领导者要怎样对待原来的仇人和来自对方营垒中的人。这个问题能充分展现创业集团及其领导核心的胸襟。那些心胸狭隘的团队及领导者一般不会宽容对待自己原来的仇人，而胸襟宽广的领导者则不仅能包容自己原来的仇人，对对方更为优待。只要他是个豪杰、英雄，是个人才，就不以个人好恶作为标准，招揽过来为我所用。所谓 "内举不避亲，外举不避仇"，就是这个意思。
宋太祖赵匡胤在没有发迹时，曾经投靠过王彦超、董尊诲两人。但是并没有得到他们的赏识，王彦超将他拒之门外，董尊诲甚至还当着众人的面辱骂过他。古人云，"士可杀不可辱"，这对赵匡胤来说是一件很受侮辱的事情。但是，赵匡胤却能不凭个人好恶、不计私嫌旧怨，看到他们都是人才，在夺取皇位后照旧录用和重用。王彦超后来曾上表请罪，但赵匡胤却马上派人传旨安抚，并亲自接见他。而曾经辱骂过赵匡胤的董尊诲在赵匡胤夺取皇位后，自知自己的行为错得离谱，所以伏地请死。赵匡胤不仅没有降罪，还诚恳地对他说："现在我正在用人之际，难道还要跟你计较旧怨吗？你不必担心，我会继续录用你。"赵匡胤言而有信，不但仍然委任他做了军事指挥官，还把他提拔到罗州刺史的位置；同时，还对他的家人照顾有加，特意想办法把董尊诲的母亲从辽国统治下的幽州接到汴京，使他们能母子团聚。董尊诲感激不尽，用自己的忠心作为回报，之后屡立战功。
人的兴趣、爱好、性格各有所异，不能只凭自己的爱好，以个人的好恶来断定一个人是否有用。一个人是不是人才，应该以实践为标准加以检验。古往今来，所有的历史与现实都证明"所谓察之者，非专用耳目之聪明而听私于一人之口也。欲审知其德，问以行；欲审知其才，问其言。得其言行，则试之以事。"一个懂得考察事实的人，不会专靠自己的耳闻目睹，也不会仅凭某人的一面之词，要想知道一个人的品德如何，就要了解他的行为，要想知道一个人的才干多寡，就要听其言，观其行。
一个领导者是否能坚持公道正派、任人唯贤，直接关系到企业的命运。因此，不以个人的好恶作为识人的标准，合理使用人才，为企业选择适合的人才，这才是一名优秀的领导者应该做的事。
选择合适的人去做合适的事领导者要做到 "度才而授任，量能而施职"，让合适的人去做合适的事，才能被称之为 "合格的领导"。
"寸有所长，尺有所短"，"金无足赤，人无完人"，选择合适的人去做合适的事才是一名领导的用人之道。有这样一则寓言故事。
有一只很有钱的蜥蜴，它拥有自己的庄园，手下还有几十名仆人。
最近一段时间，蜥蜴心情很不好，原因就是家里有很多的苍蝇和蚊子，吵得它没办法睡觉。严重的睡眠不足导致它白天没精神、头脑混乱，炒股常买错号，一赔再赔，生意越做越差。
这一天，蜥蜴把家里所有的仆人都召集到一起，说："你们有谁会捉苍蝇和蚊子的站出来，老爷我有重赏。"
话音刚落，蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛就陆续地站了出来。蜥蜴一看有这么多仆人都自告奋勇，对 "消灭蚊蝇计划"充满信心。它马上开始分配任务---蜻蜓和青蛙负责在自己的卧室捉蚊蝇，壁虎和蜘蛛则负责在水塘捉蚊蝇。任务分配完后，蜥蜴高高兴兴回屋准备睡个好觉。
壁虎和蜘蛛来到水塘边，看到很多蚊蝇在水面上空盘旋，可是就是够不着。壁虎一看到水就头晕，蜘蛛结的网也都被水融化了，没有办法，它们只好无功而返。
这边，蜻蜓和青蛙也来到了主人的卧室，各自分了工，青蛙在地面上捕捉，蜻蜓在空中捕捉。结果蚊蝇看到青蛙就飞到高处，看到蜻蜓就钻进墙缝，结果把蜻蜓和青蛙累得趴在地上动不了，同样是无功而返。
第二天，蜥蜴暴跳如雷，一气之下把蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛全都解雇了。
蜥蜴永远也不会明白：明明四个捕捉蚊蝇的高手，为什么一到它这儿就变得一无是处了呢？原因就在于它并没有真正地了解它们的特长，没有把适合的人安排到适合的职位。相信如果让蜻蜓和青蛙负责水塘，让壁虎和蜘蛛负责卧室，情况就会完全不一样了。
一些企业领导者认为，给下属分派任务是一件很简单的事情，而事实并非如此。古人云："术业有专攻"，每个人都不可能是全才，让作家去完成一个考古研究，虽然不是不可能完成，但是在实际工作中遇到的难度之大是可以想象的。作为领导，不能指望员工个个都是全能型的人才，不管他的学历有多高，经验有多丰富，他们有多少强项，都不可能面面俱到，事事精通。因此，领导者就要鉴于员工的能力，分派的职位时要强调适合，避免 "张冠李戴"的现象。
