养高级管理人才。
（5）1971年7月20日，东京的第一家麦当劳餐馆开张，麦当劳由美国开始向世界进军。汉堡大学在1973年针对餐馆青年员工的不满情绪开展对麦当劳职员的心理研究，并将广告费预算订为5000万美元。1974年，英国第一家麦当劳餐馆开放。
（6）1975年，麦当劳总部设立政府攻关系部，进一步为麦当劳全球战略服务。1976年麦当劳第4千家连锁店开张。1981年，在墨西哥、泰国、韩国、土耳其、阿根廷、南斯拉夫办起了第一家餐馆。
（7）1984年麦当劳儿童慈善机构（RMCC）成立，赠款总数达1亿美元，用于支持和开发卫生保健和医疗研究。至1984年共售出500亿个汉堡包，1986年在美国餐馆共有7300家，到1990年发展为8600家，1994年售出1千亿个汉堡包。
（8）1996年麦当劳在全球的餐馆突破15万家，同年麦当劳被评为世界第一大品牌，1997年全球各国媒体广泛报道麦当劳成为全球最有价值的品牌。
麦当劳在经营中始终坚持自己建立“快餐王国”的企业战略，通过CI、销售、人手、财务等各方面综合管理，使其取得了今天的成就。试想一下，在1950年中期麦当劳兄弟的汽车餐馆年收益就达35万美元，如果他们满足于汽车餐馆这一经营模式，在商海沉浮中，有谁还会记起他们，麦当劳公司只不过是众多小公司中的一员罢了。
可以说是正确的企业战略引导了麦当劳公司的发展，使其走上了“快餐王国”的鼎盛之路。我们不能说没有麦当劳就没有今日的快餐王国，正所谓“时势造英雄”，如果麦当劳不经营快餐业，也会有其他经营者在市场需要的基础上步人这个领域。恰恰是其准确的市场定位和前瞻性的市场战略将麦当劳公司引向成功。
5.2管理学家德鲁克如何看待公司战略制定！
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为应从下述三个方面出发考虑公司的战略：
（1）我们的企业是个什么企业？
（2）我们的企业将是个什么企业？
（3）我们的企业应该是个什么企业？
要回答这个问题需要进一步问一下：
（4）谁是我们的顾客？
（5）我们的顾客购买的到底是什么？
（6）我们应当进入什么市场？
（7）什么市场是最有发展前途的市场？
德鲁克指出：回答这些问题，公司需要运用战略分析，而且需要运用一定的想象力。而且这种想象力要摆脱公司以往的经验和现状束缚，尤其是摆脱现有产品和业务的束缚。
私营公司再制定战略时可以充分考虑德鲁克说过的几个方面，并按以下步骤进行。
5.3私营公司在进行战略分祈吋应注意什么
从德鲁克提出的模式中我们看到：私营公司在提出问题和确定目标后紧接着必须进行公司的战略分析。
战略分析的主要任务是选择企业应当进人的市场！这些市场的结构特征和潜在需求以及竞争对手的优势和劣势。主要的分析内容和方法有市场细分、行业组织分析和竞争对手分析。
1.宏观经济环境分析
公司的宏观经济环境包括国家的政策环境、法规环境、金融环境与税收环境等多方面因素。
（1）国家政策环境。
有的私营公司在制定策略时往往忽视国家整体的政策环境，国家往往会制定一定的政策限制一些行业的发展。而轻易地涉足这些行业，与其他行业相比，可能是等量投人换取少量回报，正所谓得不偿失。比如国家电信业是属于垄断行业，私营公司若硬挤破头皮往里钻，恐怕受伤的只能是自己。
（2）国家的法律法规。
制定企业战略时也不能忽视法律、法规作用。如果一家公司完全将战略重点放在感冒药上，而国家禁止含有PPA的药物出售，企业的战略也随之泡汤。法规允许企业做什么，不允许企业做什么是很重要的。
（3）金融环境。
金融环境包括国家的汇率、利率、货币政策，它们将直接决定公司在制定战略时投资与筹资环境。如果公司缺乏发展资金，再好的战略也只是痴人说梦罢了。
（4）税收环境。
国家利用税收，鼓励或限制一些行业的发展，私营公司在制定策略时也要充分考虑到这些因素。而且我国的税收还存在地域上的差异，在低税区建立私营公司，执行企业战略显然要比在高税区容易许多。
2.市场细分
所谓市场细分，就是根据构成总体市场的不同顾客（用户）的需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干相类似的顾客群体。在此基础上，根据企业的优势，确定目标市场，为制定战略提供依据。
市场细分的一般方法主要有两种：
（1）按一个主要影响需求的因素细分，例如按收人水平、年龄范围、地理位置、行业等因素对市场进行细分。
（2）按两个以上影响需求的因素细分，例如按收人水平和年龄范围进行细分。在市场细分的基础上选择目标市场和进行市场定位。所谓市场定位就是给一种产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如何进人目标市场并占据什么地位的问题。
3.行业与组织分析
行业组织分析是采用行业经济的方法，对企业所处的行业或是打算进人的行业的集中度、行业内产品的差别，以及行业壁垒等问题进行分析。由于集中度指标能够反映市场结构的基本特征、形成原因和变化趋势，且容易定量化和便于测量，因此采用得最为广泛。
