弓箭或渔网由于是完成这一工作的重要工具而备受重视；在物质较为丰裕的所谓“管理型经济”时代，获得安全或舒适的居住环境，成为人们最关心的“工作”，保险单和住宅成为这个时代的必需品；当人类进入所谓新经济时代后，越来越多的人把实现“心理自主”视为最重要的工作。在美国学者肖沙娜.朱柏夫和詹姆斯.马克斯明看来，实现“心理自主”具体包含三类工作：寻求心理上的庇护，获得发言的机会并有效的向他人阐述自己的主张、见解和体验，以及获得与外部世界广泛、实时的联络。仔细看看这都是些什么样的工作，就不难发现QQ、微博、微信等为什么如此流行，因为这些东西都是完成上述工作的有效工具。
对于不同历史时期的个人和家庭而言，他们都具有不同的工作重要性标准。显然，我们可以把完成最重要工作所需的“东西”——有形或无形的要素——看成是必需品。那么，由于工作的重要性标准随历史的演进而改变，因此不同历史时代的必需品也是在不断改变的。
现在，你就不难理解，相比获得口感味觉这一重要性较低的工作而言，乔布斯的“苹果”则支持了“联络”“发言”等重要性高得多的工作。因此，他才有底气对巨人般的百事可乐的总裁说：“你是一辈子卖糖水，还是跟我去改变世界？”
如果有利于顾客的工作或顾客期待的消费过程已经得到开展，那么该项工作就成为存量型工作，即我们所说的第二种顾客工作。我们每天实际开展的绝大部分工作均属此类。
随着技术、经济与社会的发展，人们对存量工作的效率、质量等会产生不断提升的要求。在这种情况下，消费者的心理模式是：“我想通过使用某种未出现的东西或接受未出现的服务，更好地实现已有的消费”。例如，虽然各种交通工具和基础设施的出现已经使人们能够省力地完成空间移动工作，或者说进行交通消费，但在世界许多大城市中，此活动过程由于拥挤、阻塞而十分不便。人们希望现有的交通消费能够更加便捷、经济。又如，虽然零售服务已经能够提供购买服务，但人们希望购买能够更加自主。
再如，虽然（胶卷）相机能够留下各种美景，但人们（当然，是一般人，不是艺术家）还是会希望摄影过程变得更加简单易行……在这些情况下，人们期待的工作（交通、购物等）状态高于该工作实际开展状态，问题由此产生。
类似地，企业等组织顾客的心理模式是：“我们需要通过使用某种未出现的东西或接受未出现的服务，使此前已经开展的工作能够更好地得到完成”。例如，虽然有很多企业通过诸如过滤排放技术等手段降低对环境的不利影响，但这些存量工作可能存在成本过高、功能不稳定、应用过程复杂等不便之处。人们希望能够改进这些工作的方式。
不论是消费者改进了某个现有消费活动，例如通过使用性能更好的洗碗机，使洗碗这项工作不仅更省力，还更省钱；还是企业等机构改进了现有的某项工作，例如使物料传送更加快捷准确；其结果都是使他们获得诸如“更省钱”“更省力”“更省时间”等类型的利益。我们将与此对应的顾客价值定义为利益型价值。
和“满足”不同，顾客的“利益”是指对象由于更好的获得了某种已有的享受而产生的满意感。例如网购，由于销售（包括结算）方式的改进，顾客能够以更便捷的方式通过交换而获得商品。这里的利益就是“更便利”。
对供方而言，向顾客提供利益型价值的机会，要比提供满足型价值的机会多得多。当一种满足被创造出来以后，由于企业间的模仿、竞争，类似的提供物会越来越多，性能越来越完善。这时，满足型价值创新的机会窗口就关闭了。对于后来的模仿者来讲，顾客价值创新的途径就变为如何使对象更好地获得已有的某种满足。而要想找到这种创新的途径就要从以下三个方面入手。
第一，对顾客问题进行价值评估。
对顾客问题严重性的评估，不仅可以帮助人们判断顾客价值定位板块的面积大小，也就是其板块功能水平，更重要的是，可以知道人们针对性地改进该板块状况，也就是在哪些方面需要改进有关的活动方式。
对顾客价值的评估起始于顾客界定，经过工作性质识别、顾客价值类型判断、竞争物对比等环节，完成对顾客问题烈度的判别。顾客问题烈度越高，解决这个问题所产生的顾客价值就越大。
第二，解决业务针对的对象问题。
任何一个顾客价值定位都包含“本业务主要针对谁”的信息。在传统市场营销理论中，与这里所说的“对象”最接近的概念就是目标顾客。不过，二者之间存在细微但重要的区别。“目标顾客”的形成通常来自于对市场细分后的选择，而市场细分的切划之刀，除了“消费动机”这一类型以外，其他更多地是从顾客属性而不是顾客问题角度来划分的，这就使得基于市场细分而形成的目标顾客，可能会模糊人们对顾客问题本身的认识。
