@党向阳V：不知道我理解是否真确：所谓管控，无非是讲标准化、制度化、流程化的管理方法、模型、工具等集纳在一起，整出一大堆表格、制度、文档，最后弄出来一个拼盘儿，表面上能够被迅速复制，但是效果如何？实践吧！不过个人觉得就流程、知识管理、项目管理、能力管理都不是那么容易的！
@党向阳V：我有这样深刻的感受和体悟，也是一位老领导教导我的：说得多了，就等于什么都没有说！专注做好一件事，要比同时去做好很多事情更有价值。
孙兵-同心动力V：管理寓言新解。温水煮青蛙，青蛙的适应能力和耍赖懒惰思想会更强，责任不在青蛙，责任在煮青蛙的人的纵容。
孙兵-同心动力V：组织始终有两个力量：传统和创新。两个力的角逐推动着组织在不断自新中传承自己的基因。两个力不可平衡，平衡意味着止步不前。也不可只有一个力量。创新力量大于传统力量是利于组织发展的，但传统力量往往是顽固地坚强着，扼杀创新，因此创新需要更大的勇气、更坚定的信念、更多的投入、更强的力量。
孙兵-同心动力V：中层管理者需要有特长，高级管理者只需要有特点就可以了，核心管理者则不需要特长和特点，只需要有点个性就可以了。职务越高，越需要复合能力，既能控制也能打破控制，既能凝聚团队也能打破过于凝聚的团队，既能创新又能兼顾规范，既强调绩效竞争又不唯绩效论。有时候，特长是你不能被提拔的因呢。
孙兵-同心动力V：一般企业招聘，一旦发现简历上的人年纪轻轻的跳槽超过三次，立即就枪毙了。有人说这样做是对的，一个不能安心工作的人是不能使用的；有的人说这样的人可以用，因为他的能力一定是越跳越高。你怎么看？你是怎么做的？
@周宏波BankV：能力与忠诚的双重考验！
@零定理V：我觉得要分两面看，有可能是人的问题，也有可能是公司的问题。//@周志懿：我是坚持不用频频跳槽的人。一个优秀的职业理人或者员工应该是有耐力、有张力的。一触即跳不是优点。
@郭虫国虫国：（1）企业要真不用这样的人，那他也就跳不动了。（2）事实是不少企业为了节省培养成本，专从市场抢人。（3）这本是劳动力资源配置的问题，无奈劳动力市场不像商品市场一样，它将道德（忠诚度等等）放到了比道德在其他（商品）市场更高的位置，从而产生这种争辩不明的问题。
@裴晋军：在一个企业，新人进入。第一年基本都是适应期！无论你在什么企业干过干到多高的职位。一但换公司都要重新开始去学习和融入。所以第一年基本就是适应，第二年才开始所有作为。如果一个人频繁跳槽，基本都是一年左右就换公司，只能说明这个人适应能力太差，不见得能力能跳高！
@杨宏伟_EricV：很多人把跳槽因归于公司，但问题当初这是他自己的选择，公司不好，一个是因为他自身当时条件只够得上这档次公司，另一个是他自己职业判断有问题；跳槽频率有惯性，之前印证之后行为；再者跳太频说明缺乏耐心，适应性，也缺乏真正积累。
@李子宵：跳槽的因很多，如果一个来面试的人一直是在往高处跳，不是级踏步，第一，说明他有进取心，第二，说明他成长的很快，企业发展的速度跟不上他了。这样的人，为什么不用？选择不用的大概是对自己的企业发展没有信心吧？
一个湖的传说：对于大部分人来说短时间内跳槽次数过多，没有什么好处，但对于少数人来说，是无奈之举，对于个别人来说是学习和进步。所以HR千万不能一棍子打死一船人。
孙兵-同心动力V：“用人所长”是企业和个人短时期都得利，所以容易皆大欢喜。但我个人更喜欢“用人所短”，让一个人去做他不擅长、不会做的事情，这样才能让其更全面快速地发展，这是木桶理论的实际应用。后来发现这需要有充分信任和沟通，不然人家会以为你在难为他，甚至组织也觉得是违背人才搭配能效最优则。你说呢？