当然，每一位领导者都不希望在选人用人的事情上走入误区，因为这么做会导致资源的严重浪费，人不能尽其才，物不能尽其用，哪怕员工竭尽全力，也收效甚微。然而，领导者在实际运作中却常常犯这种低级错误。其原因就在于，没有真正做到正确识人用人，在不知不觉间走入了"张冠李戴"的误区。
一些领导者在用人不当之后却仍不自知，反倒像蜥蜴那样埋怨员工办事不力，这更是不可取。领导者应该在任务完成不理想的情况下，首先想到的是进行自我检查反省，然后再去找下属的原因，这才是正确的程序。毕竟要制订决策的是领导者，分派任务的也是领导者，挑选执行人的也是领导。在整个任务从制订到完成，领导就是最大的责任人，当事情完成不好时，领导者没有理由先找下属的原因后找自己的。
让合适的人做合适的事，分析每个下属的能力，了解他们各自的长处和短处，在进行分派任务时力求能做到 "取长补短"，做起来并不是一件容易的事情。首先，不能盲目轻信每一个员工的能力，也不能胡乱怀疑每一个员工的能力，领导者在平时就要对团队内部每一个职位的工作内容有所了解，这样他才能在需要的时候及时知道需要什么样的人才加入团队。其次，领导者还需要利用平时的小事考察员工的能力，对每个成员的能力有所了解，既知道他们的优势所在，又要了解他们的劣势、缺点。做到心中有数，这样才能在有重要任务时可以迅速而有效地把他们安排到合适的职位，使他们在执行任务时能各得其所，充分发挥各自的优势，避免他们的劣势，以利于重要任务的顺利完成。
《孙子兵法》上说："故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。"意思是说，优秀的将帅善于捕捉时机，选择合适的人才，形成有利的形势。
一部分领导者在选择员工的时候，唯一的标准就是能力，以为只要有能力，就一定能给团队带去战斗力。殊不知，如果一个人的能力和职位不能相匹配，即使是个天才，也无法发挥他原有的战斗力。
团队是一个注重协调的工作，不同的职位有不同的能力需求。一味地追求高能力的人才，却没有与之相匹配的职位，这些高学历的人才进入公司后就被 "束之高阁"，虽然拿着高工资，却没有可以施展自己才华的舞台。结果就好像把发动机装在了牛车上一样，只会造成资源浪费。
纵观成功的企业，他们的领导者都是会利用人才，知人善用的人。很多成功的企业家，他们既没有专业的技术背景，也没有专业的营销能力，但是却缔造出了一个个伟大的企业。其原因就在于他们懂得如何打造团队，让合适的人去做合适的事。
有这样一则寓言故事，讲的是佛祖的用人之道。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥陀佛，他笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。但是，相传在很久以前，弥陀佛和韦陀并不是在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥陀佛待人热情，总是一副快乐的神情，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，常常丢三落四，从来没有好好地管理过账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然很会管账，但是他成天都阴着个脸，非常严肃，搞得人人都不愿意去拜他，终于人越来越少，最后香火断绝。
后来佛祖发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥陀佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而由于韦陀铁面无私，于是就让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里出现了一派欣欣向荣的景象。
这个寓言的寓意显而易见。佛祖知人识人，更懂得让下面的人去做合适的事。美国第一代钢铁大王安德鲁.卡内基之所以成功，除了他有可贵的创造精神外，与他善于识人和用人的能力分不开。卡内基说过："我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。"他虽被称为 "钢铁大王"，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉。但是，卡内基总是能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。
