现在的市场环境已经进入了微利时代，而且平均利润率会越来越低。很多人认为利润是经营层的责任，管理者的责任，如果公司利润下降，那是经营方略、管理手段的失误。如果因此导致员工降薪甚至裁员，员工们还会把一腔怨气洒向经营层。但是，在微利时代，利润实际上不仅仅是管理者的事，它仰赖每一位员工在工作中随时保持利润意识、成本意识，增效节耗、开源节流。没有员工的主动意识，经营层纵有再好的方略与思路，也只能徒叹奈何。
第二次世界大战刚结束，美国福特汽车公司老板亨利·福特便引入了由10名空军退役军官组成的优秀管理小团体。这个10人小团体，在军中服役时就已经探索了一套行之有效的管理方法。空降到福特公司以后，他们强调数字管理，要求每一个部门都进行严格的核算，效益最大化，成本最小化。尤其是财务管理发生了根本性的改变，从过去的成本核算转变为成本控制。福特公司的老员工们看不惯这10个人，认为他们束缚了自己的手脚，嘲讽地称他们为“管理神童”。但是，随着时间的推移，成本观念终于在员工们的心中扎根，逐渐变为他们的自觉行动。福特公司的面貌发生了根本性改变，在汽车市场上站稳了脚步。
许多人在花自己的钱时，很是慎重，会反复砍价，在砍价的基础上，又要挑质量最好的商品。
但是，在公司工作中，他们却会认为，上级增效的要求是对自己加压，削减经费的命令又是与自己为难。他们希望随心所欲地花钱，却不知道这是在侵蚀公司的利润，同时也在损害自己的利益。
北京长江幕墙公司是京城幕墙行业的着名企业，年营业额十多个亿。公司经常对员工进行效益意识的培训。
总裁助理刘钰有一次在一个生产车间看到一名员工没有按照规范摆放工具，马上严肃地要求这名员工纠正。
“你知不知道这样会损害工具的寿命？”
员工回答：“我知道。但是这样放更顺手一些。再说，也不会对工具有大的损害，浪费不了几个钱。”
下班以后，刘钰留下这个车间的所有人员，严肃地讨论了这件事。他说：“公司要求规范地摆放工具，必然有公司的考虑，不是有意增加大家的不便。这件工具并不值太多的钱，使用寿命短上一两个月，似乎也浪费不大。但是，如果每个员工都缺乏成本意识，全公司的浪费就很大，我们今年的工作主题‘效益年’就成了空话。当然，最后就会影响到你们的奖金。
你们不希望看到这种情况吧？”
员工们大受震动。最后，失误的员工扣发当月奖金，车间的负责人受到严重警告。
在一次华为年终颁奖晚会上，面对公司研发浪费非常严重的情况，总裁任正非把那些浪费掉的材料全部分装打包，给每位研发人员发了一份作为奖金。任正非可谓用心良苦，虽然每个员工当时可能有些难受，但是也使他们深受教育：公司的资源是不应该浪费的，员工必须为公司节约！第二年，整个公司用于研发的资金就降了下来，任正非又将所有节省的资金作为奖励发给了员工。
一提到利润，很多人就想着怎样把别人的钱变成公司的钱。但是，因为成本每天都在发生，大家习以为常，因此被我们忽略。实际上，一味向外挖掘和索取利润，不如让每一位员工都增强成本意识，履行节约，这也是增加利润的有效途径。
美国大富翁弗雷德说：“吝惜每一美分，用好每一美分，才是财富增值的源泉。”加拿大渥太华有一家《吝啬家月报》，专门告诉读者怎样省钱。创办者尼克森先生说：“省下一元钱，从感觉上说，往往大于你赚进的一元钱。”
对于公司经营来说，尼克森所说的这种感觉也同样存在，而且有金融学理论的支持。
再看看利润的简单公式：利润收入成本。假设收入为110，成本为100，那么利润为10，利润率（利润/成本）为10％，如果削减1/10的成本，即成本变为90，那么利润上升为20，也就是说，削减一分成本，可以提升一倍利润。而且，利润率上升为20/90，即22.2％，不止是倍增。如果收入增加10，利润率仅上升为20％，不如削减成本的高。不同的利润率，在资本市场上，估价就会明显不同。
在如今的微利时代，向企业内部挖潜显得更为重要。员工应该意识到，成本就是公司的投资，也是可以由公司自行控制的因素，而且，每一位员工都可以参与到这个控制过程中来。节约成本，增加公司的利润，最终也会增加你的薪金。而公司的增长，可以扩大你的发展空间。
在老板盯着成本的时候，无论在哪一个岗位，做什么样的工作，都应该时刻保持成本意识，配合公司的利润增长目标，这也是有效的获得提升之道。说到底，老板喜欢替他省钱的员工。
张华是一家中型公司的新任办公室主任。作为专门为公司各部门服务的部门，张华自然没有利润指标的压力。但是，张华并不这样想。
