盈利模式板块的功能就在于能够持续以溢价方式创造营收。作为“模式”，该板块刻画的是企业实现其营收的方式或式样，而不是用财务报表反映出来的具体数字。对任何企业来讲，为获得营收，它们均需要对一些相同的行动或过程做出安排，例如企业拟对哪些产出进行收费，如何定价，如何保护企业所希望的溢价以及收费的环节与方式等。我们把这些问题统称为企业的“收割问题”。
有人可能会说，对产出定价不就是营销管理中的价格决策吗？怎么4P’s或什么XP’s营销组合计划中的要素跑到商业模式构成要素中来了呢？我们说，“选择产出中的某一项或若干项作为收费项”这句话，与“对某个既定的产品定价”这句话所表达的行为内容，存在十分明显的差别。前者是选择某项产出作为“收益点”，后者就是定价。那么，“收益点选择”是一个问题吗？回答是，当然！事实上，这也是理解现代企业运营与传统企业经营差别的一个重要视角。
传统企业中，“产出”似乎从来就是明确的，而且是唯一的。现实中许多中国企业家信奉的一句话就是，好企业都需要三个“一”：一个好产品，一套好制度和一个好班子。在一个相对初级的产业经济中，这句话毫无疑问是对的，很少有人会质疑其中存在什么不妥之处。但事实上，站在市场角度看，顾客接触到的，绝不仅仅是前面这句话中的“产品”。最明显的事实是，随着竞争的加剧，即使有好产品也难以保证企业总能够处于有利地位，这时好企业会做什么呢？很简单，即使是仅仅出于本能，也会使他们增加一些免费的服务，或搭配赠品。看到了吧，企业的“产出”（请注意，我们在这里没有用“产品”这个词）已不仅仅是作为营收来源的产品了。
事实上，当那些形形色色不大经过脑子的赠品，随着竞争性模仿而日益成为一种保健性因素时，好企业已经开始了其产出的重组。重组的一个基本方向就是，将原来由单一的产品或服务构成的产出，有意识地拆分为彼此互补的若干部分，后者被我们称之为互补型产出。回顾一下上面已经分析过的“顾客工作情景”板块，我们知道，顾客工作情景是由若干要素及其彼此间关系构成，其中就包含了互补的产品和服务。因此，当商业模式的“顾客工作情景”板块由“单纯型”发展为“过程型”或“丰富型”时，由企业提供的产出就具备了拆分的条件。
在这种情况下，盈利模式问题将由潜在变为现实，因为人们需要确定：在互补的产出体系中，哪些或哪个作为收费项目，即收益点；哪些或哪个将作为补贴性项目，即保护性业务，保护性业务起到“圈地”的作用。在后面的阐述中，我们统一将收益点称为“收割点”，而将补贴性业务称之为“圈地”业务。通过圈地行动的“掩护”，“收割”才可达到最理想效果。这二者都是盈利模式的构成要素。通过合适的“圈地”业务圈一个好地，再在里面选一棵“好苗”作为收割对象。好盈利模式由此形成。
链接：苹果手机与吉利剃刀的圈地行动与收割点选择
苹果公司的成功有目共睹，但很多人不知道，最先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司。1998年，一家名为“砖石多媒体”的公司推出MP3随身听Rio。2000年，另一家叫BestData的公司又推出了Cabo64。这两款产品均性能优良，既可以随身携带，又具备新颖时尚的特点。可是，最后取得巨大成功为什么是iPod，却不是Rio或Cabo64呢？
这是因为苹果公司不仅仅是为新技术提供时尚的设计，还把新技术和卓越的商业模式结合了起来……公司打造了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融合在一起。这一模式的运行原理和吉列公司著名的“刀片+剃刀”模式正好相反：吉列公司是利用低利润的剃须刀架来带动高利润的刀片的销售。苹果公司却是靠发放“刀片”（低利润的iTunes音乐）来带动“刀架”（高利润的iPod）的销售。这种模式对价值进行了全新的定义，并为顾客提供了前所未有的便利。
因此，盈利模式板块的功能就在于对企业持续溢价提供支持。支持的程度越高，板块面积就越大。对于一个现实中的企业而言，不论是理智驱使，还是本能鞭策，都会对我们上面提到的“收割问题”的全部或部分做出安排。但要注意，现实中企业也会常常由于忽视或干脆就不了解某些“收割问题”，而无法对这些问题的解决方案做出有意识安排。为使分析一般化，我们将“未做安排”也视为一种特定的安排。当然，除非特别运气，这通常是一种坏安排。
板块支撑要素
盈利模式板块是由收割点溢价能力和收割频率这两个要素支撑的。因此有：
盈利模式板块面积=盈利点溢价能力×收割频率
第一，收割点—保护业务安排溢价能力。
