鉴于创造能力的特殊意义，这里介绍一点关于如何训练创造性思维与增强创造能力的知识，简单地说，可以从下面两个方面进行训练：一是掌握4种思维方法；二是提高4种思维能力。应该掌握的4种思维方法是：
（1）直觉思维方法
就创造能力而言，直觉思维方法有重要作用。直觉思维是在实践的基础上，调动个人的学识与经验，不经过缜密的逻辑分析，只是在直观形象面前的一种突如其来的领悟。在创造活动中，应充分发挥思维中的反常性和超前性，依靠直觉进行选择，作出预见，提出新概念和新理论，不怕在创造活动中“想入非非”。
（2）抽象思维方法
他是借助科学概念、判断和推理，间接的揭示事物的本质，表达认识现实的结果。抽象思维是创造思维和创造能力产生和发展的基础。在创造性活动中，如果要进行更高级更深刻的创造思维，概括升华，取得突破性成果，占领研究方向的制高点，就必须首先掌握抽象思维的方法。掌握抽象思维方法的前提是打好宽广的知识基础，建立起合理的知识结构，并通过对逻辑知识的学习，加强在创造性活动中思维的严密性、逻辑性和全面性。
（3）联想思维方法
它是把已经掌握的知识与特殊的思维对象联系起来，从其相关性中获得启发的思维过程。联想思维方法能够克服两个概念在意义上的差别，把他们联结起来。联想越广阔、越丰富，进行创造性思维的思路就越多。日本的发明家天熊常吉在动手改进锅炉中的“水流和蒸汽循环”时，就将联想到的人体血液循环系统中动脉与静脉的不同功能以及心脏瓣膜组织血液逆流的功能运用到水和蒸汽循环中去，结果使锅炉的热效率提高了10％。
（4）想像思维方法
一切创造性的活动都离不开想像。想像思维方法是对记忆中的表象进行加工改造以后得到一种新形象的思维方法。任何时候，创造思维都需要借助想像思维方法来实现。法国大作家雨果就说过：“科学到了最后的阶段，就遇上了想像。在圆锥曲线中、在对数中、在概率计算中、在微积分计算中、在声波的计算中、在运用几何学的代数中，想像都是计算的稀疏，于是，数学也成了诗。”大胆的猜想和幻想，并进而提出大胆的新设想，为创造活动准备条件。
应该提高的4种思维能力是探索性思维能力、运动性思维能力、选择性思维能力、综合性思维能力。
所谓探索性思维能力，就是要具有在正确理论观点指导下的怀疑意识，敢于发现问题并予以质疑。所谓运动性思维能力，就是要对立体式的认识，既注意局部又注意整体，既注意个体的品质又估计彼此的联系。所谓选择性思维能力，就是说在对信息的处理方面，根据当前创造活动的需要，择其要者并摒弃其他的能力。所谓综合思维能力，顾名思义，就是在创造性活动中，在分析、选择的基础上对引起质变的创造思维进行综合的能力。
以上4种思维能力在创造活动中是交相融会，同时起作用的。有探索能力，方能不墨守成规，提出新见解，发现新事物，开拓新领域。有运动能力，才能不囿于一隅，打破定势，进行全方位思维，思想开阔，柳暗花明。有选择能力，在分析比较和鉴别过程中，才能去粗取精，计短填缺，博采众长。有综合能力，才能举一反三，辩其利害，在综合概括中升华出新的成果。
创造性思维和创造能力的培养和激活是一个在学习、感悟、实践中不断提高，由自发到自觉的渐进过程。
◎ 雷厉风行，果敢决断
一个团队中最为重要的当属管理者的决断力，它可以左右团队的命运。高级主管是工作场所的经营者，所有的主管也必须具备与领导相同的作决断的魄力。主管的关键能力是决心，无法决断的主管，不适合承担管理职责。
决断力是领导者和管理者重要的能力，并因其地位愈高，影响力也就愈大。领导者有时即便是很小的决策失误，如果不予以及时改正，便可能离目标越来越远。就像登上泰山山顶，下山时稍微走错了一小段路，原本打算到吧城县的，很可能因此走到宁阳县。
决断力是因时机、场所、方法来决定问题的能力。不论在什么场合，首先要确定工作发展的方向，这样，就不至于搞错大方向，即使有一些小挫折，但就大局而言，还是能获得成功的。人人都很容易陷入自我中心主义，特别是管理者因位高权重，就更容易犯这个毛病。所以即使想要做到尽善尽美，也常会事不从人愿，变成阻碍全体员工顺利运作的行为，使得自己所有的努力，都付诸东流。
在有许多方案可供选择时，管理者必须具备决断的能力。各级主管是决策的关键，如果被下属认为“缺乏决断力”的话，也就丧失了身为管理者的资格。
“当断不断，反受其乱”，几乎就是对这种“缺乏决断力”行为的准确概括。这句话自《史记·春申君列传》，战国时代，楚国令尹（掌握军政大权的官职）春申君黄歇任职期间，有幕僚劝他及早地把另一个实力派人物李园除掉。黄歇却犹豫不决，迟迟没有接受劝告，终于被李园派来的刺客杀死。《史记》通过这个故事所揭示的遇事“当断不断，反受其乱”的道理对缺乏决断力的管理者有着重要的意义。
