毕业后工作十多年，创业八年，我见过了不少传奇，但更多的是血淋淋的教训。企业对人、财、物的整合都需要通过人来实现，所以企业一旦在用人方面出现问题，等待企业的将是灾难和痛苦。
设想一下，如果诸葛亮改投曹操，三国鼎立还能存在吗？没有了汉尼拔大将的迦太基人必然是任罗马军队宰杀的羔羊。海尔没了张瑞敏，联想没了柳传志，华为没了任正非，微软没了比尔·盖茨，这些企业将怎么样？可能还会存在，但是，可能没有这么令人肃然起敬了。
我们再设想一下，如果没有赵括，秦国可能不会一统天下；明朝没有魏忠贤，未必会衰落；巴林银行没有尼克·里森，应该还在营业。而雷曼兄弟公司破产的原因有很多，但最重要的是它请了一个令他破产的总裁——富尔德……所以，将人才对组织的作用放在再高的位置，我们都不能说过分。成功是因为人的问题，失败也是因为人的问题。
我个人深信，每个领导者都拥有高智商，但是这些高智商的领导者往往不自觉地当了傻瓜——不懂识人、用人的傻瓜。企业不能总是将缴纳失败学费当作美德，须知这种学费是缴纳不完的，因为天下有数不完的陷阱！
如果将企业的经营看成给衬衣扣扣子，人才就是第一粒扣子。如果第一粒扣子扣错了，剩下的扣子想不错也难。说到底，企业就是对人、财、物的整合，而对财和物的整合又是通过人来实现的。所以，企业的一切问题都是人的问题导致的，一切错误都和人的错误有关。那么，作为一个企业，非常有必要规避众多用人陷阱。
成本错位
有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位的薪金应该是每个月两万元，但他就只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。节约成本是对的，但必须要有章法，而且要合理。比如有一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你可能就只能买到假货了，俗称超A货。
另外一个常见错误则是有些职位薪金给得太随意，高得没有价值。我们需要让关键岗位的薪金诱人，因为这些岗位决定了组织的竞争力。至于那些可以快速招聘和培训的职位，坦率来说，保持适当竞争力就行了。
我们公司曾经服务过一个客户——ME公司，这个公司是个美资公司，但是企业风格很香港化，几乎一半以上的管理层都是香港人。这可能是我见过的本地化水平最差的公司了。我们在给他们做单子的时候总感觉特别费劲，应该说我们当时的合作是比较令人压抑的，当然现在已经没有合作了。
作为我们呢的客户，ME属于合作时感觉很好的客户，他们的人员给人感觉很职业化，提交给猎头公司的职位描述也十分清晰，让人一下子几乎挑不出任何毛病。但是有经验的猎头顾问一看就知道这种客户的钱是非常难赚的。
ME公司的每个职位对年资要求都很挑剔，但是薪金并不高。他们曾委托我们招聘一个工程经理。按理说这是一个常规性的位置，几乎每一个负责任的猎头顾问都能够完成。但是我发现这个职位的招聘居然六个月没有完成，感到很奇怪，就找我们公司负责这个项目的顾问麦琪询问了一下。麦琪给了我一份这个项目的搜寻报告。我看了以后发现麦琪已经联系了接近一百名候选人，并已经推荐了六人，活儿做到这个份上还没能结束就实在让人匪夷所思了。
麦琪说：“ME对候选人要求非常严，要求一定要具备同一职位三年以上的经验。有一个候选人其他一切都合适，就因为在这个岗位上只干了两年，但是ME连面试都不想面试。”
我说：“那就按照客户的要求去做，搜寻超过三年工作经验的候选人给客户吧。”
麦琪回答说：“这个类型的候选人我也推荐了三个，有一个候选人面试后表示完全不考虑去ME工作，对于另一个候选人，ME觉得他的粤语不好难以沟通，而ME希望录用的一个人，薪资却谈不拢。”
我问为什么？麦琪回答：“候选人现在的薪资都是每月两万元，而ME却只给每月一万九千元，而且又没有晋升，所以根本没法谈。”
我说：“你为什么不争取一下呢？”
麦琪苦笑说：“争取了，本来他们准备给每月一万八千元的，谈了两次就加了一千元。这样候选人还是不能接受，这一千还不是和没加一样？”
我看了一下候选人的简历：重点大学毕业，超过十年跨国企业经验……根据这个背景，ME给人家这个薪资的确没有什么吸引力。我就问麦琪另外还有候选人为ME推荐吗？麦琪说：“还有一个叫董卓的候选人我感觉有些不对劲，他目前在失业状态中，他过去的同事对他评价也比较差，说他很难和人打交道，我正在考虑是否要推荐。实在没有合适的人可推荐了！不过我将董卓的情况和客户讲了以后，客户也希望见一下，你说我该怎么办？”