他发现公司的对外宣传手册，多年的惯例是分春、秋两次印制，每次的数量都不大。宣传手册内容的调整基本都发生在年底。张华根据以往的工作经验知道，如果两次印制并为一次，单本宣传手册的成本会有大幅降低。而且，公司的资料室并未满负荷运营，基本不会增加储存成本。于是张华果断地在春季印制了全年的宣传手册，仅此一项，为公司节约了数千元。
张华还要求本部门的所有员工都增强成本意识。员工们都被张华带动起来，努力挖潜，尽力控制成本。一年下来，成效显着，节约了数十万元成本。
当年公司的营业收入比上一年度并无增长，但利润却增长了20%，而这20％的利润增长，基本是没有利润任务的张华的部门贡献的。老板非常高兴。张华被提升为公司副总，部门的所有员工都多拿了奖金。
零基思维：降成本不降产出
零基思维的精髓在于：保持公司的高效率，谨慎使用每一分钱。所有的钱，都应该使用在有效果的地方。
在降低成本时，务必不能降低产出，不能降低产品或服务的品质。反过来说，在保持产出与品质的前提下，员工应尽量地降低成本。
美国组合国际计算机公司的CEO王嘉廉，全力在公司员工中推行“零基思维”的概念。零基思维认为：过去的做法不一定合理，必须确定公司要做什么，再根据实际需要分配资源。
零基思维是由“零基预算”引申而来。所谓零基预算，是美国德州电器公司提出来的，即本 年度的财务预算不以上一年度的财务预算为基础调整，而是全部重新制订。
美国大型连锁超市沃尔玛，英文全拼是Wal-Mart。按照美国惯例，该公司应该按照创始人山姆·沃尔顿的名字命名为WaltonMart。为什么没有这样做呢？原因之一是，这种拼法少两个半字母，做招牌灯和广告时可以节省成本，并且不影响顾客的记诵。
上海的一家外资超市，某天辞退了一名采购员，理由是该采购员和供货商吃过一次饭，而这是被严禁的。也许这名采购员没有拿任何回扣，但是，“吃人嘴短”，他在进货时就有可能放松成本意识，进同品质货物时，价格可能会有提高。
在如今的微利时代，竞争非常激烈。如果公司员工成本意识很强，同样的产出与品质，却能比别家公司的成本低很多，那么本公司的竞争力无疑大大提升，这在那些不能搞技术垄断的行业更为明显。
比如一项工程，在同等进度、质量的情况下，本公司成本低于其他家，本公司就可以报一个最具竞争力的价格。一项工程如此，多项工程累积下来，就会增加公司的营业额，进而提升公司的行业地位。这样的良性循环对公司的竞争力非常关键，而这仰赖每一位员工的努力。
戴尔计算机公司就是这样把成本优势转变为价格优势，奠定了行业中独一无二的地位。戴尔员工高品质、高产出、低成本的工作，为他们赢得了世人的尊敬，也为他们自身的职业生涯扩展了空间。
微利时代，企业在成本上的竞争力包含两个方面：同样的产出，成本比别人低；同样的成本，产出比别人高。员工应同时注重成本意识和效益意识这两个方面。
成本不可能减到没有。公司和个人不同。当员工下班回家以后，公司所租用的厂房、办公室还在支付租金。电话座机费更是不管员工效益如何都得支付。总之，成本无一时不在发生，无一刻不在发生。
租定了厂房，如果产量不大，就是浪费。而要减少这种浪费，就需要销售人员、生产人员等众多员工的努力，让工厂更多地运转、生产。办公室开着空调，为员工创造了更好的工作环境，但如果没有促使员工提高工作效率，也是一种浪费。在种种给定的成本条件下，提升效率即等于节省成本。
日本的大企业家黑泽原二，在作为普通员工时，经常向上级提出：“请在下班后把公司的办公室借给我用吧！”
上级很奇怪：“借给你干什么呢？”
黑泽原二回答：“为公司加班。因为如果我不加班，办公室也在那儿闲放着，这是一种浪费。”
上级非常感动。
同样的成本，如果产出更高、品质更好，公司的竞争力当然显而易见。每位员工，在成本一定时，都应该尽力给客户提供更好的产品和服务，尽力提供更多的附加价值。不要小看附加价值，它对客户的吸引力非常巨大，因此对于附加价值也要尽心尽力。
台湾塑料大王王永庆，16岁时开米店起家。他的米店价格和别人一样，但是，王永庆把糠、沙、小石子淘洗得干干净净。王永庆还送米上门，并且记下顾客发薪时间、买米时间，到了时候主动送上门。就凭着这些附加服务，王永庆打败了隔壁的日本米店。
