公司必须拥有主业，国外的公司也许不是如此经营，但国内的公司受各方因素影响，首先就必须坚持自己的主业，想要多业并重往往会成为泡影。一种产品在市场上打响了，市场占有率高了，势必会带动其他相关产品的销售。
2.产品之间具有一定的市场相关性
如果你从化妆品行业一下跃到家电行业，你将面对很复杂的境况，需要做很多决策，如引进生产线，雇佣技术工人，聘请专业人员选厂房等。即使采用购并的方式你也不完全了解如何经营管理这家子公司。如果产品之间有关联性，在人力、管理，甚至技术上都会少很多麻烦。
3.技术协调
如果完全涉人另一个领域，技术上不协调就是一个很大的障碍，因此在实行多元化经营时，一定要注意产品之间的技术协商性，这样也使公司省了不少气力。
4.管理要跟上
很多多元化经营之所以失败就是因为管理水平低，没有跟上公司发展的需要。如果公司的管理足够先进，公司大可以跨行业经营。总公司这里可以利用各种各样的指标约束分公司，而分公司的经理也将经营好分公司为己任。而现实是我们的管理还是存在问题的，要实行多元化经营管理不跟上可不行。
下面我们举一个多元化成功的案例一方正案例。
北大的王选教授运用数学方法首创汉字数字化存储高倍率信息压缩新技术并获得国家专利，引起中文出版印刷业一场深刻技术革命，也为方正日后在这一领域享有垄断地位打下基础。1988年王选与张玉峰合作，“方正”应运而生。1993~1997年方正实行多元化经营，以北大的人才为推动力，以高科技带动发展方正化工、稀土应用等工业，同时向生物工程、精细化工、原材料领域拓展，最终发展为现在的方正集团。
方正的经验为产品关联性强，人力、技术设备共用性、通用性高，而作为信息产业的高科技集团公司，开辟了一条知识经济的道路，经营主线清楚一汉字激光照排系统和微型计算机。
私营公司在开展多元化经营之前一定要做一个全面的规划，不要一时头脑发热，别人说好，自己也认为不错。具体而言，在开拓新的事业，进人新的领域之时，私营公司应做如下准备：
1.对新事业和新领域的风险评估
开拓新事业之前，对于新事业可能遭遇的未可知问题，经营者与企划人员不免深感惶恐，毕竟新事业总会让企业伴随或多或少的资金风险。因此，一旦决定进人新事业，便应该有许多困难将接踵而至的心理准备；如果能在投人新事业前，彻底评估冒险性与必要性，将可减少出发点错误的可能性。
2.确立指导方针并选择正确行业
思考新事业想要达成的类型与目标，然后将其简化为指导方针，并以指导方针来引导新事业的方向。例如：希望新事业的每股盈余目标、希望进人的是制造业、服务业还是资本密集或技术密集的行业、新事业在处于成长期而非成熟期、新事业与本业之互补性或附加价值、新事业的投资金额与投人时间、进人新事业的途径等。各种类型的行业，均可能成为新事业选定的目标，但必须经过长时间的行业特性筛选。例如：市场特性、消费者特性、竞争特性、技术特性和财务特性。
3.掌握第一手的“原始资料”并进行“实地探访”
“原始资料”即别人尚未搜集与整理的资料，通常要通过研究该行业的学者、专家或从事该行业的业务、研发、采购、管理、制造等人员，或代表顾客、潜在顾客、经销商等，因此，搜集“原始资料”最好委托顾问公司，做非正式及多样本的调查。“实地探访”则可以了解该行业的市场状况、原料或商品供应、售价、设备费用、人力资源、资金周转、相关法令等，但实地探访该行业当事人或竞争者，可能会遭到拒绝或给予错误的信息，因此需要技巧来协助实现目标。在决定是否进人新事业的最后评估阶段，搜集“原始资料”与“实地探访”为必要的工作项目。
