威廉.柯汉说过："除非激发了一个人的工作动机，很难令人愿意追随你。"一个成功的领导者，不在于职位和权势 重你的高低，绝大部分取决于他是否具备与众不同的，并足以吸引追 又服随者的魅力。一个伟大的企业，说到底就是领导者影子的延伸。 从如果领导者能够率先垂范，在员工心中树立一个 "光辉"的形象，就能让自己的影响力在企业中延伸，也就很容易能让员工既尊重你又服从你。
"己欲立而立人，己欲达而达人。"领导者只有以身作则做好自己的本职工作，才能让员工既尊重又服从。
"禁胜于身则令行于民"意思是说：用法制克制君主自身，即要求人君以身作则，率先服从法律禁令，那么老百姓就没有不奉公守法的了。言传再多也没有身教有效。有这样一个寓言：
一只狐狸整天窥视着佃农的鸡群。尽管它很狡猾，但却没有办法马上伤害到那些家禽。它又馋又怕冒险，为此它伤透了脑筋。
"唉！怎么搞的。"狐狸说道，"人和这些家禽竟然公然嘲弄我，也没人管管！我绞尽脑汁也没有想出办法对付他们。这乡巴佬悠然自得地窝在家里，把一切都卖了，什么阉鸡、母鸡都变成了钱，还给自己留了些吃的。而我这行家高手，现在哪怕能捉到一只老公鸡，也足够让我兴奋不已。我发誓，一定要让他们知道我的厉害！"
复仇的火焰在这只饥饿的狐狸心中燃烧。在一个夜晚，佃农忘了关鸡窝。狐狸终于逮到了这个机会，它趁佃农一家包括鸡狗在内，都昏昏大睡的时候，终于潜入了这垂涎已久的地方。它大开杀戒，导致整个鸡场一片狼藉，狐狸把能带走的家禽都带走了。
天亮了，佃农看到这幅景象伤心却又无可奈何，只是一个劲地冲着狗嚷嚷："你这只该死的畜生，为什么没有被淹死呢？狐狸进来的时候你怎么不报警？你应该设法阻止这场血淋淋的大屠杀，你应该早有准备才对。"但狗答道："你是一家之主，这事与你密切相关，连你都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡第觉，你又怎么能要求我这条与这事不相干、根本谈不上利害关系 七章的狗来耽误睡眠时间呢？"
狗的辩驳让佃农说不出话来。说的也是，一个连自己都管理 率先不好的人，有什么资格去对他人说三道四呢？作为一个领导全家 垂范的佃农，没有以身作则，又怎么能要求狗做到呢？言传再多也不如身教有效。
让员从前，有一个宰相，他的妻子非常重视对儿子的教育，每天 工既不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要做个有礼貌、讲信用、忠于 尊国君的人。而宰相却从来不劝告儿子，他只是早上离开家去上 重你朝，晚上回来在书房里看书。爱子心切的夫人终于忍不住对丈夫 又服说："你别每天只顾着你的公事和看书，你也该好好地管教管教 从你的儿子啊！"宰相拿着书本，眼也不抬地对夫人说："我时时 你刻刻都在教育儿子啊！"
宰相说的没错，律人先律己。在我国古代，那些使国家繁荣的领导者莫不是以身作则，保障法令的贯彻执行。三国时期的曹操，虽然被人称作 "挟天子以令诸侯"的奸雄，但是他却能从自身做起、以身作则。这也使曹操拥有了最强大的战斗力军队，为后来的魏国奠定了坚实的基础。
一次，曹操带兵出去打仗，途中要经过一片成熟的麦子，于是他下令：有擅闯麦田，践踏庄稼的人，斩！没想到他刚下达完命令，一群小鸟突然从田间飞起，曹操的坐骑受惊，那马一声长嘶，径直冲进了麦田，踩坏了一大片麦子。曹操非常心痛，拔剑就想自刎，众将士慌忙抱住他的手臂，大喊："丞相，使不得！"
曹操仰面长叹道："我刚刚才颁布了命令，如果自己制订的法令连自己都不能遵守，那又如何能约束下属呢？"说完仍执意要自刎。众将士用 "军中不可一日无帅"的理由劝曹操。曹操思索再三后，拉过自己的头发，用剑割下一缕，握在手中，大声说道："由于我误入麦田，按罪当斩，但是由于军中不可一日无帅，特意以头发代替首级，如果再犯，形同此发。"于是每个人都小心谨慎，行军时再没有一个践踏庄稼的人。
政令如果能约束住君主自身，那它就能约束百姓。一个明君，一个智者领导，如能不折不扣地做到这一点，那他就能把所管辖的事物治理得有条不紊，井然有序。现在许多领导者，总是喜欢一味地去要求下属，却总喜欢放纵自己。事实上，一个不能管好自己的人，是绝对没有能力管理好下属的。企业领导者的一言一行，一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的，领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须首先禁止。领导者首先要做到自律，才能做到律人。如果一个领导者不能做到律己，就会导致下属对领导者丧失信心，企业也会因此而走向失败。