通过收割业务和保护业务（“圈地业务”）的组合安排，实现收割点溢价能力的最大化，是指企业可以在该产出上实现持续溢价销售的可能性。“持续溢价销售”从顾客角度看，就是重复接受高价购买。
在什么情况下顾客会重复接受高价购买呢？为此，必须满足两个基本条件：第一，他们获得的满足或利益具有“冲击性”，我们称之为价值冲击性；第二，他们并未觉得在价格上做出了让渡以至于“吃亏了”，我们称之为价格麻疲。显然，溢价能力就取决于企业在上述两个方面的针对性安排。
下面我们先来看如何实现价值冲击性。为了使顾客愿意在较高的价位支付，首先需要使得他们接受并喜爱他们所购买的东西。为此，与盈利点对应的“产出”，需要具有一定的新颖性和独特性。它们可以是价值上的新颖性和独特性，即新的功能或效用，例如对某个疾病有新疗效的新药，或新开辟的旅游项目（太空旅游）；也可以是利益上的新颖性和独特性，即更好的满足，例如更便利的使用（自动挡汽车）、更便宜的购物（团购）、更省时的问题解决（移动支付）等。
然而，收割点业务并不一定总是依附于产出中的实物产品或服务。已经有越来越多的实践表明，企业可以“超越”其实物产出而选择其他收割点。例如，一些大型百货公司发行购物卡，由此形成大量“预收”收入。显然，这里是顾客先付费，后享受企业的服务。收割与产出出现分离。此外，在双边市场模式中，企业实际上收割的，并不是他们着力服务的一方（传统意义上的顾客），而是看中了企业顾客但无法越过企业，必须向企业付“过路费”的另一方，即所谓资助方。任何需要获得通往特定顾客对象的通路的企业，均有可能成为资助方，如广告商、地产公司、销售商等。
当外部环境不断变化，并由此影响互补产出系列的价值结构时，本来毫无疑问的盈利点产出就可能失去其合理性，转而成为补偿性产出，发挥“掩护溢价”而不是收割业绩的功能。例如，传统的水、电、气计量表是这类产品制造企业的盈利点产品，长期以来很少会成为疑问。但事实上，随着城镇居民居住生活模式的变化，计量表本身可以作为低价甚至赠送产品，盈利点业务则由抄表、结算等服务来承担。这类服务“细水长流”，且收入稳定，作为企业的盈利点业务更加合理。
在互联网时代，越来越多的企业面临着日益增多的产出选择。网络服务型企业，如eBay、谷歌，电子商务企业，如阿里巴巴等，在其运营过程中不断面临向顾客提供新的产出的机会。即使是传统制造企业也面临着这样的新机会，这一趋势在制造业服务化这个大趋势下更加显著。
讲完了价值冲击性，再来看看价格麻疲。为了“麻疲”顾客的价格敏感性，企业主要使用两类基本策略：第一，分散注意力。为此企业需要制造出一种“顾客欢悦”效果。送出各种赠品是解决这一问题的一种本能方式。如前所述，这种方式的效果是很值得怀疑的。在存在竞争性模仿的情况下更是如此。第二，降低支付压力。
先来看如何分散注意力的问题。为求得较为理想的“抑制价格敏感性”效果，现代企业需要仔细斟酌如何制造真正的“顾客欢悦”效果。不论通过何种具体方式，“顾客欢悦”都是建立在供方提供了特定的补偿性业务基础上的。关于这种“补偿性业务”，我们需要注意以下两点。
首先，请注意在上面的表述中，提供这种业务的主体是“供方”，而不是企业。二者是有明显区别的。供方有可能就是企业，但更可能是与企业合作的其他机构或个人。这些“其他机构或个人”提供给顾客的产出，与企业产出的关系，可以是互补的，也可以是无关的。前者最典型的例子，就是销售平台，如宜家、苏宁等的“送货”服务。后者如智能手机中的各种游戏注8。除企业以外其他供方的存在，就是企业的合作网络的物质基础。
其次，由供方实施的所谓“补偿性业务”，就是对顾客来讲，获得相应的服务是免费（如手机软件、听音乐等），或低价格的（如吉利剃须刀的刀架）。但是，对顾客免费或低价不代表补偿性业务的提供者没有收入。事实上，他们不仅有收入，而且还可能较为丰厚。他们的收入来自何方呢？既然不是顾客，那么较有可能的就是企业了。事实也的确如此。企业与补偿产品或服务的提供方作为合作伙伴，合作的内容之一就是利益分配。其基本的逻辑是：企业从其盈利点业务的收入中，支付一部分给补偿业务提供者作为其营收。
看清楚了吧？企业和补偿业务提供方共同完成了一个成功的盈利方案：前者在精心选择的盈利点业务上溢价实现销售，后者通过提供补偿业务而麻疲顾客的价格敏感性。然后，前者将一部分收入支付给后者使其也获得盈利。有什么感想？对了，这就是“有钱大家赚”！不对，这句话应该调整一下，是“共同摊大饼，然后分果果”。这就是“共赢”的实质。
