“你们这些市场总监、区域主管干什么吃的？你们看不出国家对食品安全已经强调到政治这么高的高度？看不出有钱人最愿意花钱买放心？……你们也看到了？那还不赶紧……”
被动借用是指企业事实上应用的商业模式中，包含一些并非企业创造的外部规则。不仅如此，对这些已经作为商业模式容器板块材质的规则，企业决策层并不知晓，或不完全知晓。我们说，这些规则“事实上”成为商业模式容器的组成砖块，是因为它们客观上与企业商业模式中的其他规则一道，形成了各个功能板块，在商业模式容器的“蓄水”上，客观地发挥着它们的作用。
对于这些被动借用的规则，《利润模式》《发现利润区》等书的作者斯莱沃斯基等人，使用了“隐蔽的利润前提”这样的概念。说它们是前提，是因为这些规则是企业实现利润不可缺少的条件；说它们是隐蔽，则是因为它们通常不为企业管理层所知。
从商业模式结构角度看，这些未被意识到的规则并不是“前提”，它们就是商业模式结构要素本身，只不过比较特殊，对企业来讲，它们是无名英雄。如果企业总是要靠无名英雄帮它们打江山，那是相当令人寒心的！
规则稳定性
规则还可以且有必要根据其稳定性程度来加以划分。一个规则，不论其约束力大小以及约束机制如何，是内部自创还是外部借用，其本身的稳定性也是各不相同的。换句话说，不同的规则具有不同的生命周期长短。
除去自然规则不论，有些规则相当稳定，例如建立在民族文化基础上的一些习俗；但也有一些规则相当不稳定，例如一些时尚规则。
还有一种情况比较特殊，即商业模式构成规则中，有一些属于企业自创，或者主动借用的外部规则，但这些规则建立在虚假信息或虚假事实基础上。例如，企业通过扩张甚至臆造某种植物成分的疗效，从而导入自创的技术规则。另一种较为常见的情况是，企业虚构有政府影子的机构，或臆造、扭曲某些政府政策，导入某些规则，使之成为其商业模式的构件。例如，臆造或扭曲政府的环保政策，为某些特种环保设备制造商的商业模式提供规则构件。一些上市公司也会有意无意地借助政府政策信号，为其商业模式的瞬间改进提供支撑。我们将此类规则称之为非正常规则。
非正常规则作为商业模式的一类构件，是现实中的一个客观事实。在相当多的场合，这些规则的约束力甚至十分明显，但非正常规则的稳定性则十分脆弱。一个商业模式中的非正常规则就像易融化的材料一样，对商业模式容器的“蓄水”功能具有极大隐患。
前面我们已经将商业模式的构成材质规则比作构成各板块的砖石，那么约束力就决定了砖头的面积大小，面积越大，就意味着对该板块的支撑效果越显著。如果构成该板块的规则均为大面积砖头，那么整个板块的面积也将随之增大。
规则的稳定性则意味着该砖石的坚韧性。稳定性差的规则，意味着该砖石容易破损溶解。而容易破损溶解的砖石将导致板块墙体漏损洞口的增大，破坏作为容器的整体商业模式的“蓄水”效能。
商业模式板块中的规则形态结构
商业模式各板块的功能各不相同，其构成规则的形态结构也不相同。
顾客价值定位板块的规则构成
该板块的规则是围绕目标顾客的思想和行为而形成的。这些规则组合起来，形成对“顾客价值源泉”这面墙体的支撑。而价值源泉又由解决单个问题产生的顾客价值感知以及顾客问题产生的频率决定。顾客问题的背后，是顾客的工作规则，如工艺技术、消费过程的惯例、习俗等。顾客价值感知的背后，则是有关的工艺技术要求、消费信念、时尚潮流等。该板块的主要规则形态。
顾客工作情景板块的规则构成
该板块规则主要围绕顾客工作情景的顺利“上演”而形成。顾客价值的实现，建立在顾客重复性地运用由核心企业主导提供的“工作情景”上。这个情景的持续上演，并且得到顾客欢迎，就必须具备一定的规则砖头，以便对有关行为形成约束。如以产品使用说明书或操作指南等形式出现的技术性规则，约束了顾客这一角色的行为不要偏离剧本要求。当然，也存在其他形态的规则，如消费惯例、时尚规范等，发挥着同样的作用。此外，约束互补者等“配角”行为的规则，如产品功能规定、有关法律法规要求等，也是这一板块的主要规则形态。
内部运营板块的规则构成
内部运营板块是商业模式中自主程度最高的一个板块，也就是说，该板块构成规则中，自创型规则的比例相对较高。这些规则主要围绕支撑企业内部的运营活动体系顺利平滑地实现而形成。这其中，企业关键流程的工艺技术是最主要的技术形态规则。此外，有关的考核奖励制度、培训、并购、管控等制度形态规则也是主要构件。
盈利模式板块的规则构成
该板块规则主要围绕麻痹顾客的价格敏感性，也就是所谓圈地业务，以及溢价收割，也就是获取企业价值，这两类行为而形成，如图3—37所示。前者涉及诸如惯例、习俗、信仰信念等作用于顾客主观意识的心理规则，后者则涉及支付技术、结算制度与流程体系等形态的规则。
合作网络板块的规则构成
该板块规则主要围绕吸引合作者扩大其贡献，并防止合作者过度瓜分企业价值而形成。前者包括平台技术或核心企业的特定优惠制度，这些形态的规则将产生吸引互补型合作者的作用。后者涉及诸如信仰、沟通技术以及惯例等类型的规则，以支持核心企业与嵌入型合作者的关系维护。我们在这里把“信仰”归入到板块规则，是因为在一些情况下，核心企业事实上就是通过类似信仰等形态的规则，防止了其上游供应者的价值获取。例如，一些卷烟企业在获得优质烟草方面，一方面通过以资金、技术形式扶持烟草种植户，获取其好感；另一方面，也通过灌输“种子烟草获益远高于其他农作物”这样的信念来防止高价。