大器晚成的美国女企业家玫琳.凯在以身作则的问题上就有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的领导应以身作则。例如，她要求每个美容顾问都对自己的生产线了如指掌，而这并不是一件很复杂的工作，只需要做足准备工作就能做到。但是，一个销售主任，除非他自己是商品专家，否则他不可能说服他的美容顾问成为商品专家的。我们无法想象，一个对商品知识不熟悉的销售主任如何能开好销售会议，因为这样的销售主任只会要求别人照他说的意思去做，而不是照他做的去做。
玫琳.凯说："经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为员工树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的......我只是在自己的形象极佳时才肯接待客人。我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我认为，要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我第的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在 七章穿着方面效仿的榜样。"
玫琳.凯非常注重榜样作用，她不但要求企业经理要向员工 率先树立榜样，自己也坚持以身作则。在推动工作的过程中，难免会 垂范出现各种问题，出现扯后腿的人。但是，如果领导者能用自己的"激情"去带动员工的工作热情，激发他们的热情和促使他们努 让员力工作，还担心他们不尽心尽力地工作吗？
当然，我们说领导者要以身作则，并不是说领导就要整天板 尊着脸严阵以待，也不是说领导要每天为检点自己的行为而谨小慎 重你微，领导者也可以通过自己的个人特点，如专长或个人魅力等来 又服影响下属，这样下属就能信赖你、依赖你。
以身作则能让下属敬畏你、跟随你、信赖你、依赖你，这样 你你就会成为整个团队真正不可缺少的角色，而不仅是因为权力而建立起来的权威。我们都很熟悉 "学习雷锋好榜样，忠于人民忠于党"这首歌。雷锋就是以身作则，是党和政府为激励全体人民特别是青少年的共产主义精神而树立的榜样。其实，任何一个团队中的领导者以身作则的言行，都可能成为一种榜样。由于这种榜样效应能深深地影响很多人的言行，所以，领导者以身作则树立的榜样激励是非常奏效的。
然而，并不是每个领导者都能做到以身作则，领导者要从以下四个方面做起：
首先，领导者要具有自我管理的素质。善于自我管理的领导者能够独立思考、工作，无需别人的监督。
其次，领导者要忠于一个目标。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人一起工作。除了关心自身，领导者应忠于一样东西：或是一项事业，或是一件产品，或是一个组织或是一个工作团队又或是一个想法。
再次，培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。领导者掌握着对组织有用的技能。管理者的绩效标准应比工作或工作团队要求的要高。
最后，领导者要有魄力、讲诚信，要独立自主、有判断力。
员工可以信任他们的知识和判断力。他们有较高的伦理道德标准，值得信赖，并且勇于承认自己的错误，让员工有想以你为榜样的归属感。
作为企业的领导者，首先要认识自我，明确自己的角色定位。"做事先做人，律人先律己，用人先育人"，领导者要做到以身作则，做好表率。《论语》中说道："其身正，不令而行；
其身不正，虽令不从。"一个领导者只有严格地要求自己，才能以德服人、以力御人，才能取得他人的信赖和认可。要求下级和员工做到的事，自己首先会做到的领导者，才值得下属尊重，也才是最有威望的领导者。
积极地寻找解决问题的办法企业发展就是一个不断发现问题、解决问题的过程。企业领导者要做的就是在问题出现时，积极而准确地寻找到解决问题的方法。
趋利避害是每一个人的天性，也是企业生存的法则。但是一些领导者却把躲避问题看做是一种趋利避害的处事方法，一遇到棘手、难以解决的问题，就把自己变成鸵鸟，老想着躲避，或是找别的方式去发展，再不然就是把问题放一边，祈祷着问题能自己消失。
在企业的发展过程中，员工之间、管理者之间出现互相推诿、扯皮的现象会严重影响企业的正常运营。一旦出现问题，就第恨自己不能隐身，个个都互相推诿，谁都不愿意去解决问题，问题只有被耽搁下来的命运，当然，最终受影响最深的还是企业本身。
率先在很多企业中，一遇到问题就往后拖是常见的现象。当发现 垂范问题后不及时解决，放置起来只会让问题无限放大。尽管一些优秀企业的管理层已经认识到了问题的存在，并在管理实践中针对 让员这种现象采取了不少的改进措施，但是由于并没有从问题的根源 工既上入手，大多数企业的运行效率并未得到真正的提高。