美国的超市刚开始时营业时间为早8点到晚10点，后来又调整为早7点到晚11点，有些超市还无论节假日全天候24小时营业。吸引更多的顾客，卖出更多的产品，等于节省了营业成本。在卖场成本固定的情况下，更多的码货，更好的选购通路，都是节约成本的手段。
根据2002年的统计，中国企业的平均利润率为10％15％。很多习惯于粗放经营的企业觉得太低了，而国外大企业则怦然心动。
北京各种类型的超市、连锁店已经遍地开花，但外资还是不断进入。一位主管商业的官员说：
“在本地超市已觉得竞争相当激烈的时候，外资却还是认为市场空间巨大。”
为什么？因为他们的管理模式能让员工们在降低成本的同时，提供更好的服务。
随着入世后的开放进程，国内企业将面临越来越大的成本压力。每一位员工都必须绷紧成本这根弦，在每一个细节上，找到节省成本的方法。这是微利时代公司对员工的必然要求。
降低产品成本的途径
企业要提高经济效益，关键在于加强成本管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。
如中国兵器工业集团河南江河工业公司重视支柱产品——“江河”牌连铸机结晶器铜管的节约挖潜，通过不断改进产品包装，把每一支产品的平均包装成本降低了10多元。每年仅该类产品的包装费用一项，就可节约资金10余万元，有效地提高了产品在市场上的竞争力。
长期以来，“江河”牌结晶器铜管年产量一直保持在近万支，产销量在国内同行业中名列前茅。由于出厂时的产品包装单一，被用户称为“一等产品，二等包装，三等价格”。面对日趋激烈的市场竞争，产品的利润空间越来越小，产品包装已经越来越受到重视。江河公司在采取多种渠道深挖内潜，坚持不懈降成本的同时，为使包装材料费用和装车费用进一步降低，通过市场调查等途径，一改过去那种多年一贯采用的木制包装箱，先后采用“九厘板”、“十一厘板”和硬化纸壳等包装材料制成产品包装箱。在包装出厂时，实行“量体选衣”，考虑产品规格、重量、运输方式、装卸周转次数、路程远近等因素，分别采用不同材质的产品包装箱。实践证明，实行包装“变脸”后，既保证了产品的正常运输，又有效地降低了产品成本。
降低产品成本，可以从以下几个方面着手进行。
1.树立系统整合思想，选择适合的合作伙伴
企业购买原材料、生产产品、出售成品，是一项系统工程。企业不能把降低产品成本看作是企业的孤立行为，而应把走向最终市场供货链条的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。因此，要使产品成本降低，需要整个供给系统的全体成员达成共识，彼此之间建立一种唇齿相依的关系，联合起来、共同努力，切切实实地去降低整个供给系统生产和流通过程的费用，以提高产品竞争能力。供应系统中，任何一个成员的不协调行为，都会影响产品的竞争能力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、经销商等合作伙伴。
2.合理配置和使用资源，提高资源配置效率
企业资源配置包括人力资源、资本资源和自然资源之间的合理比例和各种资源内部的合理结构两个方面。企业要形成一定的生产能力，必须具备各种各样的资源。通过合理配置和使用资源，各项资源才能发生相互作用，不同的资源配置会形成不同的生产能力，创造不同的经济效益。因此，企业必须谋求有效、合理地配置和利用各项资源，提高资源配置效益，才能降低产品成本。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。
3.重视知识因素，开发特有产品
现代社会正处于知识经济时代，在知识经济时代，知识已构成生产要素的重要因素，而且处于主导地位。知识价值在企业生产的产品的总价值中所占的比重不断增加，知识产品成为知识经济时代最有代表性和最有竞争力的产品，成为衡量商品和服务有效性的重要标准。因此，企业应致力于研究、开发新项目，从而拥有发展生产的主动权，从高层次上优化产品结构，增强企业竞争力。应该指出的是，在知识经济的资产结构中，有形资产退居其次，无形资产在企业资产中的比重日益增多，以知识为基础的商标权、专利权、商誉、技术、品牌、信息、 产品创新等无形资产所占的比重日益提高。所以，企业应充分考虑这些无形资产因素。如利用名优品牌，采取品牌扩展策略推出改良产品或新产品，可以节省很多宣传介绍新产品的费用，使新产品能迅速、顺利地打入市场。
4.提高产品质量，减少产品无形损失
