一个具有强烈协作意识的团队是不可战胜的。俗话说得好："一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。"它充分说明了1＋1＞2的道理，表明了集体的力量大于单个个体累加之和。现在很多企业都十分注重团队协作精神，注重培养员工的团队协作意识。实践证明，增强员工之间的协作精神，使员工激发出同呼吸共命运的集体感，让员工有更多的权利和责任感，非常有利于激励员工完成一些具有挑战性的工作。
为团队制订 "游戏规则"
一个团队工作的正确执行，必须靠相应的"游戏规则"来维系，"游戏规则"设计的合理与否是团队能否良性、有序发展的前提。
孟子说过："离娄之明，公孙子之巧，不以规矩，不能成方圆。"规，指正圆之器；矩，指正方之器；无矩不成方，无规不成圆；校正方圆，是谓规矩。无论是古训还是俗语，都让我们明白一个道理，那就是：无论是一个国家，还是一个家庭，都需要有相应的规章制度。这就好比你让一头牛耕田，如果你没有给这头牛上犁，那它就永远也耕不出纵横交错的田来。而给牛上的犁就是制度，有了犁的约束，牛才能按照既定的目标直线前进。
在企业，有管理者及员工组成的团队，而管理者能否管好人，这个团队能否发挥绩效，都需要有一套详尽的管理制度。
为了让公司能获得更大的效益，某公司听从咨询顾问的建议，"空降"了一名曾是外资制造商的大区经理作为公司总经理，并授予他该职位的所有经营权力。新经理走马上任后，第一件事就是对公司上上下下考察一番，经过他 "细致"的考察，最终得出了一个结论：公司管理缺乏规范，员工太随意。于是，他赶紧起草了包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位的十几份管理文件，要求员工严格执行。不料，一个月不到，抱怨声就传到了老板那里。
业务代表说，新规定要求每天早晨到公司报到后再到顾客那里，一天只有半天的时间工作，因为下午还要回公司填当天的销量报表，回到家总是很晚，不但很累，工作还没效率；财务说，公司出台的对账制度虽然能让账目一目了然，但那么繁琐的流程让顾客很不满意，不少顾客还拒绝回款......在这期间，库管和车队队长还打了一架，起因是车上有一批退货，库管认为没有总理签字不能入库，否则他就要被罚款，车队队长说这货是下班前临时接到的通知，运回时总经理已经下班走了，货不能放在车上过夜，万一在车上把货弄丢了，他要赔偿不小的损失。
老板虽然听到了员工的抱怨，也觉得各个岗位确实存在问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益，但是为了公司的未来考虑，他并没有对他们的抱怨做出回应。
然而，三个月后，不仅公司没有获得更大的效益，还让一半 战以上的员工因为无法忍受而辞职。最后，这个管理者制订的"游戏规则"导致了员工的大反攻，更让这个公司遇到了前所未有的危机。
一个团队需要有凝聚力。凝聚力，是指管理者凝聚、团结、激励、发展每个团队成员潜力的能力。能否让一个团队发挥最大的战斗力，取决于这个团队的管理者。而 "游戏规则"是团队管理者手上的执教鞭，执教鞭的长短是否适宜，决定了教学的效果。有两个例子能说明这个问题。
施乐公司的老板总是很骄傲地告诉身边的人，施乐的新产品甚至不需要试生产就能有大批订单。这是什么原因？原来，这样的自信来自于企业的一整套科学严谨并行之有效的管理程序。他们无论开发什么新产品，都会运用一种管理模式。这种模式最大的特点就是以用户需求为核心，从产品定位、设计、评估、销售等方面设计出的步步紧扣的环节，让产品在生产过程中就能从大量数据和反馈信息中获得调整，以便确保产品一经面市，就能满足用户需求。施乐公司百余年来借助这从上至下的严谨的"游戏规则"领导着世界文件处理的新潮流。
还有一个相比之下小很多的企业，就是北京的"金三元"酒家。它没有施乐公司的大规模，也没有施乐公司那些高科技产品，只有招牌菜 "扒猪脸"。但老板的"野心"并不小，他给这道菜制订了十分严格的规矩。猪头只要饲养期在120～150天、重量为60～75公斤的白毛瘦肉型猪，屠宰后要经过2小时浸泡、4小时酱制、30多种调料、12道工序后才算完成。这过程绝不允许有任何的变更。不仅如此，"金三元"酒家还在服务上下足了功夫：从站位、迎宾、入座、点菜等一系列服务下来就有29道工序，这还不止，酒家标准的管理制度竟然有3000多条，这让国际质量协会总裁都叹为观止。而这些努力也确实没有让"金三元"的老板失望。如今，"金三元"酒家的连锁店已经在全国遍地开花。