孙兵-同心动力V：“喂，石料车间吗？我们正在写上报材料，要评市里的先进了，请把你们灭鼠小组的情况报上来”“我们的车间在山上，老鼠不吃石头，不肯碎石机。”“我不管，下午3：00前一定要交上来，不然就扣你们的分，我很忙，再见！”一些岗位，总说自己很重要，忙得要死。实际没有什么价值，不如直接取消这个岗位。
孙兵-同心动力V：就组织而言，能创造更大的价值，就能获得更丰厚的财务回报，并获得市场领先的地位。对于个人而言，能创造更大的价值，就能获得组织的信任与尊重，并提高自己在市场中的身价。
孙兵-同心动力V：JackWelch常要问的问题：过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？
孙兵-同心动力V：【杰克·韦尔奇谈人力资源管理】1.找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；2.提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你营企业；3.毫不迟疑地去掉不合格的理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
孙兵-同心动力V：三个和尚第一幕。甲：我觉得没水吃的问题是我们战略没确立好。乙：我觉得是激励机制问题。丙：我看是责任心的文化问题。老和尚走过来，把你们仨的问题合成一个问题，是什么问题？
孙兵-同心动力V：三个和尚第二幕。过电影电视的传播，三人已是名人了。因此决定成立“无发挑水组合”，开通官方微博，向全球征求解决方案。当天粉丝过亿，引得广告商关注，收入骤增，但如何管理这些利益相关方和财政收入，再次引起三人争执，组合面临解散。
孙兵-同心动力V：三个和尚第三幕。为维系友谊和规范运作，“无发挑水组合”解体，“三个和尚有限责任公司成立”。
孙兵-同心动力V：三个和尚第四幕。关于如何解决吃水的问题，三个事再次商。甲：招农民工，还能增加就业机会，履行社会责任。乙：民工荒很严重，不妥，应该供水业务外包，我们做品牌和市场即可。丙：我们已是一种文化产业，做水属于最傻的选择，我认为必须做资本运营，Vc也好，PE也好，上市是最佳选择。夜深。
孙兵-同心动力V：三个和尚第五幕。尽管社会和学术阻力很大，但寺庙已改名“挑水寺”，“三个和尚挑水巨型雕塑”也落成，挑水广场也竣工，“中华挑水文化佛学院”也设计完成。但土地开发面临附近村民拆迁问题，非常棘手，三个和尚事再次聚集商议如何对待
孙兵-同心动力V：三个和尚第六幕。由于摊子铺得太大，发展资金出现问题，而拆迁补偿占用资金最多。如何拆迁，三个和尚事商议。甲：按国家政策给予充分补偿，搞好与地方社区的关系。乙：调动地方政府的发展积极性，公权力还是很撼人的，并外包给拆迁队。丙：自己组织闲杂人员，送“老林寺”强化训练二周。夜降，未果。
孙兵-同心动力V：三个和尚第七幕。由于媒体紧盯，三个和尚隐私被曝，引起热议：1.甲的博士学位是西太平洋大学的；2.乙的僧人证明已过期；3.丙代言的“单汇火腿肠”出现严重问题。三人聚首而议。甲：坦承责任，道歉。乙：装聋作哑，一切自会过去。丙：增加佐料，继续发酵事件，现在微博粉丝成倍数骤增。夜落，未果。
