国外饮料巨头凭借技术、资金、管理和营销上的优势，纷纷闯入中国饮料市场，这对于刚刚起步的民族饮料企业而言，无疑面临一场更为严峻的挑战。为了扩大市场，也为发展民族品牌，娃哈哈进行了深层次的思考：沿海的劳动力低成本优势正在逐渐丧失，沿海的市场开拓毕竟有限，而中西部地区自然资源丰富，劳动力优势明显，市场空间诱人。于是娃哈哈确定了“西进北上，拓展经营触角，延伸生产线，提高对市场的快速反应力”的战略。
1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区移民建设的机遇，以“移民经营与移民任务总承包”
的改革思路，兼并了涪陵的三家特困企业，安置了1000余名移民就业，组建了娃哈哈涪陵公司。娃哈哈以当地的成本优势、运输优势及娃哈哈的品牌优势，一举打开了局面，产值、利税连年翻番增长，以1995年的产值5678万元，利税4264万元，跻身当地工业企业“利税三强”。
在西进涪陵一役获胜后，1997年下半年，娃哈哈又继续在湖北宜昌、红安，贫困地区四川广元及产品的主销地辽宁、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生产娃哈哈纯净水、钙奶等产品。这七家子公司均采用生产管理、质量监控、产品销售由娃哈哈统一负责的运营方式。这一举动使娃哈哈1998年销售收入达到近40亿元。
由此可见，西进北上是娃哈哈品牌梯度扩展的大举措。企业要想开拓更广大的市场，在外部环境及自身实力允许的情况下，突破地域局限、人文局限，走大产品、大市场之路，是成功的战略。
4.引进外资，坚持自己
可口可乐进军中国市场，改变了中国人传统的饮料观，既催生了国内一大批饮料企业，也唤来了更多的洋品牌，这无疑是对娃哈哈公司的一个巨大冲击。在实力、技术、营销管理的激烈竞争中，娃哈哈如若封闭自己，寻求地方性保护，带来的将是更快的衰退甚至是被淘汰出局，许多企业就是这样销声匿迹的。
以发展民族品牌为己任的娃哈哈，决不排斥学习和引进国外企业的先进技术和管理。国外的企业拥有先进的技术和管理模式，但对中国的市场和地域文化不甚了解，于是中外合资对双方都是极为有益的事。
1996年3月，娃哈哈与排名世界第六、欧洲第三的法国达能集团及一家香港投资银行签订了合资协议，娃哈哈以部分资产为股本，外方以4500万美元现汇作股本。娃哈哈利用这笔巨资进行了高起点的投资，建起了占地300亩，建筑面积达30万平 方米的现代化厂房，从美国、德国、日本、意大利、加拿大等国引进了20世纪90年代国际领先水平的计算机控制全自动生产设备，推出了娃哈哈纯净水、娃哈哈AD钙奶等产品。
大部分企业在合资后，虽短期内能扩大资本，但很快就会被外企控制。外企是想以与中方企业合资，来进一步了解中国市场，作为进入中国市场的跳板。前车之鉴使娃哈哈在合资时以坚持娃哈哈自己的品牌为合作基础，在经营管理上合资公司全部由中方负责，合资公司接纳了全部的娃哈哈员工，没有出现一个员工下岗的现象。
许多中国的合资企业在推出新产品时都打着“洋”品牌的旗号，更有相当一些土生土长的内地企业为了推销自己的产品，把商品名称取成拗口的“洋”名。娃哈哈显然与众不同。
在与达能合作伊始，娃哈哈集团董事长宗庆后就坚持两个“必须”：必须打娃哈哈的品牌，必须由娃哈哈全权管理。而每次宗庆后去法国巴黎的达能开高层董事会议时，企业总部门前都会升起一面五星红旗。
5.非常可乐：扛起民族工业大旗
非常可乐，是娃哈哈值得自豪的一个杰作。
在饮料行业内部，没有人不知道可口可乐和百事可乐。当年百事可乐向可口可乐挑战，百事可乐把希望放在“新一代的选择”上，而当二者联手掌控世界碳酸饮料市场时，没有人会想到未来能够有第三个可乐出现。
就在1998年，当娃哈哈以非常中国人的方式推出非常可乐时，可口可乐的发言人高傲地宣称：我们每一天都在全世界遇到竞争对手的挑战。
6年之后的2004年4月28日，第一批非常可乐登陆美国本土市场，可口可乐着实被“撞了一下腰”。一瓶非常可乐对美国消费者的震动极其强烈和极其深入，甚至超过在中国市场上引起的震动，因为可乐是美国文化的象征。而这一事件也引起了美国学者的极大关注，哈佛大学甚至将娃哈哈的案例写进了哈佛商学院的MBA教案。
往事不堪回首，20世纪80年代可口可乐正式进入中国市场，中国饮料行业发生了深刻的变化。最初是“水淹七军”，即把我国的八大饮料厂冲击掉七家，中国本土饮料企业集体沉沦，其中有许多中国本土企业成为可口可乐等跨国公司的打工仔。而今天，中国本土饮料企业发展壮大，与跨国公司一试高下，娃哈哈则在其中扮演了重要的角色。
