作业往往分散在企业的组织结构中，随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同，认定作业通常可采用以下三种方法，一是绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。二是从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总。三是召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总。第三种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施，而前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。
3.成本归集：汇集和分析相关成本和成本动因
各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中，在本步骤要找出与各项作业相关的资源成本，可以通过现有的计量指标直接进行分配。例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后，根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。
4.建立成本库：按照同质的成本动因将相关的成本入库
一旦选定作业成本动因后，就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。
5.设计模型：建立作业成本核算模型
在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。
6.应用软件：选择、开发作业成本实施工具系统
作业成本管理中需要的比传统会计更丰富的信息，是建立在大量的计算基础上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算工作，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。
7.运行分析：作业成本运行和结果分析
在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因、成本构成的变化等。
8.持续改进：开展相关改进工作以实现增值作业
对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等。
对于企业来说，在了解和掌握作业成本管理的知识技能之后，应勇敢去尝试一下，一定能取得很好的成效。即使失败了，也可以学到很好的经验。我们可以看看Lusitano金融集团运用作业成本法（ABC）的尝试。
Lusitano银行运用ABC是由顾问公司提出来的，其轨迹可追溯到１９８８年。其基本思路是先在银行的一个部门试验，如果成功，它将作为提高工作效率和经营效益的手段在银行进 一步推广。对于许多银行雇员来说，他们并不清楚为什么要推行ＡＢＣ。然而对于高层管理者来说，其目的是非常明确的。此前没有产品成本信息，同时又面临着逐渐增加的竞争而带来的强大的价格压力，而银行在日趋激烈的竞争面前，存在着明显的不适应问题：缺乏管理信息（特别是收益率）；对不同来源的比较信息以及可获得的信息不能及时获得。这些问题引起了高层管理者的高度关注，他们决定采取措施来改善这种状况。
但由于各种原因，他们推迟了ＡＢＣ的实施。比如货币向欧元转变，要解决千年虫问题。但更深层的原因是在部门间有明显的权力或管辖范围之争，尤其在会计部门和行政部门间隔阂很多。通过做工作，大家认为不能陷入谁掌管会计问题的争论中，应站在同一条线上协调ＡＢＣ的执行。一个部门经理总结这种情况产生的原因时说：“对于控制成本和信息系统有两种权力和两种不同的解释。会计部门曾是ＡＢＣ方案的编制机构，他们几乎干预每件事，而现在银行面临更大的变化，这种变化具有不确定性。另外，银行不得不处理以往延续下来的业务，并让其继续下去。”
值得注意的是，银行管理高层未对ＡＢＣ的实施提出明确的建议或承诺，部分原因是他们缺乏相关的知识与理念。就像参与ＡＢＣ项目的一个经理所说的：“他们了解银行，在对世界的真正感受上，他们是银行家，但他们对效率太敏锐。他们感到管理效率是重要的，但因为他们并不知道基本的概念，在此课题中，他们也不提要求。”
尽管存在很多妨碍ＡＢＣ实施的因素，银行还是于２０００年１月决定实施ＡＢＣ。其主要原因是，ＡＢＣ是管理信息系统相关数据的提供者。做此选择的另一个原因是合并，在合并之前必须对成本有更清楚的认识。虽然实施过程持续着，但在实施过程中又出现了一些新问题，主要是：成本分配到作业中的途径、成本目标，以及ＡＢＣ在企业中运用引起的冲突等。
如何分配成本就引发了几个问题：首先，分配哪一类成本？什么成本动因将被用于去分配成本？团队中大多数人认为，应该把所有的成本分配到成本对象中。然而这也会产生主观判断和决策过程中的随意性问题，因为当时的ＩＴ系统没有设计提供此类信息的功能，为某类成本确定适当的成本动因及了解产品总量有很多的困难。其次，何时将成本分配到成本对象中？大家讨论的结果是每月提供一次成本报告。然而大家没有注意到是否应将所有的成本分配到适当的时期以体现配比原则问题。例如，对一次广告活动的成本，大家的意见是不必跨期去分配成本。又如银行在支付给员工报酬时，如何考虑与奖金相关的成本也难以定论。再次，因为没有内部转移价格系统，如何处理集团内部子公司发生的成本？所有这些问题集中起来，就产生了成本分配过程中是否会存在主观性的问题，怀疑产生于管理会计系统的成本信息的精确性。结果大家对ＡＢＣ给管理带来的影响和价值并不清楚，自然对该计划就存在不同程度的困惑。
由于基于新的管理会计系统的成本信息精确性的几个问题一直未解决。２００１年１月，银行决定暂时中止此计划。直到现在，葡萄牙金融部门对ＡＢＣ的运用都未形成制度。这不能不说是一个极大的遗憾。
总结Ｌｕｓｉｔａｎｏ集团的教训，我们可获得实施ＡＢＣ的如下启示：
（1）企业制度的设计者，尤其是企业高层管理人员要知道什么是ＡＢＣ，并且要使其目标明确。Ｌｕｓｉｔａｎｏ集团高层对ＡＢＣ就没有明确的观念，因此目标也非常模糊。
（2）要使ＡＢＣ及其提供的信息的所有员工参与到制度转换中去，并要有明确的部门分工，做到组织严密，分工明确。Ｌｕｓｉｔａｎｏ不仅有些员工对此一无所知，而且部门之间的分工与协调都不成功，实施起来就很困难。
（3）ＡＢＣ的运用要符合行业特点。ＡＢＣ作为一种成本管理方法最早是针对机械制造加工业的，其成本的产生与分配对象比较明确。而金融服务业各个作业之间有时界限不是很分明，想以此提供精确的成本信息有困难。这也是Ｌｕｓｉｔａｎｏ最终放弃的原因之一。
（4）在实施一种新的管理制度时，相关措施一定要跟上，必须建立相适应的配套制度。Ａ ＢＣ是一个巨大的系统工程，要使其发挥作用，企业的整个信息系统必须更新升级，否则就起不到应有的作用。Ｌｕｓｉｔａｎｏ银行为此所做的准备并不充分，这也是其失败的原因之一。