为了对收割点形成保护，麻疲顾客的价格敏感性，企业还可以设法降低支付压力。分期付款就是最常见的降压措施。与此对应，企业可能引入第三方金融如车贷、房贷等融资服务。再如，一些商业地产公司采取“售后返租”方式进行销售，由于承诺顾客在支付房款之后，可以从企业帮助安排的物业出租中获得租金回报，这就降低了物业投资者的支付压力注9。
有些原本合理的收割点由于外部环境的恶化，造成支付压力过于强烈。在这种情况下，就需要联动调整收割点和圈地业务，才能有效降低顾客的支付压力。例如，一些大型成套设备在市场销售萎靡时，将销售产品调整为租赁产品，并提供融资服务。前者，也就是租赁，就成为新的收割点，而融资服务则成为新的圈地业务。
故事讲完了，道理明白了，大家这就洗洗散了吧。
问题是很多时候大家散不了。原因是企业未能事实上形成一个好的盈利模式，既没有令顾客满意（最好是振奋）的盈利点产出，也没有能让顾客麻疲的补偿性业务存在。很多企业简单地按照惯例，或在本能驱使下形成其盈利点业务，并简单甚至是“粗暴”地用一些毫无价值可言的赠品，来作为补偿性产出。
或者，一些企业在新道具的掩饰下（这往往以自我标榜为“新兴电子商务业种”的企业居多），根本分不清何者为盈利点业务，何者为圈地性业务，这就无法形成以企业为核心的合作网络。企业及其合作伙伴（假如有这个伙伴的话）根本就没有摊出一个大饼，自然就没有可以操刀分割的蛋糕。
很多专家如玛格丽特教授，对一些表面上热热闹闹、实质上“不知所云”的商业模式的指责，比较突出地就体现在这里分析的情况：热热闹闹起火开炉，唧唧歪歪摊不出大饼。
朋友，洗洗脸，清醒一下，好好看一下自己的盈利模式吧。
第二，收割频率。
收割频率衡量的是企业在单位时间内（例如一年）盈利点业务的总产出规模。这个总产出越高，收割频率就越高。收割频率的影响因素中，首先是盈利点业务的技术、工艺和总体流程。这方面状况，我们将在商业模式容器的“后台活动板块”中系统阐述。
除了企业可以控制的因素以外，收割频率还有一部分外部因素，这主要包括目标市场的吸纳能力和补偿性产出的供给节拍。因此，这一支撑因素对企业而言具有一定的“外部性”。
目标市场吸纳能力反映的是单位时间（如一年）内，目标顾客对包含盈利点产出和补偿性产出在内的组合产出的购买频次状况。这个对盈利点产出的吸纳频次，既受顾客消费方式的影响，又取决于商业模式另一板块——顾客问题解决方案板块的情况。
补偿性产出的供给节拍则与补偿性业务的性质、所使用的资源、服务流程等因素相关。补偿性业务的运作情况不仅影响企业的收割频率，还会影响盈利模式板块的隔离能力，我们将在下面阐述这个问题。
板块基本类型
根据盈利模式板块支撑要素的分布情况，我们可以对该板块的基本类型划分。
第一，双底区域——亏损模式。此类盈利模式基本上是一种逻辑上的可能。现实中，人们都会避免使其盈利模式陷入亏损。但也有一些业务运营，例如一些普通植物的苗圃经营，当盈利点选择为种植的植物时，其盈利模式接近此类；如果种植植物为稀缺珍贵植物时，其盈利模式就为另一类型（名贵茶叶等经营也是如此）。
第二，高低区域——流量模式。此类盈利模式的盈利点溢价程度不高，但收割频率较高，企业可形成“细水长流”般的收入流。经济型酒店的运营即是典型的流量模式。此外，互联网时代出现的所谓“长尾模式（LongTail）”，实际上就是一种流量型盈利模式：通过不断地将盈利点业务——针对不同利基市场的图书——在不同的读者群中销售，形成持续不断的销售收入。注意，这里的流量是指收入流量，不是业务运营的利润量。后者的状况还要考虑成本支出的状况。
第三，低高区域——脉冲模式。此类盈利模式与流量模式相反，收割的频率低而溢价程度高。民间所谓“三年不开张，开张管三年”即属此类盈利模式。证劵公司IPO业务的盈利模式就是此类模式的典型。
第四，双高区域——复印模式。我们之所以将此类盈利模式称之为“复印”模式，就是因为此类模式产生收入流，由于频率高且溢价能力强，其收入流的形成有点像用复印机印“钞票”一样，持续、大体量。中高档住宅开发、牙医等专业服务的盈利模式常常属于此类。
内部运营系统（注：即OperationSystem，简称OS。）板块
板块功能
该板块的功能在于，当企业在现有基础上扩张其规模，也就是以更高的频率，或在更大的空间范围内提供产出——某种顾客工作情景时，企业的运营成本可保持在理想范围内，至少不至于在这一过程中出现成本失控。
不难理解，该板块面积越大，表明商业模式对规模扩张的“容忍能力”越强，即对扩张中的成本节约“支撑能力”越强。简洁地说，该板块面积就刻画了“做大过程中的成本节约能力，或者扩张包容能力”。