我考虑了一下说：“既然客户希望面试我们就推荐吧！不过情况要和客户说明一下。”就这样，我们又补充推荐了一个人。
过了大约两个星期，麦琪高兴地跑来跟我说：“大卫，ME给董卓发聘书了。看来天无绝人之路啊！我都不清楚董卓为什么要接受这个职位。从过去两万三千元降到一万七千元，这都接受，看来失业真的让人务实啊！”看到麦琪这么高兴的样子我不好意思扫她的兴，毕竟前段时间在ME上她花了这么多精力还是颗粒无收，麦琪承受了很大压力。我说了几句鼓励的话，告诉她一定要跟进好这个案子，毕竟一下子降薪这么多是谁都不可能太爽……
又过了大约两个月，麦琪走过来告诉我，董卓马上要离职了。我感觉她心情极其沮丧，我想再进行什么说教似乎也没有意义了。我直接拨通了董卓的电话，开门见山做了自我介绍，想知道是否有挽回的余地。
董卓说话倒非常直白，他首先为离职提出抱歉，但是他说他不会考虑留下。董卓直言，给他这点钱让他不爽，他就压根没准备在这里长期待，所以找工作一直没有停下。我问：“那你前段时间怎么出去面试啊！”董卓干笑了两声，说：实不相瞒，他们假装给钱，我就假装干活。他们以为我是驴子，只知道推磨。不过驴子也需要给足草料吧？这他们都给不足。这段时间我一直编理由出去面试。这个公司，香港人不会让我升起来的，我怎么能给他们卖命？我现在找到的工作月薪两万五千元，他们现在给我的月薪是一万七千元，一个月八千元的差价，一年十三个月，十万元还多。实话告诉你，我来他们这里是将计就计！
话说到这个份上，我觉得再多说都多余了，董卓这个人心机很深，准备这个事情不是一天两天了。而且他就看钱，而ME就给这点钱，这几乎成了敌我矛盾，如何能化解？
为了表示对客户的歉意，我和麦琪拜访了ME的人力资源总监——戴安娜，一位优雅的香港女士。戴安娜对我们很客气，但是她反复抱怨大陆管理层职业素养低，这点让我们很刺耳，毕竟我和麦琪都是大陆人。我礼貌地提醒她：董卓只能代表自己，不能代表大陆管理层。另外，实际上我们并不是找不到合适的人，但是在薪金上ME和候选人的期望有差距，而在要求上ME并没有放松，董卓实际上根本不是我们推荐的第一人选……
戴安娜的回答非常官方化，她说：“我们希望找一些愿意和我们长期一起发展的人才，不能只看重钱，要看得长远。薪资方面我们有自己的系统，不能轻易打破。至于任职资格，我们是一家国际化公司，我们不会放宽任职资格，如果达不到我们宁可请外籍人士。”
我小心地问：“如果请外籍人士，这不意味着花费更多？为什么不能检讨一下薪资政策，让大陆员工的薪资更有竞争力呢？”
戴安娜回答：“目前没有这个打算。我们国际化公司一切要按照公司政策来。”说到这里，我的确无话可说了，礼貌地道别以后，我们决定退出和ME的合作，根据合同，我们宁可退还50%的佣金。我们不愿意打一场注定要输的战争。
十个月后，经过几轮折腾，ME从香港调人填补了空缺。
通过这个案例，让我们重新审视一下企业的成本错位问题，我有几个心得。
最大的浪费是成本结构不合理
如果一个职位薪资从两万元提高到两万一千元，大家都能感到成本上升了，而降低到一万九千元似乎就节约了一千元。其实这是表象！
但是很多企业还在千方百计节省这些表面成本。实际上，这种所谓的节省往往会出问题，而且对企业的整体人力资源成本帮助并不大。企业更应该关注的是成本结构，例如，是不是需要8个总监，7个可以吗？是不是需要在这个职位上设立一个经理，主管可以吗？是不是需要在这个职位请外籍人士，本土化可以吗……节约成本往往应该从这些资源结构上去调整。
企业要追求合理的人力资源成本
人力资源成本不是越低越好，但也不能高到没有边儿。低成本往往容易产生低质量，而低质量会导致企业失去竞争力。企业可能会碰巧请到一个雷锋，但请到一个雷锋组成的团队则无疑是白日做梦。而不恰当的高薪、高福利的坏处我就不多说了，看一下通用汽车的故事就行了。上面案例中的ME公司总希望用一分钱干出两分钱的事情，不招聘到董卓才叫奇怪了。如果企业压低一个员工10%的薪资可以说是磨练员工，压低20%基本可以称之为诈骗了。
不恰当地“节省”将大大提高用人风险
很多企业非常爱“压价”，这看上去似乎很高明，实际上则隐藏了大量隐患。以ME公司为例，如果不是过度“压价”，他们根本都不需要请董卓这种人。员工在对薪金非常不满的情况下不但工作肯定会大打折扣，而且在潜意识里时刻都看着其他的机会。凡是讲究天时、地利、人和，人不和，万事皆去。纵有天时地利又有何用！
在本土化问题上保持微妙平衡
