1994年11月末，84岁的费孝通第二次来到温州。而此时，温州模式在遭遇各地复制之后，正面临着“二次创业”的探索。在经过实地调查后，费孝通又以《家底实、创新业》为题写了再访温州的调查文章，连续发表于《了望》周刊。费孝通在文章中说：“温州实践再次告诉我们：市场经济并不都是舶来的、搬来的，也有中国土生土长的。它开始时可能有点四不象，但毕竟是草根经济，有很强的生命力。它既吸取传统的营养，又逢社会变革为它提供适宜的土壤和气候，一旦生长起来，就会有芳草遍天涯的情景。”此后，温州市场开始转型，向加大自主知识产权和国际化迈进。
1998年10月中旬，费孝通第三次来到温州。之后，他又在《了望》周刊上发表了《筑码头，闯天下》一文：“温州人从家庭作坊、摆摊叫卖、沿街推销、设店开厂到股份合作、企业集团、资产经营、网络贸易，我也似乎看到了中国的市场经济从初期的萌芽到和国际经济接轨全过程的演示，并且觉得可以从中捉摸中国市场经济发展过程中的一些内在逻辑和规律。”
费孝通的言论对“温州模式”做了全面的、深度的总结和指导，正如温州社科联副主席洪振宁所说：“在温州经济发展的三个关键历史阶段，费老三顾温州，给予了温州及时的支持。”在温州模式的光环下，温州成为了一个培养优秀民营企业的“黄埔军校”，奥康、红蜻蜓、报喜鸟、庄吉、德力西等等都在温州成长壮大，这所“黄埔军校”培养了众多的优秀民营企业。
在改革开放20多年的发展历程中，温州模式下的民营经济的发展具有“五个结合”的鲜明特点：
一是与市场的培育和建设结合在一起。在改革开放初的家庭工业发展时期，温州为家庭企业采购原料和推销产品的农民购销员有10多万人，把温州的商品推向了全国各地。经过20多年的发展，现已形成了专业市场与市场网络并举、本地市场与在外市场并存、有形市场和无形市场并重的完整的市场营销体系。
二是与劳动力的大进大出结合在一起。温州经济是“两头在外”、“大进大出”的区域经济。一方面，全国县以上的地方几乎都有温州人在做生意，温州市场网络的“节点”多，覆盖面广、运作迅速、触角敏锐、成本低廉，竞争力非常强。另一方面，民营经济的蓬勃发展创造了大量的就业岗位，使温州较好地解决了劳动就业和下岗再就业问题。
三是与“块状经济”的发展结合在一起。温州经济是一种典型的区域性规模经济，以市场为导向，通过社会分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济。这种区域性规模经济，使温州民营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，产品具有较强的市场适应性和竞争性。
四是与温州小城镇发展结合在一起。温州民营经济和专业市场的发展，促进了温州农村小城镇的崛起。1978年温州只有18个建制镇，目前已发展到140多个，建制镇的人口已占全市的60%以上，工业总产值和社会消费品零售总额均占全市的80%以上，财政收入占全市的50%以上。
五是与温州独有的历史文化背景结合在一起。温州文化是一种有别于儒家传统文化的独特区域商业文化。温州人具有的“自主意识、创业精神、创新思维、负重品格、风险观念、经商能力”特别适应市场经济。
“四千”与“四自”，是温州模式的精髓所在。在温州市委政策研究室整理的资料《温州经济社会发展情况介绍》中，他们将温州人的精神作了总结：改革开放初期叫做“四千”精神，就是“历尽千辛万苦，说尽千言万语，走遍千山万水，想出千方百计”来发展商品经济；后来的叫做“四自”精神，就是“自主改革、自担风险、自强不息、自我发展”搞市场经济。
三个“M”+一个“工”+一个“S”
有美国学者，用三个“M”和一个“I”来总结温州人成功的原因。所谓的三个“M”指的是大众模仿和创造性(Massinitiatives)、流动性（Mobility)和市场（Markets)，而“I”是指空隙（Interstices)。在中国社会科学院社会学研究所王春光研究员看来，美国学者的3个“M”和1个“I”并不能囊括温州人成功的所有原因。“他漏了一个很重要的因素。温州人的成功，还有一个‘S’。”王春光如是说，他提出的这个“S”就是“Socialnetwork”，即社会网络。王春光认为：“温州模式说明了一个道理：只要把民间力量发掘出来，整个地方就能够发展起来。中国每个地方的社会关系都存在，这需要挖掘。”
发展以生存
“温州模式不是一成不变的。”温州市前副市长吴敏一曾经表示，温州模式必须随着经济的发展而不断创新。“小商品，大市场”的温州模式正面临着全面的变革。“新温州模式就是温州企业通过二次创业打出温州制造的大旗，以品质为先、名牌敬业、科技为先打响温州品牌，突破家族制传统的制约，走向企业，兼并重组，走向品牌经营与资本经营组合发展道路，走向网络营销的道路，造就一批具有现代智慧和理性思维的企业家，这称之为新温州模式。”著名策划家黄法康强调，新温州模式也是后面几年中国民营经济发展的一种模式，是中国民营经济的典范。比较典型的是：8家制锁龙头企业共同组建“强强集团”，成为国内最大的制锁企业；65个家具企业以协议形式成立经济联合体，成为一种新的企业组织形式；十多家不同行业的龙头企业共同出资，分别组建“中瑞”“中驰”财团控股公司，这是民营企业整合资源的一个积极举动。专家认为，“新温州模式”的本质特征就是企业集团化、营销网络化、管理科学化、发展创新化。
现在，温州已经成为很多企业的朝圣地，但是，温州模式只能学习，不能完全模仿。王春光表示：“这是一个历史过程。温州走这条路，有很多机遇。这些机遇并不是会重复出现的。”“路漫漫，其修远兮”，温州模式的未来任重道远。
温州人经商规则之二十九：集中优势兵力攻克目标
得到太多，必有所失。-《塔木德》
《孙子兵法·虚实篇》指出：我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。在现代商战中，中小企业作为实力弱小的一方，集中优势兵力攻克目标是取胜的捷径。
统一石油化工有限公司总经理李嘉说：“我认为企业的战略不仅是决定去做什么，更重要的是决定不做什么。面对很多的诱惑，我们首先要放弃，决定不做什么，剩下的就是我们要做的，就是要聚焦的核心业务。”
对于中小企业来说，资金实力是一个永远的痛，在做任何一件事的时候，都得盘算一下自己的口袋，集中自己的优势兵力攻克目标。