孙兵-同心动力V：三个和尚第八幕。集团发展越来越快，集团动用猎头四处挖人。一年后，各路精英云集集团。于是三个人再次聚头。甲：为什么精英也会整天围绕鸡毛蒜皮的事情争吵？。乙：为什么现在的执行力比来还差？丙：为什么来人才不多时士气挺高的，现在却人心浮动、离职率越来越高。夜沉，未果。
孙兵-同心动力V：总有人说我不擅长、不习惯做这类那类工作，并拿出什么性格学说来支撑。但我发现他是把习惯当成了自己的性格，比如一个人说自己木讷，不适合营销工作，但我发现他吵架时比都会说，而且我认识好多优秀的营销理话并不多，但业绩比能说会道的人还高。所以要去尝试，尝试了你会发现：来我还可以做这个。
孙兵-同心动力V：在完美主义者看来，下属没几个让自己满意的，事情只有自己才能做好。一不满意，就会生气呵斥，最后你什么都要管到细节。下属除了敬佩你的才能和自责之外，一般会被训得发懵，心情郁闷，时间长了，便找不到工作的乐趣，结果要么被“训”练成钢熬成婆婆，要么身心俱疲，离职或者破罐子破摔，更让你不满意。
孙兵-同心动力V：“放心去做，有问题一起解决，有事情公司承担”是同心动力对每个团队和员工常说的一句话。这对于管理者的要求是：1.信任授权；2.全力帮助，用团队力量一起解决；3.承担责任。结果是：团队几乎没有问题，即使有问题公司承担后果，团队和个人会主动自己找出问题症结和改正办法。——同心动力变革纪录
孙兵-同心动力V：要找出工作的“有意思”。“有意思”有两种：一是公司确立的意义（使命），一是你自己找出的“有意思”。如果公司笃信使命并为之努力，你能在工作中体现此意义，你就能得到认可，工作就会有意思；如果公司没有使命，那么你就找出“有意思”。你不找，那就只能没意思了。没意思也要去干，只能更没意思了。
@乖乖的海丽：非常赞同，任何一件事你只有认为是“有意思”、“有意义”才会积极调动全身心的元素，投入全部的才华和激情，发挥极致。退一步说，即使成效不够好，也无怨无悔。童鞋们努力吧！
@孙兵-同心动力V回复@乖乖的海丽：积极的心态。
@廖阔-LiaoV：如果你认为工作“没意思”，要么换工作，要么被换工作！
@孙兵-同心动力V回复@廖阔-LiaoV：问题是，有很多企业尤其是国企的员工，既觉得“没意思”，又舍不得换工作。
孙兵-同心动力V：洛克菲勒的一页纸战略：你公司做的越大、成长的越快，要处理的问题就越多。这时候，不要说一张纸，就算是一打纸也难以记录你公司所有事情。但你要学会找到把所有事情浓缩为几个核心要素（远景、任务以及战略），简化事情的途径，那么再多的事务在你面前也会显得明了清晰了。——兼回答几位博友。
孙兵-同心动力V：什么都批评的人，不是有思想，而是连自己都不知道想干什么；什么都不批评的人，不是没思想，而是永远都消灭自己的思想。思想是感性的理性，或者是理性的感性。
孙兵-同心动力V：优秀的人和组织是把可能变成现实，卓越的人和组织是把不可能变成现实。
孙兵-同心动力V：身为事长，要常告诉自己，别人做得一定有比你强的地方。你的工作不是监督，而是在别人需要支持的时候挺身而出。“相信”是事长的第一法条，支持排第二，第三是纠偏，如果一、二做好了，三则可束之高阁。——周一点悟
孙兵-同心动力V：管理假说。北方人重方向，到哪先问哪是北。南方人重实际，到哪只问是左手边右手边。北方企业做长远但盈利能力差，南方企业会挣钱但环境一变就死掉或转行。北方企业家适合去南方做事长，南方企业家适合到北方做总裁。居中间者则觉得可齐天下，故黄淮一带最早最多出现“一肩挑”，且自古盛产咨询之士。