能力并不等于执行力，也不等于生产力。企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样，必须十分合适。如果所选人才不合适，就不能转化为生产力，就无法满足企业的需要，那对企业就没有实际的价值。
松下幸之助说过：企业运用人才主要是合适，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人的才能发挥到极致。
领导者在选择人才的时候，不光要考虑对方的能力，还要考虑到对方的执行力。只有那些能把能力转化为执行力、生产力的人，才是企业需要的人才。一个企业，领导者应该是最熟悉各个职位的能力要求的人。作为管理者，如果不能为团队的每一个职位选择合适的人才，那么就不能称之为一名合格的领导。工作效率就是合适的人做合适的事。只有当二者匹配，工作才能有好的结果，工作效率才能提高，否则，当领导者让一个不合适的人去做对于他而言不合适的事的时候，就意味着领导者领导的失败，企业的失败！
充分发挥人才的聪明才智，是每一位领导者成就一番事业的重要保证。
企业领导者在收纳合适的人才后，还要给予充分的尊重和信 识人任，做到用人不疑，疑人不用。这句话说起来很简单，但是做起 的慧来却很难。这需要领导者具备过人的度量，还需要管理者有慧眼 眼识人的能力，否则做到 "用人不疑，疑人不用"就只是空话。
从前有个人遗失了一把斧头，他怀疑是被隔壁的小孩偷去了。于是他就暗中观察那个小孩的行动，无论是言语动作还是神态举止，怎么看，都觉得那小孩像是偷斧子的人。由于没有足够的证据，所以他也没有办法揭发。过了几天，他却在后山找到了遗失的斧头，这才知道是自己弄丢了。从那以后，他再去观察隔壁的小孩，就再也看不出他像是会偷斧头的人。
有时候，一个人先入为主的观念完全可以左右自己的思想和行为。一个企业，如果领导者也先入为主地认为某个员工不适合在这个职位，那么这种心态会令领导者怀疑员工的能力。而这恰好是身为领导者的大忌。对员工信任是力量的源泉，也是团结员工的凝聚力量，因此领导者一定要引以为戒，做到用人不疑，疑人不用。
日本丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎对待销售专家神谷正太郎的事例就很典型。
神谷正太郎曾在美国通用汽车公司任职，丰田喜一郎看中了他在销售方面具有的才能，于是盛情邀请他到丰田公司担当汽车销售的重任。
神谷正太郎深受感动，他毅然放弃了高于丰田一倍的优厚待遇，从通用来到了丰田汽车公司销售部。没过多久，他就跟丰田喜一郎谈话："我在通用汽车公司销售店工作，对他们的政策和管理情况感到非常满意，我认为他们的方法是很有道理的，我想好好地学习利用一下。然而，他们的情况也有不适合日本实际情况的地方，例如，对于销售情况不好而陷于经营困难的销售店，公司会冷酷无情地把它抛弃，这是非常常见的事情。但是，作为日本公民，我对他们这种生硬的做法感到非常不安，我不想把这种做法带到丰田公司。"
他继续说："我在通用公司待了将近十年，通过学习通用汽车公司的经验，我深切地感受到，所谓制造商和销售店，在当前发展国产汽车这个共同目标的基础上，应该谋求 "共存共荣"，也就是 "双赢"的策略。如果我们仅仅把销售店看做是为了销售而使用的一种工具，那么，我们就没有真心实意的合作。我们要把销售店理解为我们公司的命运共同体，要通过各种工作，建立起双方血肉相连的关系。这就是我关于推进汽车工业的根本认识。"
神谷正太郎的这种销售做法，走的是光明正大的销售道路，而不是拐弯抹角的小路。他创造了"顾客第一、经销第二、公司第三"的理念，他还认为需求是创造出来的，需求能够创造一整套销售经验。他的想法得到了丰田喜一郎的全部肯定，神谷正太郎得以放手去实行自己的理念，最终使丰田汽车的销售业务取得了突飞猛进的发展。
丰田喜一郎大胆放手利用，充分信任神谷正太郎，让他的才能得以充分施展。
一个成功的领导者，一定要给予员工充分的尊重与信任。如果对员工有所疑虑，那就不如干脆不用，既然要用，那就要充分授权，放手大胆地让他充分发挥。
