有时这种阻碍是刚性的。企业稍一做大规模，就像汽车稍一提速就出现震荡、滴漏、失稳一样，出现各种问题。对于商业模式的进化来讲，如果出现这种失衡，也就是说，企业不能兼顾商业模式对产出独特性的支撑和运营系统的可复制性，那么，即使在现有规模下商业模式效能不错，但只要企业稍微扩张其产出，那么要不就是成本大幅增加和失控，要不就是产出质量、提供的顾客工作情景独特性大幅下降。这时商业模式进化过程中常见的问题。
容器—独占阶段进化原理
这一阶段的进化目标，是将前一阶段达到的初合状态的商业模式，发展成型为“严丝合缝”的容器，使商业模式的“蓄水能力”达到新的高度。这涉及两方面的进化内容。
首先，为了确保商业模式能够达到其理想的“蓄水能力”，需要打造商业模式的独特性以及反模仿能力。伴随企业业务的扩张，得益于商业模式的业绩也会逐渐凸显。这将导致企业的商业模式迟早会被市场竞争者观察、模仿。尽管创新者可以凭借早进入市场而获得主动，但这并不能消除由于后来者通过模仿而分流企业价值的可能性。事实上，这种情况在现实中屡见不鲜。所以，“严丝合缝”的首要含义，就是使商业模式具备独特性的同时，显著提升其反模仿能力，使得任何通过模仿该模式而转移企业利润“蓄水量”的企图都难以实现其次，是将竞争战略与商业模式进行匹配调整，或联动优化。以实现明确的战略与差异化的生态环境之间的共生关系。
这一阶段商业模式无论是功能板块还是规则材质，都已进化成型。其结构特征可表为：[（FV—RV），（FS—RS），（FO—RO），（FP—RP），（FC—RC）]。
正如我们在前面所提到的，一个已成型的商业模式构成要素，并不代表它一定具备了充分的独特性和反模仿能力。这两个方面的欠缺，将导致已成型的商业模式容器虽然具有一定的蓄水容量，但防漏能力较弱。当出现有意识的模仿行动时，有可能导致价值的快速流失，导致企业业绩的剧烈震荡。
这一阶段的商业模式效能将在第三阶段效能基础上，再有所提升，不仅可对大规模、宽覆盖的经营运作提供支撑，而且通过战略调整优化来实现商业模式与竞争战略的匹配，在利润保护效应的作用下，企业将进入业绩持续放大的经营循环阶段，产生聚变效果。这种效能特征主要是由高水平的容积期望和高水平的容积效率所决定的。这里，高水平的容器效率，主要产生于商业模式四个功能板块的系统优化，以及这四个板块之间的精确衔接。
这一阶段的商业模式，其功能发挥也就是“蓄水”效应，主要体现为通过商业模式—企业战略的匹配，来强化企业战略的价值创造功能。由于这种价值创造是建立在战略与商业模式的匹配之上的，因此我们将此功能称为商业模式的匹配效应。由于这种匹配效应的作用，企业可实现经营规模的持续放大。
该阶段商业模式进化动力特征
这一阶段推动进化的关键主体，是企业高管团队和外部专业人员。其主要职责在于，系统地发现、评估本企业商业模式的独特性水平及其支撑因素，也就是商业模式构成因素中的哪些因素，以何种方式或机制，提供了何种性质的独特性？这些独特性要素的反模仿能力如何？
为了完成这样的任务，企业决策者需要处理好两方面问题。首先，需要在高管团队中建立起明确的意识：如果商业模式不能解决其独特性和反模仿问题，那么，就迟早会遭遇价值分流，导致企业业绩的震荡甚至崩溃。其次，解决好其高管团队与外部专业人员之间的合作关系。在这一阶段，有关商业模式的独特性评估、效能提升途径与措施的设计与论证、反模仿手段设计与论证等，都是由专业人员设计并提出初步解决方案，再由企业管理层研究消化和改进、实施的，其效果取决于两方面的有效合作。
商业模式进化问题前沿专题
发现驱动的商业模式创新：背景、特征与要点“商业模式”一词已经演变成为了流行术语以及战略的焦点概念。从理论上讲，商业模式的概念之所以需要关注，是因为它可以较好地应对剧烈变化的环境对企业运营提出的挑战，这些挑战已经引起了对战略认知、制定和执行的改变，但这些领域给出的答案难以令人满意。
现在，问题的关键在于，人们如何才能更好地掌控和管理商业模式创新。由于商业模式构成及其影响的特殊性，商业模式的创新更多地依赖远见、快速的试验和不断演化学习，这与传统战略的规划、执行的技能一样重要。但前者尚未引起理论界的足够关注。
对于试图了解为什么一些公司表现好，以及公司自身如何从中这些认识中受益的学者或管理者，商业模式的概念提供了四种独特的指引力量，或者说实践启迪。
首先，提倡由外向内，而不是由内向外。对商业模式的聚焦激发了持续关注并适应不断变化的顾客价值的企业观。
其次，由于商业模式无法事先预测，强调试验在发现和开发新商业模式过程中的重要性。
再次，对竞争优势的动态性的新理解。许多公司从竞争中获得“临时”优势，并不断开发利用这种优势直至被赶超或是市场发生变化，这时就需要寻找新的优势。商业模式建立鼓励沟通，或许可以帮助认识到模式恶化的早期信号，进而寻找新的模式。
最后，随着商业模式自身的发展和成熟，表明商业模式本身总是受发现驱动而并非规划。
为了较系统地理解商业模式创新如何通过逐步的“发现”来驱动，我们首先需要澄清一下商业模式的基本构成，商业模式有两个核心元素：业务单元和流程或运营优势。其中，前者就是客户为之付费的产品、服务、承诺等，后者则是出售这些业务所需要的那些活动。我们可以通过对关键绩效驱动因素的评价来审视这些流程的运营。
试验导向：试验而非分析是驱动商业模式创新的工具
尽管发现趋势和变化非常重要，但是人们通常难以提前预知如何通过商业模式创新利用这些发现。这种不确定性困难，就使得试验变得非常重要。这是因为，商业模式试验发生在企业内和企业之间，同时商业模式进化存在路径依赖——早期的尝试往往会影响即将出现的模式，我们不可能提前预知哪个设计会胜出。
另外，商业模式创新需要试验，这需要投资。企业需要掌握在试验情境中有效的财务工具。决策会较少基于确定的概念如经济增加值和净现值，更多地基于投资理念，例如有限理性决策。
商业模式的“失效判断”
管理者应重视尽早发现他们的商业模式受侵蚀的情况。商业模式内涵给定时间点发挥作用的约束条件，而这些条件往往发生变化甚至重大变化。由于这些变化发生在企业外部，管理者很容易忽视约束条件的改变，因此以下问题尤其需要时时关注。
首先需要注意的问题是“新模式为什么对在位者来说毫无吸引力”。新的模式往往针对的是在位者没有关注的客户，或者新模式需要在位者缺乏的资源。但实际上，新模式往往代表着产业乃至社会潮流，企业决策者必须在无法挽回之前，意识到对新模式其商业模式存具有的威胁，及时调整资源以应对他们。
其次需要关注的是要较早发现被侵蚀的威胁。这种被侵蚀的威胁主要集中在三种关键的交流上：与公司技术带头人或下一代概念的设计人员进行交流，与了解“隐形竞争对手”的人交流，以及与有可能发现今天的非客户成为明天企业的客户（或别的企业的）的人（如市场营销人员）交流。
发现驱动的要点
