经济不景气时，企业和员工双方更是有情有义，公司很少辞退雇员，员工也会勒紧腰带，群策群力，帮企业度过难关。另外，日本大多数企业还普遍采取轮岗制，把员工培养成多面手，遇到某种产品滞销，工人不需费力，便能很快转产。企业开工不足时，会解雇临时工，或让正式员工带薪培训，学习新知识、新技术，为转换经营方向提前做准备。
年功序列制，是日本企业凝聚人心的另一重要法宝。日本公司的正式员工，从受雇之日起，每隔一两年职务便会提升一级，待遇也随之提高。在企业干的时间越长，资历越深，职务和收入也就越高。而且日本员工的待遇还有一个显着特点，40岁以前增长慢，50岁以后增长快。到了退休年龄，公司一次发给一个“大红包”，少则数百万，多则数千万，数量相当可观。因此，日本员工从受雇的那天起就像是在爬梯子，必须从第一阶登起，越往上攀越有诱惑力，直到多年的媳妇熬成婆，才能功成身退颐养天年。在这种制度下，员工要中途改行是不现实的，因为即使别的企业容纳了你，还得从头再来，以前所下的功夫全是白费。年功序列制不仅使员工对企业忠心不二，而且也免除了员工内部的窝里斗。实行这项制度，讲究的是先来后到，同时进厂的员工，前10年职务、待遇一般拉不开差距，只有在企业服务多年，才有可能接受领导层单独审核。审核不仅对个人的能力、贡献严格评分，还要经多数员工的认可，否则很难破格提拔。这样，后来者没有“踩着别人往上攀”的机会，先来者也要注意与同事打成一片，员工之间的利益冲突小了，相处自然和谐、默契。
日本人工作节奏快、效率高是举世公认的。长期紧张的生活，使员工承受了巨大的心理压力。
为了稳定员工情绪，日本企业花费了不少心思，琢磨了不少点子，比如有些公司专门设置了“宣泄室”，里面放有经营管理者的仿真模型，专供受委屈的员工踢打解气；一些企业经理甚至与工头提前约好，当着工人的面令其难堪，减少一线员工的抵触情绪……但是真正行之有效，在各企业普遍实行的，还是企业内工会制度。与西方发达国家不同，日本的工会不是跨产业的，多数设置在企业内部。这样，雇员与资方发生争议，很容易在企业内部协商解决。
中国有句名言，“皮之不存，毛将焉附”。日本工会深明此理。它既不与资方闹翻脸，又注重为员工争利益，即使矛盾双方一时达不成协议，工会也会动员员工正常工作，以免延误生产、 两败俱伤。企业内工会，像是“减压阀”，深受劳资双方欢迎。日本很少有旷日持久的罢工，与实行这一制度有很大关系。
以人为本的企业管理制度，使日本企业受益匪浅。但凡事有利亦有弊，由于长期实行终身雇佣制，日本不少大公司患上了“肥胖症”，机构繁多，员工队伍庞大。年功序列制带来了“熬年头”的倾向，对年轻一代员工的吸引力大不如前。早在20世纪80年代初，就有人提出，日本式管理以经济高速增长为依托，一旦经济陷入低迷，这种管理方式就难免走进死胡同。
果然，随着20世纪90年代初泡沫经济崩溃，日本企业管理模式也蒙上了阴影。持续10多年的经济下滑，使一大批日本公司不得不忍痛裁员，近9万多人离开了效力多年的企业。为了求生存图发展，有些公司已着手对管理制度进行改革。比如逐步压缩终身雇员数量，试行定期合同制；设立新的职工业绩量化指标，职务晋升与工作年限不再直接挂钩，大胆提拔锐意进取的年轻雇员，推行欧美国家普遍采用的年薪制等。尽管传统的管理模式遇到前所未有的挑战，但大多数的日本企业家还是坚持认为，不能凭目前经济不景气，就断言它已过时，对既已形成的各项制度，绝不能轻言放弃。
二、发扬人性的优点
要成伟业先从基层做起
华为现在是中国电子信息百强企业，利润率最高、研发投入率最高的通信网络企业，但其曾经是一个名不见经传的民营企业。在短短的十几年间能取得如此巨大的成就，究其原因，就在于其独具特色的、富有活力的人力资源管理。
1．灵活的用人机制
华为在企业内部建立劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能，促进人才的有效配置和激活沉淀，弥补外部劳动市场的不足。通过发现员工的比较优势，最大限度地挖掘员工的潜力。
为干部提供机会，创造能担当重任的条件。高中级干部必须强制轮换，有效防止高中层管理人员在自己管辖的范围内形成局部势力。
2．有效的长短期激励机制华为之所以能够吸引众多人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景；二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。股权分配的主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。华为的股本结构是：