尊每一家企业都会积聚很多未处理的问题，这些问题有些是搁 重你了很长时间的，如果这些被搁置起来的问题再一次翻出来去解 又服决，难度是很大的。也许问题得不到解决有很多原因，但是最大 从的问题就是企业管理者延误了解决问题的良机，这一个个的问题 你被分割成孤立的点，最直接的后果是这些问题仍然是阻碍企业发展的绊脚石，这些问题长期得不到解决会慢慢放大，终有一天会造成严重的后果。
柯达公司已经有一百多年的历史了，然而它经营的胶卷和相机却在世界范围内都有着良好的声誉。但是2006年7月3日，这家百年企业在处理用户投诉问题时却招来了人们的反感。
柯达ＬＳ443型数码相机是柯达公司推出的新款相机，但是推出以后消费者反馈说相机本身有严重的质量问题---相机在正常使用的情况下经常出现黑屏、镜头无法收缩、曝光过度等故障。而且消费者去柯达专门的维修部门维修时还需要昂贵的维修费。
针对这种情况，220名消费者联合投诉柯达公司。
然而，柯达公司对这个问题的处理方式却使用了"拖延战术"。他们一再拖延，并没有表示出一点歉意和诚意。后来，柯达公司终于计划召开听证会，但许多记者和消费者等了很长时间都没有见到柯达公司的有关人员出面。而后，在听证会上柯达公司仍然态度强硬，声称自己的产品质量没有问题，也没有给消费者提供任何解决方案。
事后，在消费者协会和有关部门的调解和多次沟通下，柯达提供的所谓 "检验报告"称产品质量没有问题，进一步验证需要时间。柯达公司企图用拖延时间来平息消费者的不满，这引起了广大消费者的极大不满。虽然最后在法律的干预下，消费者取得了应有的权益，但是由于柯达在处理问题上的缓慢，导致危机的进一步扩大，给公司造成了巨大的负面影响。
从2006年到2008年，柯达在中国的市场销量受到了严重影响，同时，柯达的经营状况也不容乐观。这与柯达公司在处理ＬＳ443型数码相机时的态度与措施有很大的关系。
任何事情都要分轻重缓急，当遇到问题的时候，迅速地做出反应才有可能解决问题。
一位英明的领导者在出现问题时，首先想到的应该是如何解决它，而不是去追究问题产生的缘由，对员工教育责骂一通。当问题出现时，领导者要善于区分事情的轻重缓急，与其把精力用在毫无帮助的事情上，不如花大力气立即着手解决问题，以避免问题扩大，或是浪费宝贵的时间。
一个企业要想长足发展，就不能没有一个科学的、规范的内部管理。尤其要重视出现问题后怎样迅速解决。一些企业领导者由于接收内外信息的渠道不畅，在做出决策时对市场反应迟缓，总喜欢在解决问题的环节采用 "拖延战术"，导致企业延误了解决问题的最佳时机。企业经营时出现的问题往往伴随着企业的发展，只有在特定的市场环境中，采取特定的办法才能解决。如果一味地拖延，耽误了解决问题的时机，问题就很有可能会更严重。保乐力加公司就用积极主动的处理方式化解了一场危机。
2006年1月20日，《国际金融报》在醒目的头版位置上刊登出一篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿意透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12第的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商 七章---保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本："25元"
缔造 "亿元神话"？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年 率先酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值："变了味道 垂范的水"？
文章一经发出，一场国际品牌在华信任危机爆发。紧接着， 让员保乐力加公司的反应让我们刮目相看：
当天芝华士公司紧急召开新闻发布会，向中国以及全世界澄 尊清事实，声明《国际金融报》的报道并无事实依据，并当场对 重你芝华士12年产品的生产年份和控制成本的构成做了详细的说明， 又服同时要求 《国际金融报》给予书面道歉和纠正。
从1月24日，芝华士生产商集团再度以苏格兰威士忌协会的 你名义，向公众做出回应，表示芝华士12年酒的年份是足额的，并针对生产成本仅为25元一说，根据中国的税收证明做了验证。
出口中国内地的芝华士12年酒只是增值税一项就超过了25元，至于芝华士总成本的数据，企业以商业秘密为由未具体透露。
1月25日，苏格兰威士忌协会、保乐力加中国贸易有限公司和保乐力加集团下属的英国芝华士兄弟有限公司于上海举行联合记者招待会，再次向媒体重申芝华士12年是用多种在橡木桶中醇化了至少12年以上的威士忌调和而成的。