“对象是谁”则强调：谁的哪些地方面临着特定的问题，也就是面临某个困惑或处于窘境的人，而这个困惑或窘境正是我们企图通过特定的提供物想要解决的。
价值创新战略的基本点就是，企业应关注“对象”（而不是“目标顾客”）的核心问题。当企业将某个核心问题层层透析，以致锁定了某个最深层次的“极度困惑”或“极度窘境”时，相应的提供物也就使企业提供的顾客问题解决方案，所创造的顾客价值就达到最大。
第三，判断工作及其重要性如何。
顾客问题是嵌入在有关的顾客工作中的。不同性质的顾客工作将包含不同性质的顾客价值创造机会。但在现实中，许多企业不是根据有关的顾客工作来判断在解决含于其中的顾客问题时可能创造的顾客价值，而是根据自己的产品功能和技术特点来判断顾客工作的重要性，进而判断解决该工作中某一个问题所创造的价值。看起来很荒谬是吧？但现实中这种判断问题的方式相当流行！
工作本身的重要性，是决定解决工作中的问题所创造价值大小的前提性因素。在私人消费场合，人们习惯用“必需”和“非必需”来表达不同的重要性：获得必需品的工作，其重要性当然高于追求非必需品的工作。然而，“必需”和“非必需”的划分不是绝对的。在不同的历史时期，“必需品”具有不同的内涵！在同一时期，不同的对象也有不同的必需品标准。例如，对于热衷追赶时代潮流的年轻人来说，“分享”这项工作可能要比“睡眠”这项工作要重要得多。这就使“微信”这个时尚产品创造的价值，要比床创造的价值要高出很多。而对于不擅长使用智能手机、精力不足的老年人而言，好的睡眠千金难换，所以在这个层面上，床创造的价值显然要高于“微信”创造的。
在组织场合，什么样的工作具有更高的重要性呢？简单的判别标准是：那些对组织战略目标的实现具有更大影响的工作，其重要性就高于其他工作（见图3—11）。
综上所述，我们可以看到：人们可以通过依次观察对象、提供物、顾客价值类型等方面的真实情况，进而判断顾客问题的烈度。我们以不同时期的“空调机”为例，来说明不同情况下的顾客问题烈度。
Z空调机刚推出市场时——
对象是较富裕的、对生活质量较为考究的家庭或个人。由于Z空调机是刚推出的新提供物，因此它具有创新性功能，顾客价值为满足型价值。该满足的需要基础是生理需要，或主要是生理需要。按照马斯洛的需要层次理论，这是一种基本需要，用一些经济学家的话来说，是一种“刚性需要”。在空调机出现以前，这种刚性需要是通过扇子（电动或手摇）、壁炉等提供物来满足的。如果对象对这些提供物不怎么满意，那我们就可以得出我们想要得到的关于顾客问题烈度的结论了，这种情况下，顾客问题烈度显然较高。
Z空调机进入市场充分竞争阶段以后——
这时，Z空调机的对象改变为大众化家庭。由于攀比、自身经济收入的提高以及Z空调机的价格下降等因素，大众化家庭也成为该提供物的买者。由于购买空调机已经成为一种流行趋势，对这些“后来的”买者而言，Z空调机虽然有创新性功能，但此时这些对象所面临的其他提供物就不再是扇子、壁炉，而是其他品牌的空调机，对象——大众化家庭——对这些提供物的不满，就不会像上面一种情况下那么显著，甚至倒过来，对这些其他提供物没有不满。这时，顾客问题的烈度至少是不明，它有可能显著，但也有可能很低甚至为零。
Z空调机推出节能静音机型——
假定对象仍是较富裕的、对生活质量较为考究的家庭或个人。和上文提及的情况一样，提供物没有创新功能，顾客价值为利益型价值。
首先，我们考察这个利益所依附的工作及其重要性。显然，当相应的工作越重要时，改进该项工作导致的利益就越大。例如，对一类特定的对象——受过大学教育的年轻人而言，如果“结识朋友”这个活动比另一个活动“阅读书籍”更重要，那么能够更好（比如更方便）地交友给这些对象带来的满意感，就大于更好（比如更舒适）地阅读给他们带来的满意感，即前一情况下的利益大于后者。简而言之，能够更好地实现一个重要的消费活动，比更好地实现一个相对不重要的活动，对任何对象来讲都具有更大的利益。
其次，我们需要考察利益本身的属性。我们已经知道，利益产生于更好地完成某种活动。这里，“更好”有多种内容，常见的包括更省时、更省事、更省钱等，这些当然都属于更好的范畴。然而，对特定的对象而言，通过“省……”而获得更大的满意感，取决于他们更在意什么。