商业模式各个板块的规则集合中，存在一个或少数几个对板块起主要支撑作用的规则。我们称之为板块基础规则。基础规则的约束力和稳定性，将对该板块的整体作用情况产生关键性影响。
基础规则的不同属性组合也使得相应板块呈现出四种属性，即高约束—稳定，高约束—不稳定，低约束—稳定以及低约束—不稳定。据此我们可以进一步判断整体商业模式的属性。
除了从约束力—稳定性组合的角度识别商业模式板块中的规则属性以外，根据各板块中构成规则的来源，即自创还是借用（如果属于借用，那么是主动借用还是被动借用），来识别规则特征。如果商业模式中的被动借用规则比例较高，那么商业模式的整体稳定性将受到影响。
约翰逊和克里斯滕森等人在探讨商业模式重构障碍时指出，阻碍企业进行商业模式创新的一大障碍（甚至是首要障碍），是企业管理者不能完整、准确地了解本企业的商业模式。其实，导致这一现象的一个重要原因，就是几乎所有具体的商业模式中均含有被动借用规则。从这个意义上讲，过高比例的这类规则将阻碍企业的商业模式创新。
商业模式结构问题前沿专题
基于“选择—结果”模型的公司战略、商业模式、运营活动层次关系探索
卡萨德斯等人（2010年）提出，战略领域在过去的25年间已大幅发展。企业已经学会分析它们的竞争环境、定位，开发有竞争力的公司优势，并且在面临竞争性挑战和威胁时能更好地理解如何维持优势。不同的方法，包括产业组织理论、资源基础观、动态能力和博弈理论，已帮助研究者和实践者理解竞争动力学，并归纳出关于企业如何定义它们的竞争和企业战略的建议。
但是，诸如全球化，解除管制和技术变革等，这些驱动力正在深刻地改变着竞争游戏。学者和实践者都认为在这种新环境中增长最快的公司，是那些利用这些结构性变化创新它们商业模式的公司，这使它们可以在有“差异地”环境中开展竞争。
除了上面提到的商业模式创新驱动力，还有另外两个环境因素，即信息通讯技术发展和社会结构的变迁，形成了最近商业模式创新的重要来源。如许多电子商务是基于新商业模式，在新兴市场中对于“金字塔底层”的新战略已驱使研究者和实践者转向商业模式的系统研究。
为使企业蓬勃发展，管理者必须对商业模式如何工作形成更好的理解。关于这一点，已无可置疑。然而，到目前为止，学术界仅能对此问题形成了初步的认识，并且关于优秀商业模式的显著特征还没有达成一致。这里，一个重要的原因是，人们对战略、商业模式和战术的概念之间缺乏清晰的区分。
商业模式由“选择”与“结果”构成
卡萨德斯等人认为，商业模式由“选择”与“结果”这两组不同的元素构成：由管理制定的关于组织如何运作的具体选择和这些选择的结果。
迄今为止，实践者和学者通常自由地将商业模式视为“公司运作的方式”。在这个基本定义基础上，还必须有一个更具体的定义。
马斯内尔等（2007年）推断，商业模式的一个重要元素是管理者做出的关于公司如何运作的特定选择。然而，选择不是商业模式的唯一元素。如许多学者所强调的，选择必须与价值创造和价值获取有关，或公司想追求的目标有关。因此，在马斯内尔等人看来，决策者在价值创造和价值获取方面的策略选择，以及这些选择产生的结果，就构成了商业模式的构成元素。
战略是公司关于它将采用商业模式的应变计划
战略通常被定义为一个应变行动计划旨在实现特定的目标。战略的基本元素是由管理者作出的一组“承诺选择”。类似地，波特也提出“战略是独特的、有价值定位的创造，包含一组不同的活动”。“创造”暗示了选择作为公司竞争的特定方式。因此，虽然作为结果的活动系统是公司战略的映像，但战略本身不是活动系统——那是商业模式——而是活动系统的创造。
选择一个特定的商业模式意味着选择一种特定的方式去竞争，一种特定的企业逻辑，一种特定的方式去运作及为利益相关者创造价值。
策略是公司选择商业模式后，剩余的选择
战术层面的运营策略和商业模式是紧密相关的。公司的商业模式决定了可利用的战术范围，战术是重要的，因为它们在决定公司创造和获取多少价值方面起关键作用。在现实中，一个公司的战术选择也影响与它相互作用的其他公司的价值创造和价值获取，要么竞争，要么合作。
整合战略、商业模式和战术
上述概念间关系的两阶段竞争过程框架，战略和商业模式是有关系的，但却是不同的概念。战略是关于使用什么商业模式的一个应变行动计划。构成公司战略的有效行动是（政策、资产，或治理结构的）选择，这些选择构成商业模式的原材料。因而战略需要设计商业模式以使公司达成它的目标，实际商业模式是设计商业模式的映像。同样战术也是行动计划，但它们是在公司的商业模式范围内发生的。
举例来说，选择交通工具（的行为）属于总体战略；加入选择了汽车（排除了摩托车、飞机等），这时，汽车相当于商业模式；而具体如何驾驶汽车，则相当于对应的战术。