目前，非常可乐的销量在国内市场排列第三，紧随可口可乐、百事可乐之后。
娃哈哈品牌运营，实现无形资本升值的成功经验告诉人们：在国际化竞争中，国外企业可能是狼，也可能是纸老虎，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在推出非常可乐时，打出了“中国人自己的可乐”的口号。现在，娃哈哈已经用事实赢得了竞争对手的尊重。
“老板工程”成就扩张路
吉利从一个不知名的民营企业发展为现在的大集团，已经完成了最初的发展阶段。如今的吉利，产业已经覆盖了汽车、摩托车、高等教育、装潢材料，在旅游、饮料业方面均有投资，成为国内着名的民营企业之一。
吉利集团在产业逐渐做大后实施了“老板工程”，将所有权与经营权分开，以一种全新的方式实现了扩张。
所谓“老板工程”，主要包含两层涵义：请资金持有者加盟吉利，与吉利合伙创办子公司或分厂，让有“财”人成为“老板”；请有“才”但缺“财”的人加盟吉利，成为吉利管理人员，靠自己的才华成为“老板”。在新建的分厂、分公司中，吉利集团有的是全资投入，有的是控股、参股。
在“老板工程”实施的过程中，有些有财“老板”仅仅以眼前效益的最大化为惟一追求，产 品的质量意识、管理的科学态度、合作的平等意识均被弱化，从而出现产品的质量问题、企业家族化等一系列问题，成为吉利集团发展壮大的障碍。
为了实施与优化“老板工程”的长远战略，在对“老板”的选择上，吉利强调“四化”，即知识化、年轻化、决策科学化、管理民主化，对已经加盟的“老板”，凡达不到“四化”要求的，吉利会做出适当调整，并采取派驻管理人员、财务人员、质量监督人员参与管理的办法，使分厂、分公司等各部门置于大集团的规范化管理之中。
经过吉利人的共同努力，吉利决策层的新思路已经被吉利的管理层，包括所有投资者所接受。
在举行万辆轿车下线仪式的时候，吉利集团全额投资兴建的宁波美日汽车有限公司已经开始批量生产，其管理层已完全按照吉利决策层的新思路运行。此外，吉利集团独资兴办的两所民办高校——浙江经济管理专修学院和北京吉利大学也开始按照决策层的新思路为吉利和社会培养输送人才。
让足球生钱
力帆集团的资本运营首先在海外寻找突破。
已年过60的力帆集团总裁尹明善总是新点子不断。力推力帆足球俱乐部香港上市时，尹明善很自信地说：“我就是要当第一个‘吃螃蟹’的，在中国把足球俱乐部做成有钱可赚的产业。”
早在1999年，尹明善就在集团内部发行过总额为5000万元的3年期企业债券。在融资方面，尹明善已颇有心得，但是选择力帆俱乐部在海外上市则是力帆的新尝试。
力帆足球俱乐部实际上是一家还很年轻的俱乐部。
2000年6月，重庆力帆集团与寰岛集团开始就转让足球俱乐部一事进行谈判，并于当年8月中旬签订了转让协定，力帆集团以5580万元的价格收购了寰岛俱乐部及所属的各级足球队。
11月12日，重庆力帆足球俱乐部正式挂牌。
对于为何不选择国内资本市场，尹明善说：“现在，在国内买壳上市不见得是件好事。因为能买到的壳大多质量较差，即使买到手了要让证监会批准再融资往往比较困难。再说国内资本市场与全球的资本市场相比，前者是僧多粥少，企业根本吃不饱；而后者却是供大于求，不仅门槛低，融资量也非常大。”
力帆原来锁定的海外资本市场目标有两个：美国和香港。其聘请的财务顾问对法国巴黎百富勤和大富证券经过一年多的对比调查发现，美国投资者对中国经济缺乏了解、信心不足。而香港的众多投资者对内地投资纷纷看好，热情极高，所以最后放弃美国而选择在香港上市。
在中国足坛，那些玩足球的企业，除了赚个名声外，很少有真正赚到钞票的。而力帆却偏偏要用足球生财，难道尹明善有什么“绝技”？
尹明善解释说：“天下的生意是货卖买家。有些宝贝在没有包装出来之前，你白送给人家他还不要。”自从介入足球那天起，尹明善就认识到中国的足球俱乐部要扭亏为盈，必须走上市之路。
因此当他花巨资收购寰岛俱乐部并理清了它的内外关系之后，就开始着手进行相关的海外上市包装工作。只不过一切准备工作均是秘密进行的。
在法国巴黎百富勤和大富证券的参与下，尹明善首先将集团的几家媒体广告公司与俱乐部进行捆绑，并入力帆足球有限公司，通过集约化的模式形成整体，从而使之具备上市的条件和能力。
经过近两年的努力，力帆俱乐部的上市包装工作基本完成，中介公司还拿出了相关的框架和盈利模式。