这两个例子让我们知道，企业在一开始什么样的形式都有，团队怎么整合都行，但是，要想做大，光是让一群人都站在一起不行，都各自用自己的方式奉献也不行。团队必须为此制订出一套科学严谨并能适应市场需求的管理制度来，也就是需要有一套"游戏规则"。打野战只能在一时一地得到一定程度上的成功，但是绝对难以拥有食物丰盈的生活。
作为一个团队来说，"游戏规则"是使团队有序发展和凸显特色所必备的标尺，如果一个团队人人有想法，人人随性而为，有令不行、有禁不止、有章不循，那么我们不难想象这个团队将会出现的状况，这会使它无法正常运转，乃至瘫痪倒闭；而作为团队中的一员，如果不遵循公司的"游戏规则"，他的工作就容易产生混乱，不仅弄得自己手忙脚乱，严重时还可能影响到整个部门的正常运转。我们都知道团队制订 "游戏规则"至关重要，但是，要知道只有好的"游戏规则"才能清晰而精妙地体现作用，既简洁又高效。这就好比很久以前听说过的那个分粥的故事。
从前，有七个人组成的一个小团体，每个都跟我们身边常出现的人一样，是很平凡的人，他们在一起相处也算融洽，但是他们仍然免不了会自私地为自己考虑。比如，每天的吃饭问题就让他们很头疼。他们每餐都要七个人分一锅粥吃，但是却没有称量的用具。所以常常没有办法平均分配。后来，经过他们的商量，决定通过制订制度来解决每天的吃饭问题。大家试验了很多不同的方法：
第一天，他们同时指定其中一个人负责分粥的工作。但是很快其他人就发现，这个人为自己分的粥最多。于是他们集体否定了他的工作。他们又换了一个人，但是结果总是不变，那个主持分粥的人碗里的粥最多最稠。最后，他们得出了一个结论：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对的腐败。
第二天开始，大家决定轮流主持分粥，每人一天，如此持续 队了一周。一周后他们发现：虽然看上去平等了，但是每个人在这一周中只有在自己负责分粥的那天能吃得饱而且有剩余，其余六天都要挨饿。最后他们得出的结论是：这样的权力分配会导致资源浪费。
接下来，他们又试着借由投票选举的方式选择一个信得过的人主持分粥。开始这位公认的最公平的人还能公平地分粥，但是不久后他的重心就开始有所偏移了，分粥时他会为自己和溜须拍马的人多分一些。
这个方法显然也没有得到他们期待的结果。于是，他们又选出了两个部门：一个分粥委员会和一个监督委员会，双方形成监督和制约。虽然这个方法确实做到了公平，可是分粥时，分粥委员会总是会对监督委员会提出的种种议案进行反驳，好不容易让两个部门达成一致后，却发现粥早就凉了。
最后，他们终于想到了一个好办法：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。而这个看似简单的方法却起到了神奇的效果，在这个制度下，每次所有粥碗里的粥都是一样多。因为他们认识到，如果七只碗里的粥不相同，那他最后必定只能得到那份最少的。于是，他们才真正开始了平均分配。
分粥的故事中只有团队成员，却没有一个是管理者。也正是因为如此，分粥故事中的团队每个人都各抒己见，虽然看上去很民主，但是却大大降低了效率。请试想，如果故事中的团队在一开始就明确了管理者，那么，是不是就能减少许多麻烦呢？当然，前提是这个管理者是要实至名归的。作为团队的管理者，不但要制订 "游戏规则"，还要切实地执行。当团队中的每个人都认可 "游戏规则"，当"游戏规则"挂在墙上变为一张纸之后，团队也就自然能形成极高的凝聚力，获得最大的绩效了。
一切行动听指挥一切行动听指挥是个人素质、组织观念和责任感的体现，是对管理者的认同感和尊重的表现形式。一切行动听指挥，其实说白了就是服从。服从就是遵照、听从，是指受到他人或规范的压力后做出符合他人或规范要求的行为。这一点在军队中体现尤为明显。在军队，军人们必须严格地服从上级的命令，不能有任何的反驳，更不能有任何阳奉阴违的行为。军人绝对的服从让军队变成了一个纪律严明、效率最高的团队。其实，企业的管理在很大程度上跟军队的管理一样。员工需要一切行动听从管理者的指挥才能让团队变得锐不可当。当你选择服从的时候，往往同时也意味着需要牺牲和奉献，但是，消极的服从却没有意义。
小王曾在某汽车公司上班。那年国庆节前一周，公司突然接到一张订单。按照订单上的要求，公司需要在一个月内完成所有货物。时间很紧，但是任务却很重，在这期间还有七天的国庆节长假。公司高层通过激烈的讨论后认为，在竞争如此激烈的环境中，订单就是命令。为了按时完成生产任务，最后决定国庆节期间不休息，所有员工加班完成订单。
