@俗人张德华V：战略共识的达成在战略规划中占据相当大的比重，不管是好战略还是一般的战略，有战略总比没有好。企业在实施之前，必须召开几次“战略共识研讨会”，针对战略的各个层面及可能出现的问题做分析，进一步取舍，然后就共识修正战略，每个人领到自己的“战略方向和实施地图”，做得到就做，做不到就改或换人。
@易知行-高伟：组织利益与个人利益的冲突。
@学习型组织网CKO论坛：无法执行的战略，还谈什么完美的战略？
@焦翠萍-同心动力：看来还需要企业文化来帮忙！
孙兵-同心动力V：一地产起家的多元化民营企业，近年发展较快，就陆续猎取了很多优秀标杆企业的管理精英，这些精英在企业都属于有独到认知的高绩效管理者。但是问题出现了，这些精英聚集这个企业，整天围绕一个简单的问题争来争去，企业的氛围大不如前，企业离职率高了，精英们也呆不久。为什么？
@残梦依旧：所以企业招聘员工的时候，特别是中高层员工的时候就一定要找有共同的或者相似价值观的员工。
@板朋：老板没有起领导的作用，那下面自然就争来争去的了。
@万军伟：“一山难容多虎”，缺乏文化和管理认同度、融合度。
@孙兵-同心动力：一山如何“容得多虎”？
@方吴斌：要有一个强有力的中心，如果没有离开是必然的。
@刘进V：遇到类似管理问题的公司，一般都以职业理为主，公司应已进入稳定发展期，持不同意见职业理可分管或共管，在已确立的公司战略基本前提下，与其他管理层或老板争论辩论持有不同意见是必须必然的，取舍如在两可之间，当以领导人之确定预设条件裁定。
@CQ金云义：出现这种情况，最大的问题应是老板。老板或者优柔寡断，或者因外行而弱势，从而造成群龙无首而争斗不休，策多而不能决。
@税杨林V：同与互补是团队高效的动力！精英们懂得这些但愿意配合的或想这样做但无法进入状态的现状导致低效的产生！或许还不如普通的团队组合！精英团队更适合架构管理！
@企业大学设计张萧：在一个没有统一价值观下的能人汇聚未必是一件好事！
孙兵-同心动力V：很多人说“企业文化就是企业家文化”，因此在确立自己的文化核心时，往往紧盯着企业的一两个核心领导，觉得如果一把手觉得满意，就一切摆平了。这样的文化认识很有欺性，因为企业文化核心的确立确实需要企业核心领导的确认、认同和推行，没有领导的认可，文化是很难做到位的。那么它的误区在哪里呢？
@大悟一号V：个人拙见，企业文化核心表现为对所在环境核心价值观的态度。老板认同的文化如果得不到员工普遍认同就无法起作用，反之亦然。
@孙兵-同心动力V：回复@大悟一号：很好！呵呵，其实企业文化还是自上而下的好！不管什么理念，但自上而下前，应该充分反映企业各个方面的意见。
@大悟一号V回复@孙兵-同心动力：这也是最常见的形式。
@孙兵-同心动力V回复@大悟一号：共勉！最恶心的是，我们的很多咨询人，什么都懂，但是一旦到了企业，就只看着一把手的脸色，拿几个文化词语来谄媚企业家，企业家一高兴，就赏给点碎银两，咨询人就屁颠屁颠地炫耀“获得客户的高度认同”。永远不知道，有时候，文化咨询是需要让客户领导不高兴的！
@高良No1：企业文化不仅仅是企业家文化，更是企业内部上下，各个员工，各个领导者，以及企业历史共同铸就的文化。
@台宇志：企业文化是在企业长时间运营中慢慢形成积累的，绝对不是某个领导喊的口号。要让客户感受到，那才是真正的企业文化。
@丁玉坚：由产品和服务体现出来的文化，而客户同时感受到的，才是真正的企业文化。
@孙兵-同心动力V回复@丁玉坚：我们的假设是：这样的文化里已有客户导向的文化体现，企业家更能感知客户或者员工的重要。
@黄超-同心动力V：企业文化本就不等于企业家文化。真正的企业文化需要大家共鸣、认同，这才可能有文化的践行，才可能落实到组织的方方面面。
孙兵-同心动力V：企业文化体系和手册的复杂化是更有欺性的一种文化误区。因为它看上去很系统、很丰富、很全面、很有“深度”，而恰恰是这样的文化体系，因其结构太复杂、概念太多，而且概念之间相互交叉，给企业文化工作带来的很大的执行障，甚至管理者和员工拒绝接受。
——摘自孙兵最新文章《企业文化十大误区》
孙兵-同心动力V：一个缺乏清晰价值的组织的带头人，加上完全按照自己意愿而成功，往往在辉煌的时候失去方向，因为其本身就没有方向，或者其方向只是一个始的“目的”。而成功的人一旦丧失了方向，就会丧失责任，继而陷于极度的张扬后的抑郁，最终导致选择不归之路。
孙兵-同心动力V：客户。事长希望价值观应是四六句式，并体现企业传统，CEO希望是西方句子式，体现职业精神。下午，事长、总理、副总到齐共议。30分钟分析，肯定各方意见的正确性和缘由，析以“有的、缺的、要的”，整合成一致核心，立得众同，握手而谢。晚，文化部理畅饮而酣。悟：清晰、尊重、控场，要也。
