不能因为强调讲台上的演讲，而忽略了会议桌上说和听各占一半的说话能力。这种能力涉及经理是否能提出适当的问题，从而促成对方参与。能在群体讨论中妥当应付的经理，才可以发挥影响力。
经理不但要参加会议，也要主持会议。当然担任主席的经理还必须致开会词，有所解释，以及控制发言，但最重要的则是鼓励大家的参与。
此外，倾听能力也非常重要。无论是在群体或是个别谈话中，应做到不但能叫别人说出其观点，而且能够使别人同意自己的观点。
沟通能力对于一位经理所能达到的影响力有着重要作用。然而知道何时沟通，以及沟通什么，也同样重要。沟通能力强的经理愿意交换资料、实话实说，并且知道自己对事物的感受。这些会帮助经理建立起诚实的信誉。
有效而流畅的沟通是一个企业管理人士成功的重要条件之一。作为管理者，他不仅要有效地让全体职工清楚地了解企业的经营观念、经营目标、经营方针和经营计划，还要善于听取他人的意见，以便了解下属的愿望、痛苦和担忧。管理者若不善于倾听下属的批评，就容易铸成大错。它使管理者不能和下级搞好关系，最终导致经营上的失败。
美国著名企业家卡斯特·罗伯尔集自已一生的经验提出，企业家必须和部属彻底沟通，才会具有效率和创意。
企业家进行沟通，不仅表现在对企业内部上下左右关系的疏通，而且还表现为对企业与其外部关系的疏通，包括企业与顾客、供应商、代理商，以及政府机构的疏通。现代企业几乎没有一个不是在与外部环境相互作用的条件下生存与发展的。因此，企业与外部环境的关系如何，对企业具有决定性意义。
◎ 用心倾听真意境
“口吐莲花，伶牙俐齿”对一名管理者来说自然是一件好事，但是千万不要把这一本事用过了头，时时处处指手划脚。常言说的好：“会说的不如会听的。”当你与下属交往时，管住自己的嘴巴，竖起自己的耳朵，少说多听，才是明智之举。
现代的领导观更强调倾听的重要性，第一可以给人留下深藏不露、稳重含蓄和权威的印象；第二可以充分了解下级，掌握大量事实材料；第三还可以建立一个好人缘。
既然已经认识到了倾听的重要性，那么当你在听别人讲话时就要全神贯注、防止走神，看着对方说话，而不应在房间里东张西望，或是看地板，或是望窗外。其次，不要让个人的好恶支配你。有时你可能不喜欢某人接受你的那种方式，或是不喜欢别人说话的声音，这些偏见可能会影响你听取正确的意见。身为领导，你需要正确地理解意见交流中的真正内容，不应该让个人的好恶妨碍你注意别人在说什么。
倾听别人的时候，还要注意努力去理解对方言辞及其含义。仅仅懂得事实还不够，还要用耳朵去听，用心去听，这样才能明白别人真正的含义。比如，某雇员可能对你说他想辞工或调动一下工作，原因是他不想干现在的工作。当你经过分析发现他要调往的那个单位所做的工作和现在所做的是一样的时候，你才能明白他所讲的真正意思是他与同事们合不来。要努力去理解讲话的整个内容，不要被雇员的字面意思所误导，这样才能便于你提高工作效率，达到预期的效果。
还有一点要注意的，提问题不要犹豫，要确定自己理解他人正在说的话。不要因外部干扰而漏掉了什么意思。当这种分心的事情确实打扰了你的时候，不要怕问问题，下属往往觉得与你谈话十分重要，因此，他们欢迎你提出表示感兴趣的问题。
团队内人员内心总有许多苦衷，他们希望能说给上司听，但一般来说，有时忍久了可能会忘掉这些，有时心里苦衷多了可能会爆发出来。有许多人说：“因为薪水过低，我不干了。”实际上只不过是表面上的一个借口，其实心中已经积累了很多的不满。不满与苦衷装满内心，一旦再也装不下时，就会转移成激烈的反抗，为消除部属内心的不满，就要让他自由地发言，使他发泄怒气，这一点很重要。此时上司若不诚心诚意听他倾诉，他会觉得说出口反而是多余的，也觉得不满。
有些时候，往往一个人在诉苦之时也可能会反省，或许由此觉得自己过于任性。倾听者在倾听时绝不可过于沉默，不妨偶尔插几句附和语，诸如“很好”，“对”等，这样会使诉苦者觉得交谈很有意义，更会觉得你是个有修养、有同情心的上司，会更信赖你。
◎ 化解员工矛盾，让他佩服你
作为一名管理者，要善于调解下属的纠纷。可是有时，在日常工作中，管理者与被管理者之间偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤。
美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。一次，狄克逊无意中说了一句话，戳痛了双方，双方在理智失去控制的情况下，激烈争辩，把长期郁积在内心的话倾吐了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦率相处，关系有了新的发展。
在管理者与被管理者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进一步沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若，能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，倒可能使多年的问题得到解决，作为管理者应该敢于面对冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白、精诚合作。管理者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以领导部门的工作。
正确对待组织内部的人与人、人与组织的关系，是企业内部公共关系的重点之一。因此，每个管理者都应从全局着想，认真对待这个问题，要善于处理面对面的冲突。
管理者需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，认真地完成自己的工作。
你与员工之间有矛盾冲突的时候，矛盾冲突主要是由于你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能。你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而很灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能给予满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你们工作造成不好的影响，影响你在员工中的威信。因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。
在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么？”“为什么会产生这种冲突？”“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍？”“有什么方法可以解决这一冲突？”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到按这种方法去做时会出现什么结果，以做到心中有数，不至于到时不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出主意。