国庆节是个长假，很多员工早已计划好了国庆节期间的活动安排。小王也不例外，他早就和女朋友约好要一起去旅行。小王不想错过跟女朋友单独旅行的机会，但是接到国庆节加班消息后他并没有公开反对加班，而是继续努力工作。到9月29日早上，开例行会议时，小王没有出席，而是从医院打来电话，说是自己生病了，正在做检查。下午上班时，小王拿着医院开具的证明，向组长请假。虽然公司任务重，但是也没有让病人跟着加班的道理，出于人性化管理的考虑，公司批准了小王的病假。
然而，一切并没有像小王想的那样完美落幕。当10月9日，小王再次踏入公司大门的时候，等待他的却是组长以及公司的高层领导。原来，10月1日那天，公司特别派了一位同事到小王家里去探望他，可是却被门上挂着的那把大锁给挡了回来。而这说明了一切。
作为企业的所有者和管理者，他对员工的要求基本上都是从企业团队的目标实现为基础的。也正是因为如此，员工的行动是否听从管理者的指挥，最终体现的是员工是否以企业利益为最大利益。因此，是否听从指挥，不仅是一个态度问题，更体现了员工政治观念及组织观念的强弱。
小李是一家生产型企业营销部的一名员工，尽管他毕业没多久，之前也没有任何工作经验和阅历。但是他却具备了作为一名优秀员工最重要的特质：只要是上级主管交代他工作，不管难度有多大，他绝不会以任何借口拒绝，一定无条件执行。
最近，上级主管分派给小李一项任务：与采购部门的人员一起到郑州为展厅模特购买配套的服饰用品。小李接到这个指示后，立即协同公司采购部人员一同前往郑州开展工作。
小李明白，上级安排他一同前往的目的是为了让他给采购的整体风格把关，因此，到达郑州后，小李就直奔服饰广场。尽管忙碌了一整天，顾不上吃饭，又累又饿，但是仍然因采购工作的繁琐及货比三家，直到市场纷纷关门还有两项采购任务没有完成。如此忙碌的一天下来，同行的采购部人员早已疲倦不堪，当晚就驱车返回了公司。返回前，采购人员要小李一起回去。但是小李认为自己的工作还没有完成，于是临时决定要多停留一天。
为此，他特意和部门主管电话沟通，得到部门主管认可后当晚就留在了郑州。第二天一大早，小李就出发去采购。到下午，小李终于完成了任务，接着他又马不停蹄地往回赶，终于如期赶上了公司的布展。
我们从这件在大多数人看来很简单的工作中看到小李的用心和努力。毕竟就算小李同采购人员一同返回，他也不会受到主管的指责。而事实是，小李花了更多的时间无条件地、认真而努力地完成了上级主管交付的任务。
当然，我们也不得不承认，作为一个个体，我们有着独立的思考及行动力。作为一个独立的个体，我们有着自己的主观意识。但是，在企业，作为团队的一员，多数情况下，你的独立意识不会有任何发挥的余地。美国著名的西点军校提出了这样一个观点：只有具有服从品质的人，才会在接受命令之后，充分发挥自己的主观能动性，想方设法完成任务；即使完成不了也能勇于承担责任，而不是找各种借口来推脱责任。
米莉是一家贸易公司的总经理秘书。有一次，总经理因为一个误会，和另一家供应商的王总发生了争执。总经理一时气愤，就让米莉给王总写信，告诉他要终止双方的合作。米莉知道王总的公司是个很有实力的公司，而他们的很多产品都是由王总的公司提供的。王总和总经理的关系很好，不会因为这种小事情就闹翻，想到当总经理得知这是个误会时就会改变决定。如果写了信，自己可能还要替总经理背黑锅。
于是，米莉就擅自主张不发出这封信。过了几天，总经理真的想通了，还一直后悔自己做了错误的决定。米莉看到总经理想通了，于是就跟他说自己没有写这封信，因为她知道总经理一定会后悔的。总经理听了米莉的话后没有说什么，但是米莉还是禁不住要为自己做的好事而高兴，心里还美滋滋地想着明天总经理要给自己涨工资呢。
果然，第二天，人事部就找米莉谈话，她高兴地赶过去，然而，等待她的竟然是一封辞退信。米莉很难过，却又想不出自己到底是哪里做错了？
其实，她错就错在没有听从总经理的指示。像米莉这样的情况在我们身边经常会遇到。管理者的指令不一定就是正确的，或者有时候就是错误的。那么，如果管理者做出错误的决策，你该怎么办？关于这个问题做了一个调查，大致有三种答案。
一种观点认为：如果管理者错了，那就给他建议，让他认识到错误，以便调整做出正确的决策。如果管理者不能认识到错误，那么自己作为一个负责任的下属，应该按照正确的方法做。顾全大局，让事情得到合理的解决，用事实让他认识到他的问题。
另一种观点认为：如果管理者错了，首先还是让他认识到他的错误，可以先拖着任务不做，让他能有时间考虑，从而做出正确的决定。如果还是不行，那就从大局考虑，冒险越级找更上一级的领导。