4.整理出一份“报告”
全部资料经研究与实地探访后，我们可以提出一份新事业的轮廓报告，这份报告包括新事业过去、现在与未来的经营要素分析，例如：市场特性与趋势、竞争环境、定价、毛利率、财务、产品与技术、经济、社会、政治、成功的必要条件、潜在风险、未来预测与机会、投资回报率等。
一般而言，尚未真正进人一个行业，很容易得到一则不正确的讯息，比如有人说旅馆业利润大、电脑业很好赚钱，其实这些行业都有很多问题：旅馆业的土地成本与装潢费用高；电脑业则面临产品过度成熟、利润低、产品生命周期短，易造成呆废料、资金需求高等问题。因此，大企业投人新事业都作较长时间的评估，以增加投资新事业的成熟度，例如台塑是在已经有多年汽电共生的经验下，才投人发电业。由以上来看，开拓新事业，如果投人与本业相关、新兴工业、成长初期产业或有雄厚资金（易于吸收优秀人才资金风险承受度较高）作后盾，会比较容易成功。
总之，私营公司在开展多元化经营之时需要慎之又慎，投资的目的不是为了投资，而是为了公司更好的发展。如果公司不能更好地发展了，投资后公司反而跟受了大伤一般，多元化经营对公司则没有一点意义。
2.10案例：孙寅贵谈“我的十大失误”
作为一名矿泉壶主要生产厂家的决策人，我对这一市场的衰落以及由此引发的企业和产品的衰落负有不可推卸的责任。时至今日，无论从哪个方面反思，都能找到当年狭隘决策、盲目经营、盲目管理的大量实例，而这种狭隘和盲目所带来的种种危害多数是危及企业和产品发展的致命因素。而绝非表现因素，所以我愿从企业战略、企业管理、产品创新等几方面总结我在经营“百龙”矿泉壶期间的十大观念错误，以示自省。
1.“见壶不见水”缺少战略眼光，搞短期行为
战术运用失误会导致局部受损，而战略失误往往会导致满盘皆输。“百龙”曾依靠矿泉壶这一产品切人前途无量的“饮水行业”并对矿泉壶投人大量人力、财力进行功能性改造，如尝试去氟型、超净型、加势型、冷热型、电子计量型、聚炭储水型以及推出多种外形、体积的矿泉壶等等，只是这些改进型产品由于种种原因未能大面积推广，因而外界知道得不多。遗憾的是，这一切做法始终没能脱离壶，若当时将壶的概念上升为“水”，就可能海阔天空，前途一片光明，绝不是今天这个结果。
“只见其壶不见其水”，使我们在矿泉壶最初的指导性文件一“可行性报告”中，将矿泉壶的产品生命周期确定为7年，这决定了日后“百龙”矿泉壶行为的走向。可以说，“百龙”在此之后所有的短期行为都是从这里开始的。
2.知人不善任，“百龙”成了一座人才“围城”
就像“百龙”精于广告煽情一样，对于如何吸引人才关乃至加盟，“百龙”自有一番手段。像百龙这样使人才招聘达到标准化、程序化、制度化的企业恐怕并不多。“百龙”见报的第一份“因为缺了我”的招贤广告引来了众多本无意下海的八方能人。其中不乏诸多领域的优秀人才，这是“百龙”在短期内突然崛起的重要内因。
但好景不长。优秀的人才大多怀有更高的理想或者说成就一番事业的野心，“百龙”没有相应的人才使用、选拔等方面的成型制度，人才在“百龙”几乎找不到实现自我价值并提升这种价值的完善途径，于是悲观的、争宠的、赌气的、排斥异己的、拉帮结派的现象相当普遍，发生矛盾时难免“提刀伤人”形成严重的企业内耗，最终造成企业内部是非不清，人才流动过频，人才队伍极不稳定，一支本来能够成就大事业的人才队伍就这样轻易地自毁。
3.抓住了眼前的利益，丢掉了长远利益
据我所知，许多民营企业并不是没有危机意识，不是不搞产品创新，而是创新不利，也就是创新工作做得不到家，使创新成了企业最大的负担和浪费。