三国时期的袁绍，其实力在诸侯中首屈一指，被公认为最有希望问鼎天下的。袁绍的麾下，虽然谋士如云，战将如林，但是由于袁绍“多谋少决”，致使官渡一战败于曹操之手。“多谋少决”，正是缺乏决断力的表现，这对一个领导来说，是致命的弱点。
在官渡之战的相持阶段，谋士许攸曾向袁绍献计：“曹操屯军官渡，与我相持已久，许昌必空虚，若令一军星夜掩袭许昌，则许昌可拔，而操可擒也。今操粮草已尽，正可乘机会，两路击之。”但袁绍却顾及曹操诡计多端，犹豫不决，没有及时采纳许攸的建议，以致再次贻误了战机。如果袁绍能够当机立断，及时采纳许攸的建议，那么其结果很可能如曹操所说：“若袁绍用子远言，吾事败矣。”可见，当断不断，乍看起来似乎稳妥，实际却潜伏了更大危机。
缺乏决断力，不仅会使像袁绍这种本身性格优柔寡断的人失败，就是那些本来性格坚毅、有魄力、有胆略的人，如果在某些重大问题上一时犹豫不决，同样可能给他们带来重大失败。
1981年10月6日，埃及首都开罗的盛大阅兵式已进入到尾声。随着军事评论员饱含激情的声音：“看，这就是我们的‘战争之神’！”人们向西望去。尘埃中，高射炮的炮管像森林一样耸立着，直指如洗的蓝天。紧接着，6架海市蜃楼喷气战斗机在空中出现。这是阅兵大典的最后一个节目，也是最精彩的节目。炮车尚未过完，人们的注意力就都到天空上去了。埃及总统萨达特也仰面望天，聚精会神地看着。这时，一辆炮车突然停下，从车上跳下3个端着冲锋枪的人，飞速向检阅台冲去。其中最前面的一人大吼一声，向检阅台投出了一枚手榴弹，另外两个人也开始猛烈向检阅台扫射。检阅台上顿时陷入腥风血雨之中。
长长的一串冲锋枪弹几乎全部击中总统萨达特。他倒下了。军事评论员目击此景，放声痛哭，用哽咽的声音道：“叛徒，叛徒，同胞们，埃及……”但，晚了，一切都晚了。
大家或许会认为，这是由于埃及保安局护驾不力。公正地说，过错并不全在他们。半年前，保安局就获得情报，国内“赎罪与迁移”等暴力组织的活动猖獗。他们宣称：萨达特是个异教徒，必须干掉萨达特，要用暴力推翻萨达特政权。保安局还获取了一个“赎罪与迁移”组织头目集会的录像带。录像带详细地记录了该组织密谋除掉萨达特的情况。当时，保安局局长建议，立即对宗教极端分子采取镇压行动。但萨达特却犹豫不决。他想，那些人也翻不起大浪，由他们去吧。可见，萨达特被刺，实属他没有果敢决断导致的恶果。如果他在看了录像，听取了保安局的汇报后，便当机立断，采取果断措施，又怎会血溅开罗城呢？
从袁绍的多谋少决到由盛及衰和萨达特当断不断而招致杀身之祸的教训中，不难看出，作为管理者不但要足智多谋，更要有决断力，能当机立断。在现实生活中，往往有很多天赐良机稍纵即逝。作为管理者，就要善于抓住这些良机，充分利用这些良机。如何抓住良机呢？这就需要具有果敢决断的素质。所谓果敢决断，是指把经过深思熟虑后的选择，有时甚至是凭多年经验而产生的直觉，迅速明确地表达出来。果敢决断，说明了管理的思想高度集中，是他敏锐反应力的体现。他对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，很快地形成明确的指令。要达到这一点，作为管理者就必须对事情有迅速做出判断的能力和选择的能力；有敢于对事情的过程和后果负责的精神和魄力。顾虑重重，怕这怕那，不可能成为一个名符其实的管理者，让这种人留在“领导”岗位上，不过是某种“特殊关系”下的摆设而已。因为，在犹豫不决的过程中，时代在前进，情况在变化，在“等”的过程中，可能会产生更多更大的风险。美国著名的管理公司——麦克金赛，曾经对管理卓有成效的37家公司进行调查，结果发现，管理者获得成功有八个条件，其中一条就是行动要果断，办事要有魄力。如果管理者犹豫不决，模棱两可，就不可能动员下属和得到他们的全力支持。只有自己坚定，才能使别人坚定；只有自己充满必胜的信念，属下才可能和你共同去奋斗。
当然，果敢断决不是草率，更不是鲁莽。草率和鲁莽是愚昧无知和粗心大意的产物，而果敢决断则是对信息做了充分加工后，作出十分迅速准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑。
◎ 做了决策就要坚持到底