对于Z空调机推出节能静音机型，我们不难看到，这里对象的活动包括睡眠、家人聚会、看电视等，这些个人闲暇活动对于讲究生活品质的顾客来讲其重要性是不言而喻的。而利益属性则是静音。我们初步判断，对于那些较为富裕、讲究生活品质的对象来讲，更安静可能比更省钱更有意义，即前者带来的满意感高于后者。如果是这样，那么这种情况下顾客问题烈度就较高（见图3—12）
以上讲述的是顾客问题属性的定位问题。接下来需要解决的是问题规模的定位问题。所谓问题规模，就是指单位时间中（比如一年或一个月中）顾客产生该问题的总次数。显然，问题规模取决于两个因素：一是顾客总体规模，二是单位顾客的问题产生频率。
顾客主体规模是指企业拟解决其某个问题的顾客总体。这个概念与营销理论中的“目标市场”有交叉的地方，但也应注意二者的区别：这里所提的“顾客总体”，更多地是从顾客工作和顾客问题角度定义的，与企业拟提供什么样的产品或服务无关。顾客总体是企业系统思考“我们准备解决哪些人的问题”之后形成的。目标市场则是企业以其拥有的某个产品或某项服务为基础，在思考“我们准备把产品卖给谁”，即选择产品或服务的销售对象后形成的。
我们再来看单位顾客产生该问题的频率。由于顾客问题是嵌入在某项顾客工作当中的，因此问题出现的频率实际上取决于“工作”开展的频率。这个频率取决于该项工作的性质——在顾客总体运营过程中该项工作的地位与角色。对于私人家庭来讲，做饭这项工作的频率显然要高于旅游这项工作。
板块基本类型
根据其纬度构成，我们可以将顾客价值定位板块划分出以下四种基本类型。
第一，双低区域——低储量价值。由于顾客问题严重性程度和顾客规模均较小，这类定位对应的是小储量顾客价值。以此为目标市场的业务需要维持较低的成本水平，才能在创造顾客价值的同时获取自身价值。街区美甲、社区活动室等业务往往具有这类顾客价值定位。
第二，高低区域——深井型价值。顾名思义，这类顾客价值总体的构成主要依赖顾客问题的严重性程度，也就是较高的问题烈度。深井型价值定位一定对应着人们通常所说的“小众市场”，但反过来并不成立：小众市场不一定对应着深井型顾客价值。建立在这类顾客价值定位基础上的业务，通常需要一定的专有技术能力，并通过技术壁垒和高溢价而获取企业价值。商业银行的私人银行业务、卫星发射业务等一般具有这类定位。
第三，低高区域——浅层型价值。和深井型顾客价值定位正好相反，这类定位对应的是大顾客规模、低顾客问题烈度的顾客价值构成。标准件制造业务是最常见的这类定位的选择者。大型门户网站、配送业务等也常选择此类定位。
第四，双高区域——海量型价值。其顾客价值总体由于双高——高顾客问题烈度和大顾客规模——而具有巨大体量。大型医疗机构的顾客价值定位往往属于此类。由于其巨大储量，这类顾客价值“矿山”也常常会吸引众多供方加入到挖掘者群体当中，由此引发一定程度的竞争。
顾客工作情景（注：即Customer’sTotalSolutions，简称CTS。）
板块功能
顾客工作情景板块状况决定的是企业及其合作者为顾客塑造的工作情景吸引力有多大。显然，对这一板块功能的理解涉及“工作情景”这一概念，为完整理解这一概念的内涵和影响因素，我们分层次探讨有关问题。
首先来看工作、主角与道具。“工作”是指顾客所从事的带有特定目标的一系列作业活动。这些活动是广义的：它既可以指职业场合中的任务，如完成一个图纸设计、完成一个楼盘销售等，也可以是私人消费场合的任务，如在家看电影、打扫房间等。因此，顾客工作可以表达为：
顾客工作=∑（顾客的）作业=∑（顾客独立完成动作+有合作情况下完成的动作）
任何一种工作，作为文秘的小孙录入打印一份文件，或作为母亲的小孙带1岁半的孩子出门溜达，往往都需要借助某种工具或资源——企业标以“产品”的东西：从物质形态的计算机、打印机、童车等，到无形物质如操作系统以及Office软件、专业知识与精力等。如果我们把完成工作的人看成是主角，那么这些工具或资源都可以看成是完成相应工作的道具。顾客工作是顾客问题产生的背景，它决定顾客问题的持续性，也决定解决这个问题所产生的顾客价值的性质与大小。
道具可以是借助新的技术而新发明的东西，比如当初微软推出的Office软件；但也可以是某个早已出现的“古董”，比如某种造型古雅的灯具。它可以是物质形态的“产品”，也可以是无形的服务、信息、数据等。
某一样具有特定功能的东西，例如3D打印机，可以在不同的工作中作为道具被使用。但是，由于主角、人物关系、过程的不同，这个道具发挥的具体作用可能有显著的不同。同样的东西将支撑不同情景，导致不同的满足感。
