第八章4市值管理时代
既要规模，也要利润
在2007年上半年，美的电器连续翻番的股价和30～40倍的市盈率（国际家电业的平均市盈率在18倍左右）让何老总和美的高管们喜忧参半。
一方面，这其中有投资者对美的内在价值的认可；另一方面，何老总、方洪波等并不希望美的电器沦为一些机构恶炒的牺牲品。这关键在于两个问题：美的能否持续提升经营利润率？美的如何成为一个国际知名的大品牌？因为利润增长与品牌是保证1200亿市值的根本。
记得几年前，方洪波曾问过何老总：“规模跟赢利、利润到底怎么平衡，哪个更应该侧重一点？”
何老总几乎一秒钟也没有停顿，回答道：“我既要规模，也要利润。”
这是他的经典回答，老板可以很潇洒，经营的责任全部在下面，方洪波就忙碌了。
过了一段时间，方洪波再次对何老总说：“我现在压力很大。现在不仅讲赢利，还要讲利润的增长率，才能给你高的市盈率。靠我们现有这些东西，有什么赢利模式你能支撑？白色家电的利润率要求达到5％，惠而浦、伊莱克斯它们的净利润才2％多。美的何德何能能够保证比伊莱克斯、惠而浦做得好？你压成本，就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切，来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢？”
这一次，何老总没有给出答案，他让方洪波自己去找。
2006年，钢材、铝材价格上涨超过20％，铜材价格翻番，仅人民币升值一项就给家电行业带来汇兑损失10亿元，美的这项损失接近1亿元。不断恶化的产业环境一层层摊薄企业的利润。为了消化不断上涨的成本，美的和其他家电企业一样不断压低成本以保证利润。
这样，美的唯有把各种经营效率提高到极致。比如，产品上市时间，竞争对手需要1年，美的只需要8个月左右。美的的资金周转率比对手高出1/3。
在过去的几年里，在美的，没有人怀疑向规模与效率要利润的经营之道。以家用空调为例，2006年，其海外销售额达到580万台，与国内销量基本持平，但最快的交货期、最诚挚的服务都是为价格服务的，价格几乎是海外竞争的唯一要素。
但2007年，我听以前的同事说，美的从集团到事业部，没有人再说低价格、大规模。绝对不能讲，讲了要受到批评。整个思路已经完全大转弯。过去美的像一个工厂，只是简单地按照订单生产。从2007年开始，变被动为主动，主动调查海外市场的消费需求和趋势，设计出符合潮流的产品，拿着最有竞争力的产品去找客户。
而在国内市场，黄健管理的生活电器制造有限公司（以下简称生活电器）有更为实质性的举措。2007年，他提出生活电器要实现从五低到五高的策略转型，即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报转型为高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报。
在生产成本方面，过去美的原材料、零部件的采购按照行业平均质量标准，以求低成本。2007年在采用全行业最高品质的材料，这样，一些关键元器件的可靠性能提高50％；产品包装用材全部按照国际品牌的要求设计、定做，产品说明书要和西门子、伊莱克斯的一样精美。不仅如此，黄健还把生活电器工人的工资从过去的1000元/月提高到1400元/月。这样算来，生活电器公司的总成本比过去增加了10％～15％。
在提高成本的同时，黄健决定对旗下产品实施大幅涨价。2007年美的的电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均调高10％～15％，产品毛利从过去的20％提高的28％左右。
黄健说：“我们将把增加的毛利分成三份，分别投放给渠道商、品牌力建设和国际化的终端建设。”
2007年之前在大卖场建一个专柜需要1万元（不含入场费），2007年则需要4万元。而这样的终端，黄健准备在全国建1000家。黄健的做法也得到美的集团上下的一致认同。显然，未来的美的要进入一种良性循环，让利润能够持续增加。
但在增加利润的同时，如何让自己从最赚钱的家电企业升级为最具品牌力的企业，是美的面临的挑战。根据美的集团“十一五”计划，到2010年，主要白色家电产品的海外与国内销售数量要各达到50％，来自海外的营收要做到50亿美元。
到2006年，美的无法回避的问题是，在海外是继续为跨国企业做嫁衣裳，还是全力打造自己的品牌。截至2006年，美的空调外销比例持平，美的商用空调、电风扇的外销比例超过内销，分别为28万台和1500万台；小家电产品中，电饭煲、电压力锅、电磁炉国内出口额第一。但所有这些出口产品中，OEM占90％，经营美的自有品牌的产品只有10％。
到2008年，美的除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外，也依然没有盲目地在发达国家使用自有品牌出口。美的的观点是：国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌，如果冒进，可能会得不偿失。美的的规划是：首先为海外市场的当地品牌贴牌生产，时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。