你的一名下属闹情绪，工作不积极，你认为这是一个需要解决的问题。通过对照上面提到的那些问题你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异，因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为老板应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决，也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。
一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力，让员工自愿与你积极合作，共谋大事，对于有些稍有缺陷的管理者更应当注意如何增强自身的素质，避免可能出现与员工的一切矛盾，达到最佳的合作状态。
◎ 沟通上下，解决冲突
在团队的管理活动中，皆大欢喜是不存在的，冲突与抵制情绪常常发生，管理者必须善于通过沟通，及时并合理地处理这种冲突，以消除下属的不满。
我们所讲的冲突，主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式等各个方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负面影响。
社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越大。因此，必须在达到爆炸的极限前，先释放一些气，以避免矛盾的激化，这样就不至于形成冲突。
当下属对所关心的问题作了比较偏激的反应时，就会形成一种心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，而且相互传染。这些情绪色彩显现在外，就表现为对领导产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会进一步恶化并引发冲突。对此，领导必须在冲突萌芽期入手，疏通宣泄渠道。
例如，如果你给下属分派一项新的任务时，假若他正忙，对你劈头盖脑地发一通牢骚：“你难道没有看到我桌上的文件已经堆积如山，连气都喘不过来了！”
碰到这种情况，你是否拿出上司的威严，以牙还牙：“你必须得做！你可以将手头的活安排一下，然后一件一件去做。”还是换一种口气，表达得更有同情心一些：“我十分理解你的工作负担，我知道你有许多事情要做，但问题是，现在这一额外的差事，似乎只有你最胜任，看来要给你增加新的压力，但是……”
显然，这后一种说法比前面的“牢骚”要好得多。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是下属不满意的地方太多，没有渠道发泄，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度必然会发生爆炸。
当然，如果在萌芽时没有发现矛盾，冲突发生后，领导也不要慌张，要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能进一步扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而矛盾又激化在即的时刻，应先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略进行根本性的解决。管理者只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以对付的。
解决冲突时，可以采用“信息隔阻”法。所谓“信息隔阻”，就是指领导要有意识地对信息断流，以便自己有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
我们提倡沟通，但沟通也有艺术，因为如果只有沟通没有阻隔，就会造成信息失控，就会产生因小事而影响组织团结、因流言而瓦解组织亲和力的不良结果。因此，作为管理者应把握好沟通的尺度，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异的目的。
另外，管理者还应做到凡事让下属三分，这也是为自己今后的工作做好一个铺垫。
所谓“冤家易解不易结”，管理者应该心胸开阔如海洋，涵养深广如潭水，同有嫌隙恩怨的人从容地打交道，尽量体谅和理解下属的难处，经常这样做，你就会受益无穷。
若一团和气盈于胸怀，心中没有一丝怨仇嗔怒，你会感到前途一片光明，心情好，任何事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。
也许有时候，下属当众顶撞了你，你该怎么办呢？是利用自己做领导的权威，寻找一个机会借机惩罚他呢？还是找个时间，和他聊聊天，谈谈心，彼此沟通沟通，化解一下矛盾呢？如果下属一句话使你面上无光，自尊心大受损伤，你就立即大怒，暴跳如雷，岂不更丢你做领导的面子？何况“以德报怨”与“以怨报怨”所收到的效果是截然不同的。
如果管理者认为自己是对方的上级，没有必要屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑于与对方谈心，那么，你就是一个失职的管理者，或者说是一个失败的管理者。
其实，每个人都有自己的个性和嗜好，都有自我保护意识。一个团队内聚集了各式各样不同的人，当然会发生很多的情况。
如果管理者将此置之不理的话，局面就会恶化，不但会妨碍自己的工作，还会为周围的人带来困扰。
最好要尽快消除对立的状况。以下几点可以做为消除对立的信条：
（1）其实下属对自己并没有恶意，而自己却以为下属在故意跟自己作对。
（2）没有误会下属吗？事物所呈现出的一面其实可能掩盖了很多细节，即使在看一个人的时候，也常会因只看到某一部分而产生误解。如果是这样的话，就应重新调整自己的视角。
（3）是不是因为不了解对方而自己妄加揣测呢？有时候下属无心的一句话，在你听来却变得过于严重。其实你怎么对别人，别人就怎么对你，可能是因为你的态度不好，而使得对方也出言不逊。
（4）对立的原因何在？事出必有因。如果能了解具体的原因，就能对症下药，消除对立。
（5）对立的本意是什么？是个性本来就如此呢？还是一时的兴起？尽量从下属的表情、态度、说话的语气来了解对方的本意。
（6）真的必须对立吗？如果是影响组织利益或规章制度所不允许的话，就必须断然地划下一道界线。领导绝不能视人际关系为轻易妥协的产物，但是领导也必须了解，为了微不足道的事物而对立是件非常愚蠢的事！
（7）互相对立对彼此有什么好处呢？
“大人不记小人过”，“宰相肚里能撑船”，说起来容易做起来难，为了消除上下级之间的对立情绪。管理者有时需要委屈一下自己，设身处地地了解对方的心理和观念，以“君子之心度人”。