常用的集中度指标有绝对集中度、相对集中度的哈菲德尔指数（0.C.HerfindahlIndex）等。以绝对集中度指标为例，它是用市场上前几位企业（一般是前4位或前5位）的生产量（一般为销售额）或资本存量占整个市场生产量或资本存量的比例来表示。其计算公式为：
Cn=（/（Xi）式中，C。——X行业市场前几位企业的绝对集中度。
绝对集中度反映一个行业的垄断程度，其中的生产集中度指标，已成为发达国家的一个基本的经济统计指标。
行业壁垒分析是为制定进人战略或防御战略提供依据的。形成行业壁垒的因素主要有：
（1）规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻止了对行业的侵人，因为它迫使“人侵者”或者冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在产品成本方面处于劣势。像汽车、船舶、冶金、超大规模集成电路芯片等行业都存在规模经济的行业壁垒。
（2）产品差别化。产品差别化意味着现有企业通过广告、产品质量、顾客服务等建立起的商标及顾客信誉上的优势。差别化所构成的行业壁垒，将迫使“人侵者”耗费大量资金克服原有企业的信誉优势。这种努力通常带来初始阶段的亏损。产品差别化在诸如婴儿食品、药品、化妆品等行业可能成为重要的行业壁垒。
（3）控制销售渠道。对于一种产品来说，批发或零售渠道越少，现有企业通过长久的关系，高质量的服务对它们控制的程度就越大，则进人该行业就越困难。
（4）专有技术。产品的专有知识或设计特点，通过专利或保密的方法也可构成行业壁垒。
（5）最佳原材料来源的控制，这种行业壁垒在采掘产业最为典型。
（6）政府政策。政府能够限制甚至封锁对某行业的人侵。如发放许可证等。
对于那些已处于某一行业的企业来说，有效地建立行业壁垒是最好的防御战略。而对于那些试图进人某一行业的企业来说，行业壁垒分析则为制。
4.对竞争对手进行分析
公司之所以要制定战略，是为了获取相对于竞争对手持久的竞争实力地位和竞争优势。
私营公司为了达到这一目的，就必须对竞争对手进行分析，做到“知己知彼，百战不殆”。私营公司竞争对手分析主要包括四个方面：
（1）竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构，以便从中掌握竞争对手的自我估价、战略方向、市场布局、竞争地位以及组织结构体现出的战略重点。
（2）技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网、研究与技术开发投人比例等进行分析，以掌握竞争对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力以及生产效率。
（3）经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性，以掌握竞争对手的盈利能力、营运能力、资金结构以及固定资产更新改造能力。
（4）领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高主管人员的素质和能力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。
竞争对手是企业的一面镜子，从中可看到私营公司自身的优势和劣势，这对于制定竞争战略是十分必要的。
将上述四个方面结合起来，就构成了公司战略制定的整体模式。
5.4什么是公司定位的“金三角”战略！
私营公司在进行完战略分析后就要为自己的公司找一个市场定位，就好比麦当劳将自己定位成快餐服务一样。如果弄不清市场定位往往会一败涂地。
国内一家公司开发出一种香水，成本较低，而且香型也很好。公司决策层希望以将来打人低收人层的消费拓展其业务。他们认为国外的品牌已将国内高收人层市场瓜分，自己硬往里挤效果不好。结果他们推出一种50ml—瓶的香水，售价12元，可是销售结果却发现销售量很小。公司于是组织了市场调查，发现现实情况远没有开会时想象的那么简单。
他们发现：低收人者往往受工作环境或生活环境的限制不使用香水；中年妇女如果使用香水会被同事认为臭美或不正派；年轻的女性或学生喜欢使用香水，但瓶装50ml太大，一时使用不完；大多数女性购买香水首先被包装吸引，其次才比较香味，只有少数女性直接选择香型。
针对以上调查，该公司发现其以前的战略存在一定问题，应转移到收人中等且年轻爱追求时髦的女性身上。他们将香水价格提高数倍，推出15ml一瓶的香水，售价在25元左右，由于包装精美，香气适中，价格又不是太高，用起来也不觉得跌身份，很快受到年轻女性的青睐。
很多国内化妆品公司都有策略性的在国内实行差别地区定价，其实是针对不同的目标市场寻找新的市场定位。例如在西安15元一管的洗面奶，在上海、北京定价为25—30元。这就是企业在不同市场寻求同一消费群对企业的定位而产生的价格差异。
1.“金三角”战略的模式
在激烈的市场竞争中，私营企业处于随时都会被市场抛弃的危险生存环境中，能使自己的企业在人们心目中树立起与众不同的形象，就可以使自己立于不败之地。在经营方向确定之前，企业一定要从自身实际出发，可以运用“金三角”战略。
2.私营公司定位三种选择
根据“金三角”战略，私营公司在定位上可以有如下选择：