可见，美的已经意识到，如果不能在海外市场实现从OEM到自有品牌的转型，企业永远做不了家电行业的大家闺秀。做OEM犹如把大厦建在沙滩上，一个企业没有自己的品牌就意味着没有根、没有魂。这对于一个立志要做千亿级的世界型企业说来是不可想象的。
但是，面对这样的内外部环境，方洪波犯难了。如何才能实现何老总提出的“既要规模，也要利润”呢？
资本助推，美的升空
当美的在经营数据指标上达到世界500强的时候，它的股权安排、战略部署、组织架构体系、用人制度、激励机制，是不是也进入500强？美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头？这些问题，都需要美的人回答。
何老总说：“美的要努力把产业做好，把企业做好，把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。我以前就讲了这个观点，我们的企业不光要讲效益、讲赢利多少，更重要的是看企业的市值，讲市值管理。”
其实，市值管理是国内上市公司从西方引入的新概念。业内专家施光耀解释说：市值管理是上市公司基于公司市值信号，综合运用多种价值经营方法和手段，达到公司价值创造最大化和价值实现最优化的战略管理行为。
在我国，随着2006年全流通问题的解决，大股东与中小投资者利益更为一致，这意味着上市公司市值管理时代的到来。
2007年6月，《新财富》刊载的《何享健操盘美的白电市值王》一文指出：如果在1993年美的电器上市的首日以收盘价1985元买入该股股票，并一直持有到2005年底，则该股的复权收盘价为3648元，市值在12年间仅仅增长456%。但是，如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日，市值在不到一年半的时间里增长768%，而同期上证综指的涨幅仅为231%。
回过头来看，短时间股价大幅度上扬的理由有三个：MBO及全流通之后，体制被理顺；2000年前后美的空调业务开始发力，并且没有像其他企业一样进入黑色家电(给人们提供娱乐、休闲用的电器)和手机领域，但是此后股市整体较为低迷；国际投行对美的价值的重估。
美的股市的大好形势引来媒体前来查找成功的原因。2007年7月，何老总在接受《中国企业家》采访时谈到：人家给你多少市值，看的是你的赢利，是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于五个点。每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。
在被问及“有人说您对经理人的激励太大了，甚至大得吓人”时，何老总回答：我的理念是，事业是大家创造出来的，效益是大家赚的，应该大家去分享。“我讲白一点，这一点我们很斟酌，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。”福布斯2008年“中国A股非国有上市公司最贵老板”，美的总裁方洪波以375万元的年薪列榜单第5，收入涨幅为188%。
既然美的做得这么好，那为何不考虑进军彩电或者手机、电脑等领域？对此，何老总表示：中国的市场需求很大，能做好白色家电已经很不容易了，何况白电市场还有很大的蛋糕……早些年，很多人动员我去搞黑电、搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。
但是美的在白色家电的整合力度还是很大，并购了华凌、荣事达、小天鹅，拥有洗衣机、冰箱、空调多品牌的全线白色家电产品线。
以前，在家电行业，都认为黑色家电各地区差异比较小，所以基本为日本家电所占据，但是白色家电，基于生活差异仍然由各地区当地企业占据。现在从市场现实看，确实遵循这一逻辑。国产品牌虽然在传统的CRT电视上获得压倒性市场份额，但是在平板时代又显得极不适应。手机产业，对家电企业来说，即便可以获得一些收益，也难以形成核心竞争优势。至于PC业务，作为一个成熟产业，家电业进入，理由不充分。
随着生活水平的提高，人们对白色家电的需求不但稳定，而且持续增长。由于生产规模庞大，美的也可以从出口中获得一个“中国制造”的机会。
基于这一理由，就不难得出国际投资机构有段时间对美的的兴趣，尤其是高盛入股的方案。可惜，这一方案在2007年8月遭到证监会发审委否决。原因主要是变化因素太多，定向增发审批时间过长，股价前后差异太大。
不过，国际投资机构的看好是明显的，翻开美的股份的股东资料，截止2007年12月31日：10大股东中有一半为外资机构，第二大股东，摩根斯坦利国际有限公司429%；第六大股东，也就是比尔及梅琳达？盖茨基金会143%；第七大股东则是耶鲁大学126%。
众多外资的注入无疑是大大的好消息，但是，在众人欢呼的境况下，何老总依然保持清醒的头脑，始终强调市值管理，注重约束和防范，紧握控制权。2007年2月，招商证券研究报告《公司共赢基础下的成长盛宴股》就曾指出：股改前何氏家族对美的电器股权比例略多于30%，股改增持完成后，控股比例达到50%。
开放是美的企业文化的一部分，美的欢迎国际资本巨头的进入，有了科技和资本这左膀右臂，美的如虎添翼。只是，无论虎翼还是龙身，都需要有清醒的头脑来把握方向。进入市值管理时代，何老总会牢牢地绷住控制权这根弦。