这个案例还涉及一个无法规避的深层次问题——内地籍员工和港台新马籍员工薪酬体系的矛盾。通常，后者在同一个职位上的成本（正常薪资外加各种津贴）比内地同行要高一倍。在本土化问题上，作为公司方只能限制矛盾，取得一些微妙的平衡。ME公司的问题是打破了这种平衡，这个公司香港人抱团，放大本土同行的缺点，让公司认为本土人士在某些职位上不能胜任，堵塞晋升途径，根本不让内地经理人有机会进入核心层，即使大陆经理人来了也很难干下去。这样，本土化计划将长期成为空中楼阁。
轻信“怀才不遇”
对怀才不遇者，我们可以适当同情，但不要轻易提拔，破格录用，而是首先要质疑“他为什么会怀才不遇”。如果对于他的缺点他的前几任上司都无法给予修正，凭什么你就可以给他改正？不要高估自己改变人的能力。人最难改变的就是个性，但偏偏几乎所有的怀才不遇者都和其个性有关。有些人的个性问题说得严重一点可以被称为心理癌症。
我们曾经为某公司操作过一个招聘客户执行副总的单子。候选人杨修各方面的条件都非常好——名校毕业，有海外背景，做过上市公司高管，而且此人非常会处理关系，我们同事和他一接触就非常喜欢他。但是他在前五年更换过四家公司，他为每一次离职都说出了一个非常令人信服的理由。
从客观的角度上来看，我们推荐的其他两位候选人从硬性条件上都比这位杨修合适。但是客户的董事长一见到杨修就非常喜欢他，决定马上录用，待遇也基本上杨修怎么提，他就怎么给。
上班以后客户发现杨修这个人有些令人琢磨不透，很多工作在会议上谈得非常好，但实际上过一段时间后就没有了下文；很多话看起来有水平，但意义不大，诸如“我们要谨慎地进取”；下属对他的感觉也非常糟糕，有人反应此人说得多，做得少，有功劳全部归为自己，有责任就退缩到一边。
逐渐有人向董事长投诉杨修，开始董事长还不信，觉得是这些人不支持新领导的工作。但慢慢地这种声音一多，董事长就有点心里打鼓，于是，董事长就主动和杨修交流了一下。杨修立刻表现出自己比驴子累、比岳飞忠的架势，表示自己一心为公司做事反倒被人误解和被小人中伤。董事长听完以后也觉得有道理，就表示一定支持杨修的工作。
但是过了一段时间后似乎问题也不见消失，反而变得更加严重起来。在进入公司两个月后一次见客户的过程中，杨修还是只能谈一些空洞的话，对自己企业一无所知。客户一旦问起具体事务来，他基本上要么回答不上来，要么就是让下属回答。客户感到不解和没有信心，而杨修却故作姿态地对下属说此类客户不合作也罢。这点让手下很郁闷，而且让大家对他的工作能力充满怀疑。但是，杨修每次参加高管会议的时候，在董事长面前都显示出了应当表现出来的一切素质和技能，不过他主抓的项目似乎永远没有起色，而且，他总是将所有的责任都巧妙地推给了同事和下属。
董事长觉得非常困惑，由于人是我们公司推荐的，而我和董事长又是多年的朋友，很自然董事长就找到了我。董事长将问题大致和我说了一下，直觉告诉我杨修肯定有问题。不过我决定先和杨修聊一下。于是我就给杨修去了一个电话，询问是否方便一起聊一下天。杨修爽快地就答应了。
这是我们的首次见面，杨修非常重视礼貌，我提前了十分钟到，但是我发现他已经早到了，从他要的冰水杯子上渗出的水珠判断，他应该已经到了超过五分钟了。
可能是啤酒容易让人丧失戒备，也可能我天生容易获得别人的信任，我觉得杨修基本上对我比较坦诚。杨修谈起了他过去的老板，一个江湖上非常有名的人，但杨修对他评价似乎很低。再谈他的其他前几任老板，杨修似乎对他们评价都不高。他总感觉别人水平不行，做人不行，配合不行……他太喜欢推卸责任了。他有一种非常深的怀才不遇倾向。
我几乎做了一个多小时的倾听者，听杨修倒了一通苦水。我插了一句说：“觉得现在公司怎样？”杨修看了我三秒，说：“原来以为这次你们帮我脱离了苦海，没想到这是一个无底苦海。”我问：“此话怎讲？”杨修回答说：“我觉得首先这个公司资金实力不行，一个项目不想投入，净想利润和产出。其次，我觉得老板人也多疑，既然让我来搞就要信我，很多人该炒就得炒！有些淤血该挤出来就要挤，不要觉得可惜。否则我的权威怎么树立！”
我暗暗苦笑，心想如果一个公司不想利润就投入，那这个公司就是慈善组织了。如果为了让你有权威而将所有人都炒掉，你的权威树立了，公司的墓碑怕也树立了。讲到这里，我觉得再和杨修谈工作已经没有意义了，他的问题属于深层价值观的问题，不是几句话可以劝得了的，既然这样不如谈点别的。我们继续喝酒，应当说，杨修是不错的酒友，幽默而且懂酒，我猜想他可能更适合做一个学者或者幕僚。但是……