孙兵-同心动力V：其实组织文化的核心描述未必非要界分MVV，这三个核心只是为了好研究而已，完全可以一锅炖，叫企业核心则、XX条都没问题，主要是清晰自己企业的核心认识和则即可。强生21条和高盛14条业务则都是一锅炖的。高盛虽然叫“业务”则，实际上事成员都要对照执行的。且14条中，使命的则是居首位的。
孙兵-同心动力V：老家山东一家知名企业的文化部长，让我过去帮助解决文化落地的事儿。去了后先让我看手册，给我讲他们如何按理念、行为、制度、形象等层面推进的，但大家的改变都不大，问我为什么？我说：你眼镜度数很高吧？你摘下来数数多少圈。是圈少清晰还是圈多清晰？他笑了：孙总，我明白了。您知道他明白了什么吗？
孙兵-同心动力V：中国企业文化也好，价值观也好，之所以总是出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”，一场文化活动过去，一切都回归样，甚至企业文化给很多管理者带来很大的工作干扰，就是因为我刚才说的那几条。但这几条很多人至今打死都不愿意承认，甚至还在拿着害企业。
孙兵-同心动力V：征集的理念，一般是各单位组织一些员工编写的“我认为最好的”理想理念，企业把这些“最好的”理念整合一起，形成“大家认为最好的”文化。但管理是现实、直接和朴实的，用理想化的“最好的理念”来指导现实的管理，只会增加管理的麻烦。这样的文化看上去“参与性很高”，实际上是一种自我麻醉。
@周施贝：恩，诚心求教：如果已整合形成“大家认为最好的”文化，也想因此给管理加力，那该如何处理两者的关系？或者先生的意思是整合“大家认为最好的”文化是不必要的？
@孙兵-同心动力V回复@周施贝：如果已整合形成“大家认为最好的”文化，那就有两种方式来处理：1.找出哪些是我们企业真的文化反映，解析出来，并给予管理行为的匹配，这个比较吃功夫，而且不要自己做，而是和企业管理者一起探讨形成；2.继续走形式，大张旗鼓地宣传下去，不要给自己找烦恼。
@周施贝回复@孙兵-同心动力：好负责的回答，谢谢！嗯，根据孙先生的验，实行第二条方案可能会出现的危机有哪些？希望防患于未然：）
@孙兵-同心动力V回复@周施贝：没什么危机，只是没有什么用而已。
孙兵-同心动力V：有几种企业文化或者价值观，落实起来十分困难：1.领导认可但却是一时高兴，并不能支撑企业长期的发展；2.征集的理念，这个最具有欺性的“文化共识”；3.理念的解释非理性，全是“××理念的重要性”；4.文化分层，把理论研究的文化分层说用到企业，无形中增大了宣贯和执行的难度。
孙兵-同心动力V：如果企业的价值观不清晰，那么企业招聘的能人越多，企业的危机就越大，因为能人的“能”是基于来企业认知下表现出来的“能”，自然带有企业的“成功法典”，而很多能人带着很多的“成功法典”聚集到你的企业，自然会产生“如何才是对的”认识上的冲突，冲突的结果是大家都感到不适合，而又离开企业。
@专注自由：赞同，但是在这个阶段之前，又有多少人会考虑这个副作用呢？
@达利通留学LuciaV：企业价值观的气场如果不能同化能人的“能”，就±具了！
@上海亚太EAP中心：清晰明确的价值观是企业所必备的，它同时能对员工的行为起到监督和督促作用。
孙兵-同心动力V：组织的个性只有一个共同的体现，那就是组织的价值观，在共同的价值观下，倡导人的个性发挥，也容忍组织价值观下的个人价值取向。但是任何人的个性都不能挑战组织的价值观，无论这个人是，也无论这个人对组织利益产生多大的影响。
孙兵-同心动力V：陈龙老师给我讲“高权力距离”文化时举例说，中国寺庙也是社会组织，从院子设计到管理体制，都是层级控制式管理的，没什么平等爱人。后来我慢慢懂得：宗教不可能独善社会文化之外，没有任何人和组织会在五行之外，宗教绝不会转变中国。所以我不敢乱信。因为信仰危机而去信宗教，可能会加重信仰危机。
孙兵-同心动力V：主动奉献是快乐的，被动奉献是痛苦的。某教授在给一企业讲奉献精神时，一位员工私下问他：你讲的核心是不是让我们少拿钱不拿钱多做事？教授哑然。领导多提倡奉献精神，员工多没有感觉甚至还反感，反而自觉去做一些公益。奉献精神究竟是什么？
孙兵-同心动力V：文化沙滩理论：在沙滩上，当大家都穿着衣服而你光着屁股，你就是另类；当大家都光着屁股你穿着衣服，你也是另类。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束规范作用，可以形成一种价值准绳的“软约束”。这种约束会造成强大群体心理压力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到个体行为的自我调整控制。