至于力帆足球有限公司上市的具体时间，尹明善说：“只要我们愿意，随时都可以上市。但 我们考虑的是上市后能融多少资，怎样才能给股民最大的回报。不然，上市就成了一种形式，对足球俱乐部本身的发展也没有任何好处。”
品牌建设与维护
朱保国，这位被誉为“偏执狂”的人，用了短短几年时间，使“太太”药业从一个地区性的新产品发展到目前销售遍及国内200多个城市的全国品牌的民营企业，可谓是一个奇迹。
谁也不会想到，1992年12月，当“太太药业”
(当时名为深圳爱迷尔食品有限公司)悄无声息地成立并小心翼翼地介入保健品行业时，日后却会声名大噪。
1993年，朱保国选择在“三八”妇女节这天把国内第一个女性内服美容保健品推向市场，并起了个完全女性化的名字：“太太口服液”。从此，“太太口服液”这个品牌形象在全国迅速走红，1994年6月，朱保国干脆将深圳爱迷尔食品有限公司更名为深圳太太保健食品有限公司。1995年6月再更名为深圳太太药业有限公司，并在同年7月搬迁到符合GMP要求的新厂房，用制药的要求来生产保健品。
1997年4月8日，“太太”以2.8亿元人民币全资收购深圳海滨制药有限公司，真正进入制药领域。1998年4月，太太药业推出另一个女性保健品——静心口服液。直到现在，“太太”10亿元的年销售额中还有70%来自于保健品。
“太太”的成功与朱保国10年如一日地专注于品牌的建设和维护有很大关系。
1995年7月，太太药业推出以“做女人真好！”为主题的电视广告并在全国播放，一个健康、自信的“太太”形象展现在世人面前。“太太”的专注使“太太”品牌在中国保健品市场成为常青树。
2001年6月8日，深圳太太药业股份有限公司(600380)在上海交易所挂牌，以7000万流通股筹得17亿元资金，打破了国内民营企业上市纪录。
太太药业的上市意味着一家民营企业的“成人典礼”，也意味着资本市场对这支民间药业力量的认可。随后，朱保国通过收购等手段，不断增强“太太”的实力。
太太药业上市之后的首次收购是以1亿多元全资收购了健康药业(中国)有限公司。此次收购包括旗下“鹰牌”商标所有权、珠海生产基地和昆山销售中心。至此，太太药业的保健品品牌继太太、静心之后，又新添一个驰名品牌，产品领域也从女性保健品扩展到洋参制品。
在收购健康药业之前，朱保国对洋参市场及其主要竞争对手进行了多次市场调研，确认“鹰牌”所缺的正是太太药业之所长，太太药业已具备良好的产业基础和品牌经营基础，在OTC、保健品经营方面，对品牌运作、市场策划和销售管理等方面形成了自己突出的竞争优势。
太太药业表示，利用收购后的资源整合效应，用太太药业的管理模式对这个品牌加以运作，降低其经营成本，“鹰牌”的市场价值完全可以得到充分体现，从而给太太药业创造新的利润增长点。
此次太太药业收购健康药业，拓宽了经营领域，降低了公司经营风险。在女性保健品领域，太太、静心已成为全国性的领导品牌，调节血脂类汉林牌清脂产品也于2001年底推向市场。
“鹰牌”的引进，大大拓展了保健品市场空间，并提升了多品牌管理能力，进一步稳固了太太药业在保健品行业的领导地位。
打造核心竞争力
1993年以来，小天鹅实施产品、贸易、资本经营三个并举发展战略，着力探索实施了资本经营“四部曲”。
1.（第一部）：定向募集，明晰产权
1993年11月，对无锡市小天鹅电器工业公司进行整体改制，以定向募集方式设立了无锡小 天鹅股份有限公司，共募集资金l亿元，改制后总股本达10231．4万股。
改制明晰了公司的产权，使公司迈出了资本经营的第一步，给公司带来了新的活力。公司利用募集资金扩大生产规模，与日本松下进行第二期技术合作，联合开发模糊控制洗衣机，使公司技术在同行业中继续保持领先水平。
2.（第二部）：配股权转让，引入海外资本
1995年，公司在拿不到公众股指标的情况下，通过配股权转让形式，把3010．92万股配股权以每股0．10元转让给大中华发展有限公司，并由大中华以每股5．4元的价格认购，共募集资金1．6亿元。
转让配股权是小天鹅第一次探索从资本市场上筹集资金。利用配股募集到的资金，小天鹅与德国博世-西门子公司合资成立了博西威家用电器有限公司，联合开发具有国际一流水准的滚筒式洗衣机。产品投放市场后，销量逐年增加，在滚筒洗衣机市场稳居前三位。
3.（第三部）：境外发行
B股，与国际一流公司合作由于竞争加快了国内市场国际化，国内家电企业纷纷开始多品种经营，集团化发展成为必然趋势。为了加快“同心多元化”发展，小天鹅公司通过发行B股募集资金来加强与国际一流公司的合作。
1996年6月，小天鹅公司成功地向国外投资者发行7000万股B股，共募集资金3．12亿元。