@亦可以-杨进业：北方人多务虚、南方人多务实；北方人做规划，南方人做执行；北方企业到南方容易做强，南方企业到北方容易做大；
孙兵-同心动力V：老板：“公司业绩这么差，你是怎么管理的？”理：“事长先生，问题在于，我们的部门中有7个白痴。”老板：“你真幸运，我们公司中有8个白痴呢！”
@丁捷-全时V：遇到问题，永远先反思自己吧！
@帅Di妞：遇到问题，先想想自己有哪里做的不到的地方。
孙兵-同心动力V：在管理上，宽容是必须的，有时候要给机会，容忍工作上的一些失误和不足。但宽容绝不是纵容，当一个人老是用个性和条件试探企业的宽容底线时，建议立即中止任何宽容，直接排除组织之外，无论TA是多有能力的人，无论对组织有多大损失。
@客家人-赖远兴V：管理应当刚柔并济，该硬时硬，该软时软。
@赖晓南：亲历过，狠下心，扫出门。
@客家人-赖远兴V回复@赖晓南：其实在管理过程中，管理者都会给每一位员工一个缓冲期，在这个期间允许他犯错误，当然这个错误不会严重损害公司利益。如在这个缓冲期内仍未见改善，当弃则弃。
孙兵-同心动力V：讲大道理的人，往往不讲道理。讲道理的人，往往不讲大道理。
孙兵-同心动力V：记得学教育学时有个理论很好：对于受过较高教育的成熟的人，最好把事情的正反各面告诉他，然后把你的主张告诉他，他不管支持反对都会理解你。而如果只传播给他正面信息，他往往质疑，一定要看到反面，然后试图推倒正面。所以我们的宣传如果走向事物的反面，则越堵反面越动摇正面的影响力。
孙兵-同心动力V：而对于受教育不高的人群，只进行正面教育的效果较好。但信息时代的发展，让各种正反信息几乎同步覆盖所有人群，“受教育不高”的人群也能得到各种信息了，完全的正面教育也被冲了，这是教育学所未料及的。这也是目前我国官方宣教机构所担心的，苦恼的。但害怕出错，才拒绝改变。
孙兵-同心动力V：管理望文生义。管理：管你，爱理不理；战略：作战时略去什么；创新：创造新的失败，接成功；团队：团结，不要站错队；营：每个月都有几天很难受的营生，故男企业家占大多数。
孙兵-同心动力V：最近有一股垃圾咨询风，就是把价格到行业最低，还号称什么什么咨询大卖场。咨询不是摆摊叫卖的白菜，咨询是一种引领和助力组织发展的有效力量，如果把价格弄到白菜价，其咨询一定是批量套模的赝品。企业应该跟咨询团队要钱才对。
孙兵-同心动力V：很多管理者觉得现在的员工责任心太差，“如果都主动负责就好了”。作为下属，为什么不能主动负责呢？员工会说：1.我们很负责了，领导没有看见、没有感觉到而已；2.出点问题领导就把责任追究到我们身上，还敢主动负责？3.负责没什么好处，不负责没什么坏处，为什么要负责。哪个说法是在理的？
@品质吧：员工不负责，大多数，责任方在管理。
@中传坏蛋V：这个是制度的问题，很多企业都是提出问题，就要去解决问题，做的事情出的问题，就要去承担责任。根本不分析为什么问题得不到解决，问题的根源出在哪里，一味的打压具体负责人是不对了，员工的积极性都给抹杀了我们应该学会倾听具体负责人的说法，找出解决问题的办法。毕竟解决问题是目的！
@丁捷-全时V：员工没有责任心，一定是管理者的问题，或是选错人，或是不会用人。反思自己，去了解员工要什么，如何发挥他们的主观能动性最重要。
@Jansen9：员工的责任心需要管理者去调动！
@板朋回复@丁捷-全时：很多时候是两个因，一是上司怕承担责任，所以有问题就怪责员工；二是对员工的培训不足，所以员工缺乏能力去负责。