对温州中小企业的深入研究，促使经济学家钟朋荣提出了“小狗经济”的概念。“在优胜劣汰的旷野上，三只小狗攻击一匹大斑马，第一只小狗咬住斑马的鼻子，第二只小狗咬住斑马的屁股，第三只小狗则咬斑马的腿，咬了很久，斑马终于倒下了。三条小狗吃掉一匹大斑马，秘诀在于：分工明确、合作紧密。”钟朋荣教授形象地把分工型中小企业比喻成“小狗经济”，把竞争力不强的大企业称为“斑马经济”。
目前，有4000多家制鞋企业集聚在温州，从业人员达35万。虽然绝大多数企业是中、小规模的家族制企业，但经过明确的分工和社会化协作，已形成了从牛皮交易、猪皮加工、合成革生产到鞋底、鞋材、鞋饰、鞋楦等密切相关的产业配套体系，聚集成完整的产业链，实现聚集效应。大量的企业聚集群加之合理的分工协作，以及对品牌、技术专长等无形资产的共享，产生了巨大的协同优势。
古希腊有一则寓言：狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。看到笨拙的刺猬慢慢爬来，它向前扑去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，它立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸只好停止了进攻，撤回森林，开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，尽管狐狸比刺猬聪明，比刺猬敏捷，但是刺猬总是屡战屡胜。
“千脚的蜈蚣只能走一步路”，主业务农、副业修鞋的南存辉的父亲用朴素的道理教导他，做事要踏踏实实。南存辉用这个朴实的道理解决了专业化和多元化的道路孰优孰劣的问题。南存辉始终坚持：不熟悉的不做；行业跨度太大，没有优势的不做；要多元化也是同心多元化。他提出了“烧开水”理论：“在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛。这样很容易导致决策的随意性。做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。”
在许多民营企业纷纷朝着多元化发展的今天，正泰则从低压电器、高低压电器到工业仪表，一直做着专业的电器制造企业。南存辉说：“国际上对正泰最有力的一个竞争对手去年年销售额达90亿欧元，是我们的10倍。正泰在自己的领域里还有很大的发展空间。”
“做企业跟爬山很像，开始做的时候认为很简单，结果当你越爬越高的时候，就是企业越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得上不着天，下不着地，不能回头。所以当你上了这个舞台，就没有停下来的时候了，要不断去攀登、去跨越。”事实证明，集中兵力走专业化道路的正泰选择的是最适合的道路。
有“小器之王”之称的圣雅伦循着专业化模式发展，将“小商品，大市场”的理念演绎到一种极致，把自己的主业向纵深发展，把自己熟悉的行业做精做透。不但让“圣雅伦”成为全世界的名牌，最关键的是让小器终成大器，凭借小小指甲钳获得了巨大的财富。
素有“打火机王国”之称的温州打火机之所以物美价廉，正是因为专业化经营的功效。温州大虎打火机公司的专业化分工十分的明显，在“大虎”打火机厂半径4公里内，有20多家为其配套的厂家，“每户企业能把一件事做好就足够了”，“大虎”副总经理吴翀说。并且正是因为专业化分工不同，温州的400多家打火机企业，业务相互冲突的却很少。
众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。健特员工总结的“史玉柱营销法则”中有6条：其中三条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化。(1)第一法则：做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。(2)重点法则：在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点，而是平均用力，必然会失败。(3)品牌延伸法则：一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸。在脑白金的营销上，集中优势兵力原则被运用得淋漓尽致。
脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。以福建省为例，当时总部只派了一个销售经理到福建，总部提供的启动资金不超过20万，该省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场，开拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法，先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张，虽然启动速度比较慢，但却最大限度地保证了营销目标实现。
1999年，脑白金在南京办公期间，公司只有10来个人，却要管理大半个中国的脑白金销售，这看似不可能的事情，却是事实。能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀，每个月销售额都在上涨，士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部除了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心，而只是一个单纯的结算中心和策划中心。因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理，总部有限的人手，只需要做好结算和策划，所以10个人也能顶起半个中国的市场。
赵炳贤在《资本运营论》一书中指出：“企业像一棵树，从根部生长，根基是核心能力，树干是核心产品，核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是最终产品。核心能力的建立是赢得竞争优势的法宝，企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得和发展核心能力的根本途径，也是企业经营之精髓。”把有限的资源用在关键的地位，集中优势兵力攻克目标是决胜商场的有力武器。