我们在干番事业时，不可能那么一帆风顺，有时，在你决策之后很可能会碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功，也在于意志的坚定和百折不回。这一点对于管理者来说尤为重要。
摩托罗拉最初并不是指寻呼机和移动电话而是指汽车收音机。这一商标名称有“开动”与“收音机”的双重含意，是高尔文在一天早晨刮脸时，突然在他的头脑中闪现出来的一种灵感。高尔文最初在一个蓄电池厂里工作，一个朋友与他聊起了汽车收音机的事。高尔文觉得这一设想不错。生产汽车收音机一定比蓄电池更有前途。于是他决定辞去蓄电池厂的工作，独自搞起汽车收音机来。
1928年9月25日，高尔文制造公司在芝加哥哈里森街847号一座出租大楼的房子里诞生了，雇员仅5人。
哈里森街上的这幢大楼是六层的砖砌建筑，地下室的一部分用作仓库。
高尔文对房东说过：“你知道我有多少钱吗？订租约算不了什么，可是它将用去我所有的钱。现在我只好告诉你，不到月底我交不了房租，我知道按照习惯房租应该提前交，可是我的经济情况很紧张，这几个星期我都拿不出钱。”在最初的几个月，公司的运转十分困难，高尔文定下规矩：凡是不马上用的东西一概不买。第一个星期支付的工资仅63美元。
流动资金不足是最叫高尔文伤脑筋的事。在与一家主要的银行谈判中，为了争取贷款，高尔文曾建议为银行家的一辆汽车装一台收音机，作为汽车收音机的完善程度的实际表演。
在贷款文件最后签字的日子里，高尔文带着一队人，为银行家的帕卡德牌新车安装收音机。在安装过程中高尔文几次从办公室来到银行家处，解释安装方面的情况，不时谈到“车轮上的音乐”的光明前景。安装完成，收音机打开后运转正常，高尔文的员工站在车旁，不禁发出胜利的笑声，双方致以热情的祝贺。然后银行家心怀感激之情将车开走。高尔文和他的员工们在收拾工具打扫现场时，没有注意到消防车驶过工厂的叫声。工厂周围正是居民密集、火警频繁的地区。可是一会儿有人来报信，说他们刚才安装的收音机在不远处起火了。高尔文立刻赶到现场。看到消防队已浇灭的那辆还在冒烟的帕卡德牌汽车残骸。那位心神不安的银行家对他说，他们离开工厂不久，就发现车轮下边冒出了一股烟。他们赶紧停车，跳出车门，在附近一家杂货铺打电话报了火警。
员工们为这样一件事感到十分不安。高尔文为了安慰和稳定员工们的情绪，说了好多鼓励和满怀希望的话。但在好长一段时间里，全厂的气氛仍然受到影响。
“当时有好几位朋友来劝我放弃，我毫不客气地把他们赶走。”高尔文在自传中说，“你得坚信你的决策——真的，人的一生也许就因某一次决策而大力改观，你不要轻易改变自己的决定。”
第二年，高尔文作了一个专断的决定，使事情变得格外紧张。他认为公司如果要生存，要跻身于汽车收音机的生产行列，他们必须在大约一个月之后的1930年6月及时完成一个完好的收音机装置，让他能开车到亚特兰大市举行的“收音机厂商协会会议”上去。
高尔文毫无根据的乐观思想激怒了他的许多部下，有一个员工嘟囔说高尔文“要不是一个疯子，就是一个混蛋”。
高尔文则督促自己和员工们更加努力地工作。他们开始在高尔文的史蒂倍克汽车上装配收音机装置，还说：“如果这个装置不能运转，那高尔文就只能驮着收音机去亚特兰大了。”
也许由于工人们的毅力大于他们领受的失望，或许因为起早贪黑努力工作的结果，他们奇迹般地为高尔文的汽车完成了一台可用的样机，比会期还早几天。这台装置比目前的汽车收音机的灵巧装置差得很远，但是它能运转，当汽车发动机开动时，收音机的信号听得很清晰。
高尔文和他的妻子丽莲开着车子来到了亚特兰大。他在会场没有摊位，没有职位，也没有让他表演的地方。就在临近的木板路附近的一条环形的林荫路上，他们为汽车找了一个停放的位置。这里正好让高尔文抓到了那些到木板路上来散步的与会商人们，吸引他们进车里看看，还在这里听收音机的表演。有时，高尔文去联系别的商人时，丽莲怀着和高尔文一般的热情展示他们的收音机。
当木板路上的活动清闲时，高尔文就来到会议厅同一些商人交往，劝说他们到外面开一下汽车。不少人不屑一顾，连短暂的一会儿也不愿意。可是有一些人却应邀而去，回来也颇为满意。这些人确认这个装置是精巧的，但与此同时大部分人并不认为这东西具有成批生产的价值。这时，高尔文本人还不知道，他的展示活动引起了人们的重视，与会的商人中说着有一个“芝加哥的非法贩酒商人”。高尔文突然发现他本人成了重视的中心，十分惊奇。他不禁高兴地感到他的这个举动有好结果了。当有人问他：“你的酒在哪儿？”他的高兴心情一下子消失了。妻子也深感尴尬之极，她拉着高尔文，劝他赶紧放弃这项工作。