30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有分量地控股，10%20%的低级员工和新员工适当参股。而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”。把崇高的精神追求与切身利益回报紧密结合，是华为文化的最大特征。
3．不惟学历，注重实际才干华为注重提拔高学历的人才，同时也重用有实际才干的人才。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。因此有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得努力，争取进步。
另外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的着名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金(奖励学业优秀的学生)、奖教金(奖励教学有突出贡献的老师)、贷学金(帮助那些经济困难的学生)。
华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念，能够长期服务华为的大批员工。
上岗前的培训，已经成为众多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同。一是时间长，5个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的培训生活，使“生存”下来的人，有种获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入血液。
新员工在正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。为了把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。但由于对人才实行来去自由的政策，如果新员工接受完华为的系统培训，没有为华为创造一分钱的价值就离开了华为，华为明显会受到很大的损失。但是，华为不会干预员工辞职。当然，华为会尽量挽留。如果你执意要走，也不会为难你，更不会克扣你的任何福利、奖金。如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。事实上，华为与新员工都签署有一份协议，协议上有违约方的赔偿办法。不过，华为从来没有向辞职员工要求过任何赔偿。
任正非在《致新员工书》中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望：“实践改造了人，也造就了一代华为人。你想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望你接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。”
任正非以军人特有的风格管理华为。在这种模式的长期运作下，华为人纪律严明，高度自觉。
华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会。会议进行的4个小时之中，从没有响一声呼机、手机。散会后，会场没有留下一片垃圾，干干净净。
华为的优势在于他对人才的重视，从它对人力资源管理这一点就可见一斑。中国人民大学教授彭剑锋这样说道：“在我所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。”
“移民文化”让企业出奇制胜
TCL作为中国家电三大巨头之一颇为引人注目。对于TCL的成功，许多人认为是其“品牌”
和“营销”做得好的缘故。这是个大大的误解。重视人才引进，重视团队建设是TCL成功的真正原因所在。
TCL有中国企业里最典型的“移民文化”。TCL聚集了来自不同地域的英才，就连TCL人力资源总监虞跃明都说很难一下子统计清楚集团下属64家公司中近几年引进的副总以上和相当于副总级别以上的工程师的数量。早在1999年，TCL就已开始了大量引进国内外的高级人才。从1999年12月1日聘请着名职业经理人吴士宏为集团有限公司常务董事、副总裁、信息产业有限公司总经理以来，TCL的人才引进就没有停止过。2000年，TCL移动通信以30万年薪一举招聘到10位国内外博士。
2001年，又以百万年薪请来毕业于美国斯坦福大学的郭爱平博士和原在美国硅谷担任首席科学家的刘飞博士。
2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟TCL。
这些外来的和尚真的把经念好了，人才成为TCL制胜的法宝。许多人认同这样一种评论：
TCL在家电业中有些另类，它是跟随者，更是创新者，往往能够出奇制胜。其中起关键作用的是人才和团队。李东生在谈到TCL的人才战略在企业发展中的作用时认为，企业的竞争很大程度上是人才的竞争，TCL每年50%的增长率如果没有人才的支持是无法实现的。
特别是在企业国际化的进程中国际型经营人才的作用越发重要。
近两年内，TCL还要至少引进1000名高级人才。其中主要是高端的研发技术人才和具有国际经营背景的管理人才。这两类人才，他们的比例大概是3∶2。
很多人质疑：这种“移民文化”影响下的人才队伍还能让TCL在出奇制胜的道路上走多远呢？
如果团队的职业化及规范管理水平不够，即使高度敬业拼搏的团队，也无法带领整个公司取得突破性的成绩。一个企业的快速发展，人才的需求是不同的。有些岗位需要对企业各个方面都非常熟悉的人才能胜任，这样的人才就需要企业内部培养。而有些岗位需要从业务方面来考虑，如果企业想在很短时间内从低端迅速跃至行业领先地位，就应该以外部引进为主。
当然外部引进的前提是人才必须对公司的企业文化和基本价值观要认同，同时引进的时机也非常重要。不管是着名的职业经理人，还是默默无闻的技术专家，对企业来说，适合的才是最好的。
“压力管理”的是与非
在企业经营中，如果人人满足现状，不思进取，最终会坐吃山空。这样的企业必定会走向衰败。王永庆深明此理，从而创立了一套压力管理模式，使台塑人人有压力，时刻不敢松懈。
台塑管理模式里面有一个定目标的逼迫式的压力管理办法，其含义就是在单位制度的管制下，在一定时间内完成指定目标。
在工作中，王永庆的压力管理无处不在。例如，台塑生产部的工人在没有实行5天工作制时，每周必须工作48小时，主管人员每周得工作70小时，而王永庆作为企业最高领导人也以身作则，每周工作100小时以上。
王永庆说：“我们中国人没有基础，如果不努力的话，外国人就看不起。台塑人要深刻地认识到：目前台塑还在发展阶段，还比不上西方发达企业，因此要勤劳奋进，决不放松，才能进一步达到国外先进发达水平。否则，既落后又工作涣散，那必将造成台塑破产。”
有的人也许认为，王永庆的事业规模之所以如此之大，他必然是一个整天逼迫员工争取业绩的人。事实上，王永庆却从来不提业绩。员工跟他在一起的时候，光提业绩，并不能令王永庆高兴，而要通过他“追根究底”的考验，才算合格。
王永庆认为，当你遇到问题的时候，不要先发脾气，先责怪别人，而应该追究问题的本源。
好比一条河流上游浑浊了，你不能只呆在现场自怨自艾，而应该观察河流的上游、源头，才能找出真正的原因。找出原因后，自然可以对症下药。
王永庆追根究底的习惯，使每一名属下深感他的出发点是善意的，是关切自己的，要不然怎么可能问出那么深刻的问题呢？在这样一问一答中，凡是有头脑的、肯研究的员工，自然可以应对如流，给老板留下深刻的印象。要不了多久，即能获得晋升的机会。所以真正的人才是不会被埋没的，反之，抱着混日子心态的员工则永难出头。
当然，台塑的压力管理虽然成绩显着，但是台塑的每个部门的主管和员工也都受到了极大的心理压力。例如，王永庆每天中午都在公司吃60元新台币一盒的快餐，同时进行有名的“午餐汇报”。在“午餐汇报”上，听取各事业主管的汇报，然后提出尖锐细致的问题。为此有的主管患了胃病，于是有人戏称为“台塑综合后遗症”。
当然，对于这一问题，台塑内部的人员也有自己的看法。例如，一位高层人员就认为参加“午餐汇报”本是一种荣誉，能把本单位的研究成果提出并分析，这并不是一件坏事，而是一种 精益求精的自我价值的衡量，也是今后要发展的奋斗目标所在。至于说有思想压力，那是其单位的研究水平还不够高，没有一定的思想准备。但是这种思想压力要不得，要本着共同协商与探讨，自我批评的思想准备，就不会得所谓的“台塑综合后遗症”。
其实，对于王永庆实施的压力管理，许多人都不理解，甚至台塑的员工都说王永庆的做法太没人情味，而王永庆却问什么叫做有人情味？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱。假如这个人不用功、不努力、没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救。不能感情用事，否则会一错再错。感情不能管理企业，否则企业将在市场的竞争中被淘汰。所以在企业用人制度上，不能感情用事，要严格按合理化原则，决不能徇私走后门，严格把好用人质量关。
留住人才要四“给”
许多企业家常感叹“人才无处觅，人才留不住”。难道事实真的如此吗？我个人认为，主要是他们没有做到四“给”。
一是给待遇。对当今企业而言，给待遇要给得有竞争力，就要注意以下两点：