孙兵-同心动力V：又听到“以业绩论英雄”的声音了，这是很多企业家成功要诀，重赏之下必有勇夫、是骡子是马出来溜溜、奖到眼红罚到心痛等均是这种交易式目标文化的体现。员工压力大、沟通少、不合作、忠诚度低等也是这种文化的反映。你企业是否也是如此？
@巴蜀怪人：浮躁的、跟风式的、粗放式表面企业管理，看是很时髦，其结果往往短命！
@客家人-赖远兴V：此种办法均为短视行为，员工压力过大，造成员工流失率过高，企业在业内声誉受损，竞争力势必下降。“以业绩论英雄”该休矣！
孙兵-同心动力V：中国地产业开始有所冷静了。尽管一些二三线城市的地产商依然在弹奏狂想曲，但大部分开始思考：游戏无论多少关，总有Gameover的时候，只是在手里结束的问题。地产业可持续发展的问题尽管很讨厌，但又是必然，能挤上这辆车还说不准，上不上，何时上，怎么上？这也是大家开始真正关注企业文化的因。
孙兵-同心动力V：到企业常听到这样的说法。老总：我最头疼的是，这些管理者不能理解我的意图，跟不上我的思路和步伐，达不到我的要求。管理者：我们都很佩服我们老总的眼力、魄力和魅力，但我们老是跟不上趟，也许正是因为我们跟不上，所以他才是我们的老总。你觉得的说法更好些，这企业的问题是什么？
@吴立新：如果老板的意图老是让管理者理解不了的话，不是老板的沟通有问题，就是这些管理者的水平太低。而管理者的水平不够还是老板的问题。所以我的观点是该企业的问题是老板的问题。
@PD唐丹：老板提出的是思想，高管在执行过程中需要不断去思考完善这个思想，寻求大家都认同的结果，那是一步一步一件一件完成的，怎么能完全否定他们的努力呢？一个一个思想迸发也需要阶段性。金字塔上的人看到了风景，金字塔下的人看到的只是黄沙，塔上的人带着塔下的人去塔顶了望，或许黄沙也会成为风景。
@赵_君V：我感觉说的都很现实，这里主要取决于思想高度，老板是站在金字塔上很轻松的就能看到美与丑，管理者呢只能在塔下，看到的只是遍地黄沙。希望老板低下头看看你的脚下，从你脚下走过的风景中，不单单有你的风采，也有跟不上你要求的管理者的风采。要做学习型企业，提升企业文化，提高管理者的思想高度。
@烟斗o孤着：体制与模式存在问题，老板营的是自己的事业，而管理者有时会将这个职位视为自己的成就，并没有全身心地投入与思考，视工作为自己的事业，这种情况下只能依靠的是管理者的职业道德，而这种道德是因人而异的，高低不同，所以再加之责任心高低不同，因此理解老板的意图也就存在差异。这并不只是某一方面。
@丁捷-全时V：在很多民企中都会有这样的问题，老板是“神”，因为他们对公司的投入是全身心的。如果想跟上，创业心态和主人翁价值观很重要！但是如果总是这样，老板会累死，而下面的人也会没有成就感！没有的说法更好，只能说沟通有问题！
孙兵-同心动力V：企业不值得宣传的英模：1.常年带病坚持工作。一是影响工作效率，二是显得组织非人性，三是不可能大家都学着带病，增加社会保障费用；2.舍身抢救公共财产。这个在很多组织的安全教育里已说过，要保生命不保公共财产。特殊使命除外；3.360天不休息。带头违反劳动保护法，制造家庭危机，低市场消费。4.任劳任怨，不计报酬。任劳值得表扬，任怨就有点宣扬奴才心态了。一个企业都学着“任怨”，就会掩盖问题，滋生管理者的骄横。不计报酬更是便宜了东家，如果东家只发个奖状了事，则成剥削“无产阶级”的坏蛋了，岂不害人。况且不计报酬是对父母家庭的不孝不义。
孙兵-同心动力V：三年前，山东一国有大型企业的事长告诉我，他周六休息，早上起来，开车准备出去转转，没想到下意识地又转到了公司。他说这就是这一代人的奉献精神，几乎没有个人生活。但是现在，我们面临的是，我们的新一代员工流行的价值取向是：工作是生活的一部分。我们如何面对这样文化的传承和冲突呢？
@板朋：增加员工的自由度与参与感，让他们感受到工作的乐趣，让工作不知不觉间融入生活，让生活与工作很难区分开来。如果员工觉得去上班是一件很向往的事情，那就是企业最大的成功了。
@凌绝顶-杜聪：是个很费解的问题，也是个现代企业做企业文化必须深层考虑的问题。
@赵松JessonV：大部分员工认为：工作只是生活的一部分，企业拥有者一份耕耘一份收获，而打工者再努力企业也不是他的，富豪榜上从来都是企业主，所以工作只是用来改善生活的最主要手段。
@superman亅：企业做到像家一样的感觉。一种归属感、有成就感、有满足感。员工都是掐着点下班走人的企业可以肯定的是没有归属感的企业。
